چشم‌انداز واکسن‌های موفق کووید-۱۹ به رهبران کسب‌وکار در همه جا امیدوار شده است که این همه‌گیری ممکن است سرانجام به نقطه عطف نزدیک شود. و نه یک ثانیه خیلی زود: آدرنالین سازمانی که به بسیاری از شرکت‌ها کمک کرد کارها را به سرعت و به خوبی در روزهای اولیه همه‌گیری انجام دهند، در بسیاری از موارد با خستگی جایگزین شده است.

در این مقاله، درس‌هایی از تجربیات خود و تحقیقات جدید در مورد شیوه‌های سازمانی 30 شرکت برتر ترکیب می‌کنیم تا نشان دهیم که چگونه کسب‌وکارها می‌توانند به بهترین شکل برای آینده سازماندهی کنند. در حالی که هیچ سازمانی هنوز این کد را شکسته نشده است، آزمایشی که در حال انجام است نشان می دهد که شرکت های آماده برای آینده سه ویژگی مشترک دارند: آنها می دانند که چه کسانی هستند و برای چه چیزی ایستاده اند. آنها با تثبیت سرعت و سادگی کار می کنند. و آنها با افزایش توانایی خود در یادگیری، نوآوری و جستجوی ایده های خوب بدون توجه به منشأ آنها رشد می کنند. با پذیرش این اصول – از طریق 9 الزام سازمانی که زیربنای آنها هستند – شرکت ها شانس خود را برای پیشرفت در شرایط عادی بعدی بهبود می بخشند.

خبر بد؟ شرکت ها زمان برای از دست دادن صفر دارند. در یک محیط کسب‌وکار به‌طور فزاینده‌ای که همه چیز را برنده می‌کند و در آن تحقیقات مک‌کینزی  نشان می‌دهد که تا 95 درصد از سود اقتصادی توسط 20 درصد شرکت‌های برتر به‌دست می‌آید، هر سازمانی که به دنبال رویکردهای جدید نیست در زمان قرض‌گیری است.

خبر خوب؟ نه تنها همین کارمندان برتر نکاتی را در مورد اینکه یک سازمان بهتر می‌تواند به نظر برسد، ارائه می‌دهند، بلکه شرکت‌ها در همه جا تشخیص می‌دهند که همه‌گیری یک بار در یک نسل فرصتی برای تغییر ارائه می‌دهد. در واقع، انتقال مورد انتظار – و بله، اجتناب ناپذیر – از حالت بحران کووید-19 امروزی به حالت عادی بعدی، به مدیران ارشد یک فرصت بی‌نظیر ارائه می‌دهد. با در دست گرفتن ابتکار عمل، شرکت ها می توانند “باز کردن قفل” های سازمانی را کشف کنند و سیستم های جدیدی ایجاد کنند که ضد شکننده هستند.¹ انعطاف‌پذیرتر، ارگانیک‌تر، به هم پیوسته‌تر، هدفمندتر و به سادگی انسانی‌تر.²

نیاز به اختراع مجدد

از مدیران در مورد شرکتشان بپرسید و می توانید انتظار داشته باشید که نمودار سازمانی به شما نشان داده شود. جای تعجب نیست. مفاهیم مدیریتی که نمودار سازمانی آنها را به تصویر می کشد – هماهنگی، سلسله مراتب، یک سازمان ماتریسی – همان مفاهیمی هستند که رهبران با آنها بزرگ شده اند و آنها را بهتر می شناسند، همانطور که نسل های قبل از آنها نیز همین را می دانند. نمودار سازمانی اصلی  مربوط به سال 1854 است و برای کمک به راه‌آهن نیویورک و ایری در عصر لوکوموتیو بخار معرفی شد.

چالش در آنجا نهفته است. سازمان‌های امروزی به‌عنوان سلسله مراتب سنتی یا سازمان‌های ماتریسی راه‌اندازی می‌شوند که ریشه‌های آن به انقلاب‌های صنعتی قرن‌های 18، 19 و 20 بازمی‌گردد. در تئوری، این ساختارها خطوط روشنی از اختیارات را از کارکنان خط مقدم به بالا از طریق لایه‌های مدیریتی فراهم می‌کنند. در واقعیت، ساختارهای ماتریسی به اندازه تجارت پیچیده تر شده اند – به حدی که در برخی شرکت ها آنقدر دست و پا گیر هستند که به سختی کار می کنند.

غذای آماده؟ ما نباید انتظار داشته باشیم که این مدل های قدیمی برای شرایط امروزی مناسب باشند. آنها از نظر طراحی مکانیکی هستند و برای حل یکنواختی، بوروکراسی و کنترل ساخته شده‌اند – اهدافی که شرکت‌ها اکنون اولویت دارند: خلاقیت، سرعت و مسئولیت‌پذیری.

پاسخ این نیست که مدل‌های قدیمی را اصلاح کنیم، بلکه باید آنها را با چیزی کاملاً بهتر جایگزین کنیم.

سازماندهی برای آینده (برنده همه چیز را می برد).

برای تعریف «بسیار بهتر» برای سازمان‌ها، ما – همراه با همکارانمان در سازمان McKinsey’s Practice – یک تلاش تحقیقاتی را در سال 2018 آغاز کردیم تا بفهمیم چگونه شرکت‌ها می‌توانند با موفقیت برای آینده سازماندهی کنند. این کار 9 الزام را که در شکل 2 برجسته شده است، شناسایی کرد که معتقدیم سازمان های آماده آینده را از مجموعه جدا می کند.

ما در تلاش هستیم تا افراد دارای معلولیت دسترسی برابر به وب سایت خود را فراهم کنیم. اگر مایل به اطلاعات در مورد این محتوا هستید، خوشحال می شویم که با شما همکاری کنیم. لطفاً به ما ایمیل بزنید: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

شکل 3 درجه ای را نشان می دهد که 30 شرکت برتر ایالات متحده در حال انجام یا در نظر گرفتن اقدامات جسورانه در سراسر الزامات هستند. این شرکت‌ها – که همگی در بین سه شرکت برتر صنعت خود هستند که با کل سود اقتصادی بدست آمده بین سال‌های 2015 و 2019 اندازه‌گیری می‌شود – پیشتاز دنیایی هستند که به طور فزاینده‌ای همه چیز را برنده می‌کند (نگاه کنید به نوار کناری، “برنده همه چیز را می‌گیرد”).

شرکت‌های با عملکرد برتر در حال انجام اقدامات جسورانه در تمام 9 الزام هستند.

سهم 30 شرکت برتر در حال انجام، ¹ و در نظر گرفتن، حرکت جسورانه در برابر 9 الزام سازمانی، %

		حرکات جسورانه 2	طرح ها یا خلبان های جسورانه 3	نه نه
ما کی هستیم	هدف	83	13	4
	مقدار	30	53	17
	فرهنگ	17	53	30
نحوه عملکرد ما	ساختار	10	53	37
	تصمیم گیری	17	40	43
	استعداد	47	43	10
چگونه رشد می کنیم	زیست بوم	83	13	4
	پلتفرم های فنی	73	23	4
	یادگیری	20	60	20

یادداشت

¹ برای اذعان به اینکه صنایع دارای مبانی بازار متفاوتی هستند و با بادهای مخالف و پس‌باد متفاوتی روبرو هستند، 10 صنعت برتر را بر اساس میانگین سود اقتصادی آنها بین سال‌های 2015-2019 اندازه‌گیری کردیم. سپس 3 شرکت برتر از هر صنعت را با همان معیار انتخاب کردیم.

² حرکت جسورانه به این صورت تعریف می شود: 1) شرکتی که جزو اولین شرکت هایی است که یک روش معین را اتخاذ می کند. 2) این عمل منحصر به فرد است و در جای دیگری کپی نشده است. یا 3) این عمل در بیش از 50٪ شرکت مقیاس شده است.

³ طرح های جسورانه به این صورت تعریف می شوند: شرکت به طور فعال در حال برنامه ریزی یا اجرای آزمایشی یک حرکت جسورانه است که در بالا تعریف شده است.

منبع: McKinsey Organization Practice; استراتژی مک کینزی و تمرین مالی شرکتی

مک کینزی و شرکت

همانطور که همکاران ما در استراتژی و تمرین مالی شرکت مک‌کینزی در کتاب سال 2018 خود، استراتژی فراتر از چوب هاکی نشان دادند ، شرکت‌های پنجک برتر برای سود اقتصادی تقریبا 90 درصد از آن را تصاحب می‌کنند. تجزیه و تحلیل جدیدتر  نشان می دهد که این سهم به 95 درصد افزایش یافته است – اساساً تمام بازده های مازاد بر هزینه سرمایه.

بدیهی است که مورد بازبینی یک سازمان و انجام اقدامات جسورانه هرگز واضح تر از این نبوده است. برای اینکه ببینیم شرکت‌ها چگونه می‌توانند هر دو را انجام دهند، اجازه دهید به الزامات سازمانی بپردازیم و راه‌هایی را بررسی کنیم که در آنها به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا به سه سؤال اصلی پاسخ دهند: ما کیستیم؟ چگونه عمل می کنیم؟ چگونه رشد کنیم؟

ما کی هستیم: تقویت هویت

در مقاله مهم خود در سال 1937، “ماهیت شرکت”،³ رونالد کوز، اقتصاددان و برنده نهایی جایزه نوبل، استدلال کرد که شرکت ها برای اجتناب از هزینه های مبادله بازار آزاد وجود دارند. با این حال، با کاهش شدید هزینه‌های تراکنش (که با افزایش اتصال تحریک می‌شود)، این منطق دیگر پابرجا نیست. پس چرا شرکت ها وجود دارند؟

پاسخ هویت است. مردم آرزوی تعلق دارند و می خواهند بخشی از چیزی بزرگتر از خودشان باشند. شرکت‌هایی که فقط بر سود متمرکز می‌شوند، در برابر سازمان‌هایی که هویت قوی ایجاد می‌کنند که نیازهای کارکنان را برای وابستگی، انسجام اجتماعی، هدف و معنا برآورده می‌کند، از دست خواهند داد.

سازمان های آماده آینده این کار را به سه طریق انجام می دهند: هدف خود را روشن می کنند. آنها می دانند که چگونه ارزش ایجاد می کنند و چرا منحصر به فرد هستند. و فرهنگ های قوی و متمایز ایجاد می کنند که به جذب و حفظ بهترین افراد کمک می کند.

امر 1: عمداً موضع بگیرید

سازمان‌های با عملکرد برتر می‌دانند که هدف هم یک عامل متمایزکننده و هم ضروری است. احساس قوی از هدف شرکتی تأیید منحصر به فرد یک شرکت از هویت آن است – دلیل کار⁴ – و هر چیزی را که سازمان از نقطه نظر تاریخی، عاطفی، اجتماعی و عملی مطرح می‌کند، مجسم می‌کند.

شرکت‌های آماده برای آینده تشخیص می‌دهند که هدف به جذب افراد برای پیوستن به یک سازمان، ماندن در آنجا و پیشرفت کمک می‌کند. سرمایه‌گذاران می‌دانند که چرا این ارزشمند است و هدف را در تصمیم‌گیری‌شان فاکتور می‌کند: افزایش سرمایه‌های مرتبط با محیط‌زیست، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) تنها یکی از راه‌هایی است که آنها اذعان می‌کنند که هدف به  روش‌های ملموس با ایجاد ارزش مرتبط است.

با این وجود، تعداد کمی از شرکت ها به طور کامل هدف را مهار می کنند. در نظرسنجی مک کینزی از کارمندان شرکت‌های آمریکایی، 82 درصد گفتند که هدف سازمانی مهم است ، اما تنها نیمی از این تعداد گفتند که هدف آنها تأثیرگذار بوده است. چگونه شکاف را پر کنیم؟ اقدامی برای تعیین هدف شرکت انجام دهید . به واقعی شدن آن برای مردم کمک کنید. این تنها زمانی اتفاق می افتد که کارمندان با هدف شرکت خود آشنا شوند و احساس کنند با آن ارتباط دارند. در حالی که چنین ارتباطاتی را می توان از طریق اقدامات معنادار و نمادین تشویق و تقویت کرد – برای مثال، آمازون یک صندلی خالی را در جلسات برای نشان دادن نقش مشتری در تصمیم گیری ها رها می کند.⁵ -هدف نیز باید در انتخاب ها و رفتارهای ملموس جعل شود. انتخاب CVS Health برای توقف فروش محصولات تنباکو برای دستیابی کاملتر به هدف «کمک به افراد در مسیرشان به سوی سلامتی بهتر» را در نظر بگیرید.⁶

اغلب گفته می شود که “هرجا استعدادهای شما و نیازهای جهان تلاقی می کنند، شغل شما در آنجا نهفته است.” در واقع، زمانی که انرژی‌هایشان به سمت هدف هدایت می‌شود، کارمندان آرزوی بیشتری دارند (و حتی بیشتر عمر می‌کنند). تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد افرادی که می‌گویند در محل کار به هدف خود ادامه می‌دهند، چهار برابر بیشتر  از افرادی که می‌گویند اینطور نیستند، سطح مشارکت بالاتری را گزارش می‌کنند.

هنگامی که هدف در قلب کار متمرکز است، به افراد کمک می کند تا از عدم اطمینان عبور کنند، تعهد را القا می کند، و حتی پتانسیل های بکر بازار را آشکار می کند. سازمان‌های آماده آینده به وضوح بیان می‌کنند که برای چه چیزی ایستاده‌اند، چرا وجود دارند، و از هدف به‌عنوان چسبی برای ارتباط کارکنان و سایر ذینفعان به روش‌هایی استفاده می‌کنند که انتخاب‌های تجاری آن‌ها را آگاه می‌کند.

ضروری 2: دستور کار ارزش خود را تیز کنید

در حالی که همه شرکت ها برای چگونگی خلق ارزش استراتژی دارند،⁷ تعداد کمی می توانند به طور دقیق نشان دهند که چگونه سازمان به آن دست خواهد یافت. در مقابل، شرکت‌های آماده آینده، با ایجاد یک دستور کار ارزشی از این معضل اجتناب می‌کنند – نقشه‌ای که جاه‌طلبی‌ها و اهداف شرکت را به عناصر سازمانی ملموس مانند واحدهای تجاری، مناطق، خطوط تولید و حتی قابلیت‌های کلیدی تقسیم می‌کند. با داشتن چنین تصویری، این شرکت‌ها می‌توانند بیان کنند که کجا ارزش در سازمان ایجاد می‌شود، چه چیزی شرکت را از مجموعه متمایز می‌کند و حتی چه چیزی ممکن است باعث موفقیت آن در آینده شود.

نکته کلیدی این است که از دستور کار ارزش برای تمرکز بر تلاش های سازمان و القای این حس از آنچه واقعاً در هر کارمند اهمیت دارد استفاده کنید. وقتی سازمان‌ها می‌توانند از این وضوح استفاده کنند – دقیقاً بدانند چه چیزی آنها را از سایرین متمایز می‌کند – نتایج قدرتمند هستند و تکرار آن سخت است. در نظر بگیرید که اپل چگونه از ایجاد بهترین تجربه کاربری حمایت می کند. وسواس این شرکت در مورد جلب رضایت مشتریان شامل موارد واضحی مانند طراحی محصول است، اما به نحوه بسته بندی محصولات نیز گسترش می یابد: این شرکت تیم کوچکی دارد که فقط به بسته بندی اختصاص داده شده است تا اطمینان حاصل شود که تجربه باز کردن جعبه واکنش احساسی درست را برانگیخته است.⁸

قدرت یک دستور کار ارزشی روشن تنها در این نیست که به یک شرکت کمک می کند امروز به اولویت های استراتژیک خود دست یابد، بلکه همچنین به سازمان می دهد که چگونه منابع را با تغییر اولویت ها تغییر دهد. به هر حال، شرکت‌های با عملکرد برتر، افراد خود را به‌طور تهاجمی، پویا و به‌طور مستمر بر خلاف اولویت‌های اصلی خود تخصیص می‌دهند، با درک اینکه این فعالیت هم یک موتور اقتصادی و هم قدرت رقابتی بلندمدت است. طبق تحقیقات مک‌کینزی، شرکت‌هایی که اغلب استعدادها را به طرح‌های با ارزش بالا تخصیص می‌دهند  ، بیش از دو برابر بیشتر از همتایان خود در بازده کل سهامداران بهتر عمل می‌کنند.

ضروری 3: از فرهنگ به عنوان “سس مخفی” خود استفاده کنید

علاوه بر داشتن دلیل (هدف) و چیستی (برنامه ارزشی)، شرکت‌هایی که در شرایط عادی بعدی پیشرفت می‌کنند، خود را با فرهنگ خود متمایز می‌کنند – نحوه عملکرد هر سازمانی. فرهنگ مجموعه منحصربه‌فردی از رفتارها، آیین‌ها، نمادها و تجربیات است که به طور جمعی «چگونه کارها را اداره می‌کنیم» را توصیف می‌کند. در میان موفق‌ترین شرکت‌ها، فرهنگ ستون فقرات سلامت سازمانی را تشکیل می‌دهد و باعث افزایش عملکرد پایدار در طول زمان می‌شود: شرکت‌هایی با فرهنگ قوی تا سه برابر بیشتر  از شرکت‌هایی که بدون سهامداران هستند، بازدهی کل به سهامداران را به دست می‌آورند.

نشانه‌های بارز فرهنگ قوی عملکرد شامل رهبرانی است که به طور مداوم رفتارهایی را که شرکت آرزوی آن را دارد انجام می‌دهند، شیوه‌های کاری که برای افراد خارجی برجسته است و احساس تازگی می‌کند، و رویکردهای نوآورانه برای لحظات مهم – همه چیز از حضور کارکنان گرفته تا نحوه برگزاری جلسات. به عنوان مثال، آمازون معروف است که “قانون دو پیتزا” خود را اجرا می کند که هیچ تیمی نباید بزرگتر از دو پیتزا باشد. این قانون از رویکرد خاص شرکت به جلسات پشتیبانی می کند: آنها را کوچک نگه دارید، بدون پاورپوینت، و با سکوت شروع کنید تا به شرکت کنندگان زمان بدهید تا یادداشت مورد نیاز قبل از جلسه را بازخوانی کنند (زمانی که جف بزوس مدیر عامل شرکت از آن به عنوان “سالن مطالعه” یاد می کند). این رویکردها ممکن است عجیب به نظر برسند، اما، در واقع، مستقیماً از یک هدف تجاری ارزشمند پشتیبانی می کنند: کمک به شرکت برای رسیدن به تصمیمات سریعتر و بهتر.

رهبرانی که امیدوارند یک فرهنگ عملکرد قوی ایجاد کنند، باید با پختن «سس مخفی» منحصر به فرد سازمانشان شروع کنند. عنصر اصلی: رفتارهای مشخص و قابل مشاهده که کارکنان در تمام سطوح شرکت به آن پایبند هستند.

تم های گسترده آن را قطع نمی کند. درعوض، رفتارها باید بخشی جدایی ناپذیر از فعالیت های اصلی کسب و کار و وظایف کاری خاص، به ویژه برای لحظات مهم باشد. به عنوان مثال، یک تولیدکننده جهانی، از کارگران طبقه مغازه می‌خواست که نظم عملیاتی را به عنوان شغل همه ببینند. برای ترویج این امر، این شرکت تیم‌های خط مقدم را تشویق کرد تا در شروع هر شیفت به طور خلاصه جمع شوند تا «قوانین طلایی ایمنی» شرکت را بررسی کنند. در نهایت، سازنده مداخلات مناسبی را برای گروه‌های مختلف  کارمندان بر اساس نقش‌ها، اهداف و حتی ذهنیت‌های خاص آن‌ها ایجاد کرد که در غیر این صورت ممکن بود کارمندان را عقب نگه داشته باشد.

فرهنگ نمی تواند فقط در شعارهای نقاشی شده روی دیوارها یا در خطوط امضای ایمیل جذاب وجود داشته باشد. اصول و روش های کار تعریف شده برای ایجاد یک سازمان منسجم و طولانی مدت حیاتی است. و به دستبردکاران فرهنگ هشدار داده می شود – کپی کردن فرهنگ به طرز شیطانی سخت است و در نهایت باید برای هر سازمانی منحصر به فرد باشد. هنگامی که رهبران نوع فرهنگی را که می‌خواهند سازمان تجسم کند انتخاب می‌کنند و می‌سازند، چرخه‌ای با فضیلت ایجاد می‌کنند، استعدادهای مناسبی را جذب می‌کنند که در فرهنگ آنها شکوفا می‌شود، دستور کار ارزش‌شان را باز می‌کند و عملکرد «توربوشارژ» می‌کند.

نحوه عملکرد ما: سرعت را اولویت بندی کنید

از یک سازمان آماده برای آینده دیدن کنید و متوجه خواهید شد که سرعت هم یک دغدغه و هم یک سوگیری فرهنگی است. شما حتی آن را در واژگان شرکت، در عباراتی مانند “افزایش سرعت ساعت”، “نرخ متابولیک” یا “تعصب برای عمل” خواهید شنید. در حالی که بحران COVID-19 سرعت را برای بسیاری از سازمان‌ها در اولویت قرار داده است ، اما مهار سرعت دشوار را نیز تقویت کرده است. هنگامی که سازمان ها هویت خود را تقویت کردند، باید برای سرعت بهینه سازی کنند. مدل‌های عملیاتی باید سریع، زیرک و بدون اصطکاک باشند تا روش‌هایی برای کار ایجاد کنند که چابکی و سادگی را تقویت کند. آنها باید شبکه‌ای از تیم‌های قدرتمند و پویا را قادر سازند تا جیب‌هایی با ارزش را پیدا کنند، از جمله در «لبه‌های» شرکت، جایی که کارمندان به مشتریان نزدیک‌تر هستند.

امر 4: ساختار را به طور بنیادی صاف کنید

از آنجایی که در سال‌های اخیر محیط کسب‌وکار پیچیده‌تر و به هم پیوسته‌تر شده است، بسیاری از شرکت‌ها این تغییرات را در ساختارهای سازمانی خود منعکس کرده‌اند و یک ماتریس پیچیده‌تر را ایجاد کرده‌اند. آنها ناخواسته روی پیچیدگی سازمانی شرط بندی می کنند تا پیچیدگی بازار را حل کنند.

این یک شرط باخت است. در مقابل، سازمان‌های آماده آینده، خود را به گونه‌ای ساختار می‌دهند که آنها را مناسب‌تر، مسطح‌تر، سریع‌تر و به مراتب بهتر در باز کردن ارزش قابل توجهی می‌سازد. هدف آنها از بین بردن سلسله مراتب آنقدر نیست که اهمیت آن را به عنوان یک مکانیسم سازماندهی کاهش دهند. آنها سازمان را مسطح می کنند و ساده ترین ساختار P&L ممکن را اتخاذ می کنند و اهداف تجاری را با مدیریت عملکرد واضح و قوی و مکانیسم های دیگر تقویت می کنند.

Haier، سازنده چندملیتی لوازم خانگی و لوازم الکترونیکی مصرفی مستقر در چین را در نظر بگیرید که از ساختار سلسله مراتبی سنتی فاصله گرفت و به سمت تیم های چابک و نوظهور رفت. با استفاده از یکی از رویکردهای جذاب‌تر که با آن مواجه شده‌ایم، Haier سازمانی است بدون لایه‌ها، بدون روسای سنتی و بدون مدیریت میانی. با این حال این شرکت چیزی جز یک شرکت رایگان برای همه است.

درعوض، هزاران «شرکت خرد» مستقل – تیم‌های کوچک و انعطاف‌پذیر که با انتخاب متقابل تشکیل می‌شوند – بر روی شبکه‌هایی از پلتفرم‌ها و افراد برای دستیابی به اهداف شرکت همکاری می‌کنند. شرکت‌های خرد به سه شکل می‌آیند : واحدهای متحول‌کننده که آرزوی اختراع مجدد محصولات موجود را دارند. واحدهای جوجه کشی که محصولات کاملاً جدیدی ایجاد می کنند. و واحدهای گرهی که سایرین را با محصولات و خدمات جزء پشتیبانی می کنند.⁹

یکی دیگر از رویکردهای جذاب « سازمان مارپیچ » است . در این مدل، گزارش‌دهی به دو خط موازی و مجزا از مسئولیت‌پذیری تقسیم می‌شود – یکی بر ثبات و دیگری بر سرعت. برای دستیابی به حالت اول، یک مدیر قابلیت های عملکرد محور بر مسیر شغلی بلندمدت و توسعه مهارت های یک کارمند نظارت می کند. برای دومی، یک «مدیر ارزش» روبه‌روی بازار، اولویت‌ها را تعیین می‌کند و نظارت روزانه را فراهم می‌کند و اطمینان می‌دهد که افراد می‌توانند به همان اندازه که لازم است برای برآورده کردن اولویت‌ها، انعطاف‌پذیر باشند. این مدل امکان تخصیص مجدد سریع افراد را فراهم می کند در حالی که از سردرگمی گزارش دهی دوگانه سنتی جلوگیری می کند.

چشم انداز آینده ای که این مثال ها نشان می دهد، چشم اندازی است که در آن ساختار سازمانی دیگر بر روی جعبه ها و خطوط تمرکز نمی کند. درعوض، بر روی اتصال متمرکز است – اینکه چه کسی روی چه چیزی با چه کسی کار می کند. سازمان‌های آماده آینده به مدل‌هایی نیاز دارند که در اطراف افراد و فعالیت‌ها طراحی، پرورش و رشد کنند. علاوه بر این، پیشرفت‌های فناوری دیجیتال به این معناست که رؤسا در سال‌های آینده می‌توانند مربیان و توانمندسازهای واقعی شوند – نه مدیران خرد – در دامنه‌های کنترل بزرگ‌تری (نسبت 1:30 مدیر به کارمند قابل تصور است، در مقابل نسبت‌های بسیار کوچکتر). وقتی شرکت‌ها هویت قوی دارند و اولویت‌ها و روش‌های کارشان را آگاه می‌کنند، مسئولیت‌ها و حقوق تصمیم‌گیری روشن می‌تواند کارکنان خط مقدم را برای تصمیم‌گیری در زمان واقعی توانمند کند.

در نهایت، بازاندیشی ساختار به معنای بازاندیشی تیم هاست. بسیاری از شرکت‌ها شبکه‌هایی از تیم‌ها ایجاد کرده‌اند که می‌توانند خارج از ساختارهای فعلی فعالیت کنند، برخی از عملیات‌های حیاتی را به عهده بگیرند و با موقعیت‌هایی که به سرعت در حال تحول هستند مقابله کنند. شرکت‌هایی مانند گوگل از یک رویکرد مدیریتی با مجموع غیرصفر پیروی می‌کنند که در آن توسعه خطوط ارتباطی که در همه جهات اجرا می‌شوند مهم‌تر از گزارش‌دهی روابط است.¹⁰ چنین تیم‌هایی مهارت‌های متقابل کارکردی و طیف وسیعی از تجربه را گرد هم می‌آورند و در عین حال از توشه‌های معمولی که با ذهنیت‌های سلسله مراتبی‌تر همراه است، اجتناب می‌کنند. تیم ها می توانند سریع عمل کنند زیرا انعطاف پذیر هستند. آنها شکل می گیرند، منحل می شوند، شکل می دهند و آزمایش می کنند، همانطور که درس می آموزند، اشتباهات را اصلاح می کنند، و رویکردهای جدید را امتحان می کنند.

ضروری 5: تصمیم گیری توربوشارژ

نظرسنجی اخیر مک کینزی نشان داد سازمان هایی که سریع تصمیم می گیرند دو برابر بیشتر از تصمیم گیرندگان کند تصمیم گیری با کیفیت بالا دارند. سازمان هایی که به طور مداوم سریع و خوب تصمیم می گیرند، به نوبه خود، بیشتر احتمال دارد که از همتایان خود بهتر عمل کنند. با این حال، از هر سه پاسخ دهندگان نظرسنجی، تنها یک نفر گفت که سازمان آنها به طور مداوم تصمیمات سریع و باکیفیت می گیرند .

دستیابی به کیفیت و سرعت پشت سر هم نیازمند کار است. به سیستمی نیاز دارد که تصمیمات را به درستی به مدیران اجرایی، تیم ها، افراد یا حتی الگوریتم های مناسب تخصیص دهد. تیم برتر باید زمان و انرژی خود را بر روی تصمیمات تجاری اصلی که فقط خودش می تواند اتخاذ کند، متمرکز کند، مانند ابتکاراتی که در دستور کار ارزش قرار دارند. در همین حال، سایر رهبران باید زمان بیشتری را صرف تصمیم گیری در مورد تخصیص منابع و استعداد برای آن طرح ها کنند. برای همه باید این باشد که چه کسی روی چه چیزی کار می کند. از طریق مدیریت منابع عقب مانده از بالای خانه، سازمان ها سرعت و کیفیت تصمیم گیری ها را افزایش می دهند.

برای آماده شدن برای آینده، بسیاری از شرکت ها باید حالت پیش فرض خود را با ایجاد یک سوگیری برای اقدام و توانایی تمایز بین تصمیمات مقطعی و قابل واگذاری مجدداً تنظیم کنند. اکثریت تصمیمات باید به پایین ترین سطوح ممکن واگذار شود و به کارمندان در آژانس لبه های شرکت و پاسخگویی در قبال تصمیماتی که مجهز هستند و بهترین موقعیت را برای گرفتن دارند، پاسخگو باشد. به عنوان مثال، بیشتر تصمیمات عملیاتی علی بابا توسط تیم های کوچکی گرفته می شود که از یادگیری ماشین و کاربردهای خلاقانه داده مطلع می شوند.¹¹ مدیران سطح C شرکت بر تصمیمات مقطعی، از جمله تخصیص منابع برای ابتکارات برتر تمرکز می کنند. بسیاری از تصمیمات و فرآیندها به کمتر از نیمی از مراحلی نیاز دارند که مدیران تصور می کنند لازم است. این نوع ساده سازی برای افزایش سرعت تصمیم گیری حیاتی است.

سازمان‌های پیشرو همچنین تعداد تصمیم‌گیرندگان و صداهای انتقادی درگیر در یک تصمیم را حقوق می‌دهند. هر شرکت کننده باید به طور هدفمند شامل شود، با چشم روشنی به حذف «تماشاگران» تصمیم یا دیگران بدون نقش حیاتی در فرآیند. چه کسی رای دارد؟ چه کسی صدا دارد؟ قابل ذکر است، وضوح در این مورد لزوماً به معنای محدود کردن تعداد افراد درگیر یا حذف دیدگاه‌های مختلف نیست. این فقط به معنای اطمینان از وجود دلیل قوی برای حضور هر یک از شرکت کنندگان است.

بحران COVID-19 شرکت‌ها را مجبور کرده است تا تصمیم‌گیری را از سر ناچاری «توربوشارژ» کنند. به عنوان مثال، Sysco، بزرگترین شرکت توزیع مواد غذایی ایالات متحده، کسب و کار اصلی خود را تنها در چند هفته برای ارائه خدمات به بخش خرده فروشی مواد غذایی با استفاده از تخصص خود در زنجیره تامین متمرکز کرد.¹² همانطور که یکی از مدیران یک شرکت دیگر در روزهای اولیه شیوع همه‌گیری گفت: «ما در حال حاضر هر روز یک ماه تصمیم می‌گیریم.» چنین مثال هایی نشان می دهد که شرکت ها عضلات لازم برای تسریع در تصمیم گیری را دارند. اکنون آنها باید این ماهیچه ها را تقویت و منعطف کنند و آنچه را که از بحران می آموزند در فرآیندهای تصمیم گیری مجدد طراحی شده برای آینده جاسازی کنند.

الزام 6: استعداد را کمیاب تر از سرمایه تلقی کنید

دنیای کار به سرعت در حال تغییر است. برخی مشاغل با اتوماسیون جایگزین می شوند در حالی که برخی دیگر با تسهیل پلت فرم های فناوری در سطح جهانی پراکنده تر می شوند. این تغییرات باعث می شود بسیاری از شرکت ها در استراتژی استعدادیابی خود تجدید نظر کنند. شرکت های برتر تلاش خود را بر اساس یک اصل پایه گذاری می کنند: استعداد ما کمیاب ترین منبع ما است. سپس آنها سه سوال اصلی را به صفر می رسانند: به چه استعدادی نیاز داریم؟ چگونه می توانیم آن را جذب کنیم؟ و چگونه می‌توانیم استعدادها را به بهترین نحو مدیریت کنیم تا به دستور کار ارزشی خود برسیم؟

پاسخ به سوال اول (به چه استعدادی نیاز داریم؟) برای شرکت هایی که هنوز برای ایجاد یک دستور کار ارزشی وقت نگرفته اند به طرز شیطانی سخت خواهد بود. تحقیقات ما نشان می دهد که مقدار قابل توجهی از ارزش در سازمان ها به 25 تا 50 نقش مرتبط است که بسیاری از آنها در سطوح ارشد شرکت نیستند. رهبران باید بدانند که این نقش ها چیست. اگر این کار را نکنند، ممکن است استعدادهای برتر را برای نقش‌هایی که نمی‌توانند ارزش زیادی ارائه دهند، هدر دهند.

ایجاد یک مقصد جذاب برای استعدادهای برتر به معنای پرورش تجربه کارکنان فراگیر است. این امر بر ماندن و پیشرفت کارمندان تأثیر می‌گذارد که به نوبه خود بر درآمد شرکت تأثیر می‌گذارد. یک نظرسنجی جهانی اخیر مک کینزی نشان  داد که 39 درصد از پاسخ دهندگان گفتند که به دلیل عدم مشارکت سازمانی، شغلی را رد کرده اند یا تصمیم گرفته اند آن را دنبال نکنند. و دیگر تحقیقات مک‌کینزی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در چارک برتر تنوع نژادی/قومی و تنوع جنسیتی در سطوح اجرایی قرار دارند، به ترتیب 36 و 25 درصد بیشتر  از شرکت‌هایی که در چارک پایین قرار دارند، سودآوری بالاتر از میانگین دارند.

وقتی صحبت از مدیریت عملکرد به میان می‌آید، مدیران ارشد می‌توانند از شرکت‌هایی مانند نتفلیکس بیاموزند که می‌گوید داشتن «ستاره‌ها» در هر موقعیت و هر سطحی را در اولویت قرار می‌دهد. در حالی که این بیانیه ممکن است در یک شرکت دیگر مانند یک شعار توخالی به نظر برسد، برای نتفلیکس یک نیاز ارزشمند را برآورده می کند: فرهنگ بسیار مستقل این شرکت با افراد اشتباه در محل آسیب می بیند. برای کاهش احتمال وقوع این اتفاق، نتفلیکس فعالانه به اجراکنندگان “کافی” مشاوره می دهد .

در نهایت، شرکت‌های آماده آینده می‌بینند که اکوسیستم‌های استعداد اغلب بهترین مدیریت و تخصیص استعدادهای برتر را ممکن می‌سازند. در برخی موارد، شرکت‌ها برای تطبیق بهتر مهارت‌ها با پروژه‌ها، به بازارهای مبتنی بر فناوری تکیه می‌کنند. چنین اکوسیستم‌های استعدادی حتی می‌توانند فراتر از مرزهای سنتی شرکت‌ها برسند. به عنوان مثال، آکادمی شبکه سیسکو آموزش و توسعه مهارت‌های IT خودسرانه را ارائه می‌کند تا دانش‌آموزان را برای طیف وسیعی از نقش‌های مرتبط با فناوری آماده کند و سپس آنها را به فرصت‌های شغلی از جمله با شرکای خارجی مرتبط کند. شرکت کنندگان از فرصت های بیشتری برای پیشرفت شغلی بهره مند می شوند. اما سیسکو نیز با بهره‌برداری از مجموعه‌ای از استعدادهای توانمند با مهارت‌های خاصی که شرکت در اولویت قرار دارد، برنده می‌شود.

چگونه رشد می کنیم: برای مقیاس بسازیم

سازمان‌ها نمی‌توانند به سادگی تصمیم‌گیری در مورد هویت یا مدل‌های عملیاتی خود بگیرند و پیروزی را اعلام کنند. با افزایش اتصال و اتوماسیون، و با تغییر انتظارات نسل‌های جوان، کسب‌وکارها باید برای سازگاری زیرک و مداوم آماده باشند، اگر امیدوارند با هر ثباتی رشد کنند.

انجام این کار مستلزم تعامل مداوم با ذینفعان، فناوری و کارکنان است. بهترین راه برای اطمینان از این امر، استفاده از اکوسیستم پر جنب و جوش از شرکای خارج از مرزهای سنتی شرکت، ساختن پلتفرم های فناوری غنی از داده است که از رشد و نوآوری پشتیبانی می کند، و سرعت بخشیدن به یادگیری برای تقویت موتور استعدادی که برای موفقیت نیاز دارند.

امر 7: دیدگاه اکوسیستمی را اتخاذ کنید

در سال 2014، تسلا تصمیم به ظاهر رادیکالی گرفت تا پتنت های خود را منبع باز کند و شرکت های دیگر را به استفاده از مالکیت معنوی خود تشویق کند. در نگاهی به گذشته، این انتخاب یک مدل درخشان از تصمیمات اکوسیستم محور است که همه شرکت های آماده آینده باید اتخاذ کنند. تسلا تشخیص داد که بدون شرکایی که می‌توانند ایستگاه‌های شارژ بسازند و خدماتی را برای ایجاد زیرساخت برای پشتیبانی از خودروهای الکتریکی ارائه دهند، نمی‌تواند رشد کند. تسلا با قرار دادن خود در مرکز اکوسیستم رو به رشد شرکا، زمینه را برای رشد انفجاری خود فراهم کرد.

سازمان‌های آینده‌نگر چنین مثال‌هایی را به دل می‌گیرند و تشخیص می‌دهند که درک سنتی درباره چیستی یک سازمان و مرزهای آن در کجا قرار دارد در حال تغییر است. تفکر قدیمی تماماً در مورد به دست آوردن اهرم و کنترل زنجیره تامین بود. با این حال، به طور فزاینده ای ارزش از طریق شبکه هایی ایجاد می شود که در آن شرکا داده ها، کدها و مهارت ها را به اشتراک می گذارند. جایی که جوامع کسب و کار با هم ارزش و ضد شکنندگی ایجاد می کنند.

درک اساسی که شرکت‌های برتر پذیرفته‌اند (و عقب‌مانده‌ها برای پذیرش آن تلاش می‌کنند) این است که منابع ارزش دائماً در حال تغییر خواهند بود – به روش‌هایی که صرفاً توسط کسب‌وکار سنتی و اصلی یک شرکت قابل استفاده نیست. شرکت‌های موفق باید در محو کردن مرزها برتری داشته باشند، به جای دیدگاه مکانیکی، دیدگاه سیستمی را در نظر بگیرند و از سیالیت در برنامه‌های ثابت استقبال کنند.

سازمان‌های آماده آینده، شرکا را به‌عنوان امتداد خودشان می‌بینند. این روابط دارای مرزهای متخلخل و سطوح بالایی از اعتماد و وابستگی متقابل برای به اشتراک گذاشتن ارزش است و به هر شریک اجازه می دهد تا بر آنچه که بهترین انجام می دهد تمرکز کند. برای مثال، آمازون با راه‌اندازی یک برنامه تحویل آخرین مایل که به کارمندان با عملکرد برتر پول اولیه، ون اجاره‌ای و آموزش ارائه می‌کرد، تشکیل استارت‌آپ‌های جدید تحویل را تشویق کرد. در حالی که این شرکای سیستم تحویل، خوداشتغال هستند، آمازون آنها را هم به عنوان توسعه اکوسیستم لجستیک خود و هم شکل جدیدی از مشارکت داخلی می بیند.¹³

برای توسعه بهتر ضد شکنندگی که به شرکا در شوک های جوی کمک می کند، مشارکت ها باید در درازمدت ایجاد شوند. به عنوان مثال، JLABS جانسون و جانسون پشتیبانی و منابعی را در مورد انطباق، بازارها، علم و موضوعات دیگر برای استارت‌آپ‌های امیدوارکننده فراهم می‌کند. با انجام این کار، شرکت از کارآفرینان در “خط مقدم شکننده نوآوری” حمایت می کند و روابط خود را با آنها توسعه می دهد.¹⁴ به جای روابط تجاری، برد و باخت، مدل‌هایی مانند این، مشارکت‌هایی را می‌پذیرند که با انگیزه موفقیت مشترک همراه هستند.

ضروری 8: ساخت پلتفرم های فناوری غنی از داده ها

شرکت های آینده نگر داده ها را جدی می گیرند. برای آنها، داده ها صرفاً در مورد گزارش دادن آنچه در کسب و کار اتفاق می افتد یا پاسخ به یک سؤال تجاری نیست. داده کسب و کار است .

ظهور نتفلیکس نمونه‌ای است، همانطور که در تبدیل آن از یک ارائه‌دهنده پستی کوچک دی‌وی‌دی به یک پلتفرم جهانی چندوجهی، سرویس پخش و ایجاد محتوا نشان داده شد. نتفلیکس با استفاده از داده های کاربر خود در الگوریتم های قدرتمندی که موتور توصیه آن را ایجاد کرده است، به رشد خود دست یافت.¹⁵ سیستم توصیه‌کننده این شرکت اکنون 80 درصد از زمانی را که مشتریان صرف پخش محتوای Netflix می‌کنند را تشکیل می‌دهد.¹⁶ شرکت‌های آماده آینده می‌دانند که داده‌ها می‌توانند به طور مداوم تصمیم‌ها و دستور کار ارزش را به روش‌های غیرمنتظره و در عین حال امیدوارکننده تقویت کنند.

برای استفاده حداکثری از داده ها، سازمان های پیشرو باید مجموعه پیچیده ای از وظایف را انجام دهند. آنها باید رویکردهای قانع‌کننده‌ای برای مدیریت داده ایجاد کنند، فرآیندها را به‌عنوان برنامه‌های مدولار طراحی مجدد کنند، از مزایای فناوری مبتنی بر ابر مقیاس‌پذیر بهره ببرند و همه این‌ها را از طریق بودجه‌های فناوری هزینه متغیر که به‌صورت پویا تخصیص مجدد می‌شوند، پشتیبانی کنند. با استفاده از توانایی داده ها برای اتصال و مقیاس، این شرکت ها قادر خواهند بود محصولات، خدمات و حتی مشاغل جدید را در چرخه های انتشار و ارتقاء سریع توسعه دهند – همانطور که تسلا چندین بار در سال محصولات خود را از طریق هوا به روز می کند.¹⁷

الزام 9: تسریع یادگیری به عنوان یک سازمان

استفاده از رویکردهای جدید به داده ها به مهارت های DevOps مدرن و همچنین قابلیت های دیگری نیاز دارد که برای اکثر رهبران جدید خواهد بود. این امر بر فوریت آخرین الزام سازمانی تأکید می کند، چیزی که به رفتن دیگران کمک می کند: تسریع در یادگیری. شرکت ها باید به درستی یاد بگیرند تا موتور استعداد خود را تقویت کنند و نیروی کار قدرتمندی ایجاد کنند که به هنر “شکست سریع، یادگیری، تکرار” مسلط باشد.¹⁸ شرکت‌های با عملکرد بالا ذهنیت یادگیری مستمر را ترویج می‌کنند که افراد را تشویق می‌کند و از آنها حمایت می‌کند تا خودشان را برای برآوردن نیازهای در حال تغییر وفق دهند و دوباره اختراع کنند.

رسیدن به این سطح مستلزم القای ذهنیت رشد، کنجکاوی و آمادگی برای آزمایش و شکست است. ساتیا نادلا، مدیر عامل مایکروسافت، آن را به عنوان آزمایش فرضیه توصیف می کند. نادلا می‌گوید: «به‌جای گفتن «من ایده‌ای دارم»، «اگر می‌گویید، «من یک فرضیه جدید دارم، چه می‌شود، بیایید آن را آزمایش کنیم، ببینیم معتبر است یا نه، بپرسیم چقدر سریع می‌توانیم آن را تأیید کنیم». و اگر معتبر نیست، به سراغ بعدی بروید.»¹⁹ این رویکرد، و فشار اساسی شرکت برای تغییر ذهنیت جمعی خود از «همه چیز را بدانم» به «همه چیز را یاد بگیر»، نمادی از یک سازمان یادگیرنده است.

محیط های آزمایش و یادگیری، رشد شخصی و بهبود شتابان را برای کارکنان تشویق می کند. آنها می توانند به نوآوری سودمند دامن بزنند، همانطور که توسط سیاست معروف “20 درصد زمان” گوگل مشهود است که کارمندان را تشویق می کند تا در 20 درصد مواقع بر روی ایده های خود برای گوگل کار کنند (این رویکرد به ایجاد Gmail و Google Maps کمک کرد).²⁰ ارزش واقعی در چنین برنامه‌هایی این است که به سازمان پیام می‌دهند که یادگیری، آزمایش و نوآوری بخشی از کار روزانه همه است، نه چیزی که در یک گروه تخصصی دیگر انجام می‌شود.

از آنجایی که مؤسسات آموزشی سنتی به تنهایی نمی توانند مهارت های مورد نیاز شرکت ها را ارائه دهند، سازمان ها باید به درون خود نگاه کنند. شرکت‌های آینده‌نگر به‌جای ایجاد برنامه‌های متمرکز و یکپارچه که افراد قبل از بازگشت به شغل روزانه خود در آن شرکت می‌کنند، سفرهای یادگیری را توسعه می‌دهند که ترکیبی از محتوای اصلی و فردی دارد که در زمان نیاز مردم و در مقیاس لازم ارائه می‌شود.²¹ و مطابق با درس های آموخته شده در طول همه گیری، این برنامه ها باید در محیط های کاری مجازی امروزی کار کنند .