آینده ساختار و فرهنگ سازمانی

پل مایرز MBA
22 مارس 2020

آینده ساختار و فرهنگ سازمانی
بحث در مورد ساختار و فرهنگ سازمانی برای پیش بینی اینکه چگونه برای نسل بعدی خواهد بود
تیم کاری در حال خندیدن با کامپیوتر – آینده ساختار و فرهنگ سازمانی اثر پل مایرز
عکس پریسیلا دو پریز در Unsplash
ساختار یک سازمان بینش هایی را در مورد یک سازمان و هماهنگی کاری کسب و کار ارائه می دهد.
در حالی که فرهنگ یک سازمان بینش هایی را در مورد افراد و الگوهای رفتاری کسب و کار فراهم می کند.
هدف این مقاله این است که خوانندگان را قادر سازد تا:
درک ساختار سازمانی و هدف سازماندهی
بین اجزای ساختار سازمانی تمایز قائل شوید
یک نمای کلی از انواع جدید طراحی سازمانی ارائه دهید
فرهنگ سازمانی را تعریف کنید
اهمیت فرهنگ و عناصر اساسی را درک کنید
ارزش های فرهنگی در حال تغییر سازمان ها را درک کنید
برای پیش‌بینی اینکه ساختار و فرهنگ سازمانی برای نسل آینده چگونه خواهد بود، اجازه دهید ابتدا به آن نگاه کنیم.
ساختار سازمانی
طراحی ساختار شرکت شامل فرآیند سازماندهی و عملکرد مدیریت است که نقش مهمی در موفقیت شرکت دارد.
ساختار نحوه عملکرد یک کسب و کار و عملکرد کلی آن را تعیین می کند. یک ساختار تعریف شده اجازه می دهد تا وظایف فرآیندهای مختلف به وضوح به بخش ها و کارکنان مختلف تخصیص داده شود.
پس سازمان چیست؟
سازمان مجموعه ای از افراد است که برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی با یکدیگر همکاری می کنند.
همچنین، اگر مردم بدانند نقشی که باید در فعالیت‌های تعاونی ایفا کنند – چگونه نقش‌هایشان با یکدیگر مرتبط است، مؤثرتر با هم کار خواهند کرد.
طراحی و حفظ سیستم نقش ها کارکرد مدیریتی بنیادی سازماندهی است.
برای اینکه یک سازمان وجود داشته باشد و برای مردم معنادار باشد، باید دارای:
درک روشنی از وظایف یا فعالیت های اصلی درگیر
حوزه مشخصی از اختیار یا اختیار به طوری که فرد مسئول بداند چه تصمیماتی می تواند برای دستیابی به نتایج بگیرد.
هنگامی که “ساختار نقش ها” ایجاد شود، سازماندهی می تواند عمل کند:
گروه بندی فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف، انتساب هر گروه به یک مدیر/سرپرست با اختیار لازم برای نظارت بر آن.
چرا ایجاد ساختار مهم است؟
ساختار سازمانی موارد زیر را بیان می کند:
شفافیت محیط، به طوری که
همه می دانند چه کسی چه کاری انجام می دهد و چه کسی مسئول چه نتایجی است
موانع عملکرد ناشی از سردرگمی و عدم اطمینان را از بین می برد
یک شبکه ارتباطی تصمیم گیری ایجاد می کند
توسعه تاریخی به ساختار سازمان ها
قبل از انقلاب صنعتی، مشاغل کوچک و کمتر پیچیده بودند. انقلاب صنعتی آن را تغییر داد و تولید و فروش را به صورت انبوه منفجر کرد:
سازمان ها رشد کردند، پیچیده تر شدند و نیاز به راه هایی برای مدیریت بهتر کسب و کار را برانگیختند
رویکردهای اولیه مدیریت بر ساختار سازمانی به عنوان کلید مدیریت اثربخش متمرکز بود
تئوری بوروکراسی وبر تصریح کرد که مدیریت مؤثر و کارآمد کسب و کار مستلزم تقسیم کار، سلسله مراتب و قوانین رسمی است.
مدیریت اداری فایول نکات مشابهی را پیشنهاد کرد و به اقتدار، تمرکز، وحدت و زنجیره فرماندهی اشاره کرد.
ساختار سازمانی تعریف شده است
طبق نظر هیت (2008)، ساختار سازمانی را می توان به صورت زیر تعریف کرد:
“ترتیب رسمی وظایف در یک شرکت و اغلب یک مفهوم سلسله مراتبی است.”
ساختار سازمانی نحوه عملکرد و عملکرد سازمان را تعیین می کند. ساختار اشتباه می تواند مانع موفقیت کسب و کار شود.
ساختار اجازه می دهد تا مسئولیت های عملکردها و فرآیندهای مختلف، به وضوح به بخش ها و کارکنان مختلف تخصیص داده شود.
یک ساختار سازمانی مؤثر می‌تواند روابط کاری را در سطوح مختلف تجاری در یک سازمان تسهیل کند
Worthington & Britton بیان کردند که ساختار سازمانی به آن اجازه می دهد:
دستیابی به اثربخشی در استفاده از منابع
نظارت بر عملکرد سازمان را فعال کنید
از مسئولیت پذیری فردی اطمینان حاصل کنید
ضمانت هماهنگی بین بخش های مختلف شرکت
ابزاری کارآمد و مؤثر برای ارتباط سازمانی ارائه دهید
افزایش رضایت شغلی، با فرصت هایی برای پیشرفت
با شرایط متغیر ناشی از تحولات داخلی یا خارجی سازگار شوید
انتخاب مناسب ترین ساختار برای یک کسب و کار بر عهده مدیریت ارشد است. وظیفه آنها اجرای ساختاری است که:
ظرفیت و توانایی سازمان را برای رقابت بهینه می کند
ارزش ایجاد می کند
خدمات به مشتریان را بهبود می بخشد
اهداف سازمان را همسو می کند
طراحی ساختار سازمانی
عوامل زیر می توانند بر طراحی ساختاری یک سازمان تأثیر بگذارند:
اندازه سازمان، صنعت و بخش
ماهیت و ترکیب کارکنان آن
وظیفه (های) آن
محیط زیست
سبک و فرهنگ تثبیت شده
اصول سازماندهی
برخی از اصول یک سازمان در صورت اجرا باید به ساختار و عملیات سازمان کمک کند به شرح زیر است:
وحدت اهداف | وحدت فرماندهی | اصل اسکالر
محدوده کنترل
هیئت نمایندگی | مسئولیت | تخصص (تقسیم کار)
اجزای ساختار یک سازمان به دو صورت است:
پیکربندی ساختاری
عملیات سازه ای
بیایید به هر یک از این اجزا نگاه کنیم:
№ 1 – پیکربندی ساختاری / تقسیم کار: میزانی است که کار سازمان به وظایف مختلف تقسیم می شود.
№ 2- پیکربندی ساختاری/حوزه کنترل: هیچ مدیری نمی تواند بر همه کارکنان یک سازمان نظارت داشته باشد، بنابراین مهم است که تصمیم بگیرید یک مافوق چه تعداد زیردستان را می تواند به طور موثر مدیریت کند.
تعداد دقیق زیردستان به عوامل اساسی بستگی دارد.
اگرچه، قاعده کلی معمولاً چهار تا هشت زیردستان در سطوح بالا و هشت تا پانزده نفر در سطوح پایین سازمان است.
محدوده کنترل
هشت عامل زیر می تواند تعداد و فراوانی یک مدیر با رابطه زیردستان را تعیین کند:
آموزش زیردستان
شفافیت تفویض اختیار
وضوح طرح ها
نرخ تغییر
استفاده از استانداردهای عینی
تکنیک های ارتباطی
میزان تماس شخصی
تغییر بر اساس سطح سازمان
سلسله مراتب – تمرکز و عدم تمرکز
وقتی اختیار تفویض می شود، گفته می شود که غیرمتمرکز است. تمرکززدایی به موارد زیر بستگی دارد:
داشتن مدیران توانمند در سراسر سازمان
خط مشی ها و رهنمودهایی برای هدایت اقدامات آنها
تمرکز برعکس است – مدیران ارشد همه تصمیمات را می گیرند
زمانی که یک سازمان نسبتا کوچک است، تمرکز تنها گزینه است
مزایای تمرکززدایی
زیردستان و مدیران خردسال فرصت مشارکت در تصمیم گیری را دارند، بنابراین احساس کنید بخشی از جهت گیری سازمان است.
آموزش خوب برای مدیران جوان
مدیران جوان را تشویق می کند تا در قبال تصمیمات خود مسئولیت پذیر باشند
مدیران خط بار تصمیم‌گیری معمولی ندارند و آزادند که روی مسائل مهم‌تر تمرکز کنند
اجازه می دهد تا تصمیمات به سرعت و نزدیکتر به نقطه تاثیر گرفته شود
معایب تمرکززدایی:
کنترل و هماهنگی برای مدیریت ارشد دشوارتر است
اگر تمرکززدایی موفق شود، نیازمند یک سیستم ارتباطی قوی است
اگر افراد به جای اهداف سازمانی بر اهداف خود تمرکز کنند، خطری است
دستیابی به تمرکززدایی دشوار است و ممکن است به سازمانی آسیب جدی وارد کند که در آن مدیران آموزش دیده یا توانایی ندارند
رویکردها به ساختار سازمان ها
انواع ساختار سازمانی رسمی/بخشی عبارتند از:
بخش بندی عملکردی
بخش بندی محصول
بخش بندی جغرافیایی
بخش بندی بخش
بخش بندی ماتریس
بنابراین اجازه دهید هر یک از این موارد را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم:
№ 1 – سازمان عملکردی: برای سازمان‌ها معمول است که خود را در خطوط عملکردی بر اساس عملکردهای اصلی مانند بازاریابی، مالی، منابع انسانی و فروش و غیره ساختار دهند.
مدیران باید اجازه داشته باشند که برای آن وظیفه، یعنی اختیار عملکردی داده شده، تصمیم بگیرند.
№ 2- دپارتمان سازی عملکردی: مزیت اصلی این نوع سازمان این است که افراد را بر اساس تخصص فنی و تخصصی در کنار هم قرار می دهد و هماهنگی کل شرکت را تسهیل می کند.
عیب عمده این روش این است که می تواند باعث رشد علایق بخشی شود که ممکن است برای نیازهای سازمان مضر باشد.

نمونه ای از دپارتمان سازی تابعی f
№ 3 – بخش بندی محصول: شکل دیگری از ساختار گروه بندی بر اساس محصول است. این در سازمان های بزرگ با محصولات متنوع محبوب است.
مزیت اصلی این است که می تواند با گروه بندی تخصص، فناوری تخصصی، در یک واحد اصلی، بهتر با تغییرات تکنولوژیک مقابله کند.
نقطه ضعف اصلی این است که هر مدیر ممکن است گروه محصول خود را به گونه ای تبلیغ کند که مشکلاتی را با بخش های دیگر ایجاد کند.
№ 4- دپارتمان سازی جغرافیایی: یک شکل محبوب بر اساس جغرافیایی گروه بندی می شود. یک مدیر منطقه ای مسئول یک منطقه است. مزایای اصلی عبارتند از:
آگاهی از شرایط محلی وجود دارد که تصمیم گیری را تسهیل می کند و باید منجر به خدمات بهتر به مشتریان در سطح محلی شود
اگر کارخانه های تولید و مونتاژ محصولات در مجاورت آنها قرار داشته باشند، این امر باید هزینه های حمل و نقل را کاهش دهد.
این می تواند زمینه آموزشی مفیدی را برای مدیران قبل از مشارکت در سطح مدیر کل فراهم کند
عیب اصلی آن تا حدی است که مدیریت در سطح محلی انجام می شود، این ممکن است مشکلات بیشتری را برای کنترل مدیریت ارشد ایجاد کند.
№ 5- ساختارهای مختلط: با توجه به افزایش پیچیدگی و اندازه سازمان ها، شرکت ها ساختار ترکیبی را انتخاب می کنند که مزایای دو یا چند عملکرد مانند امور مالی یا منابع انسانی را با هم ترکیب می کند.
اولین مورد از این ساختارهای مختلط، ساختار تقسیم‌بندی شده است، دومین ساختار ماتریسی است.
تقسیم بندی شده – در این ساختار، سازمان بر اساس محصول و/یا جغرافیا بر اساس تقسیم بندی تقسیم می شود.
هر بخش به شکل عملکردی اداره می شود
برخی از وظایف کلیدی در دفتر مرکزی شرکت باقی می مانند
به طور کلی می توان دریافت که این نوع ساختار سازمانی شرکت های بسیار متنوعی است که در سطح بین المللی فعالیت می کنند
ساختار ماتریسی – این نوع جدیدی از ساختار است که در نتیجه مشکلات هماهنگی در صنایع پیچیده مانند هوافضا به وجود آمده است.
یک ساختار ماتریسی معمولاً شکل عملکردی ساختار را با ساختار مبتنی بر محصول ترکیب می کند.

نمونه ساختار ماتریسی توسط نویسنده
مزایای ساختار تقسیم بندی شده یا ماتریسی
توجه بر الزامات گروه پروژه متمرکز است که به روشن شدن اینکه چه کسی مسئول موفقیت یک پروژه است کمک می کند.
مدیران کارکردی را تشویق می‌کند تا نقش مشارکت‌کننده خود را در تلاش‌های مولد سازمان درک کنند – امپراتوری‌سازی فردی را که می‌توان در شکل عملکردی ساختار یافت، خنثی کرد.
همانطور که مدیر پروژه با مشتری معامله می کند منجر به حسن نیت مشتری می شود
زمینه آموزشی مفید برای مدیران کل بالقوه به عنوان سمت مدیر پروژه شامل طیف گسترده ای از مسئولیت ها است.
معایب ساختار تقسیم بندی شده یا ماتریسی
تضادهای بالقوه می تواند در مورد تخصیص منابع و تقسیم اختیارات بین گروه های پروژه و متخصصان عملکردی ایجاد شود.
امکان تقسیم وفاداری بین اعضای تیم های پروژه در رابطه با مدیر پروژه خود و مافوق عملکردی آنها را ایجاد می کند.
ممکن است مدیریت عملکردی از کار خود غافل شود و به مدیر پروژه/تیم اجازه دهد همه چیز را به عهده بگیرد
شرایط ساختار سازمانی
یک سازمان رسمی زمانی وجود دارد که دو یا چند نفر برای رسیدن به یک هدف مشترک گرد هم می آیند. ساختار این سازمان را می توان به روش های زیر بررسی کرد:
№ 1- سازماندهی خط: زنجیره فرماندهی که هر سطح را به هم متصل می کند:
اقتدار را با حق فرماندهی و دستور دادن خط بکشید
این ساختار در قلب یک سازمان قرار دارد
№ 2a- سازمان کارکنان: با رشد یک کسب و کار، مدیران خط قادر به مقابله با افزایش حجم کاری (دستیاران کارکنان) نیستند، و متوجه می شوند که سازمان در حال رشد به تخصص دیگری نیاز دارد (متخصصان کارکنان)
پشتیبانی سازمان کارکنان از دستیاران کارکنان و متخصصان ستادی تشکیل شده است
دستیاران کارکنان از مدیران خط حمایت می کنند و بخشی از حجم کار را بر عهده می گیرند
№ 2b- سازمان کارکنان: متخصصان ستادی برای تخصص خود استخدام می شوند
سازمان کارکنان دارای اختیارات کارکنان است – حق کمک (دستیاران کارکنان) و حق مشاوره (متخصصان کارکنان)
آنها قدرت تصمیم گیری یا دستور دادن را ندارند
№ 3- سازمان شبکه ای: این نوع ساختار ساختاری است که هسته کوچکی از فعالیت های تجاری را حفظ می کند اما بیشتر وظایف خود را برون سپاری می کند.
یک فلسفه عقلانی وجود دارد که سازمان های دیگر به دلیل تخصص خود در این زمینه می توانند فعالیت ها را به مراتب بهتر و با هزینه کمتر انجام دهند.
هسته سازمان بر این شبکه نظارت، کنترل و هماهنگ می کند تا اطمینان حاصل شود که عملیات به عنوان یک کل به طور موثر عمل می کند.
به جای سلسله مراتب اختیارات، شبکه توسط یک سری قراردادها کنترل می شود که عملکرد را مشخص می کند
در حالی که هر شرکت باید سطحی از عملکرد را داشته باشد، برای انجام آن باید استقلال کامل نیز داشته باشد.
№ 4- سازمان خوشه‌ای: این نوع ساختار کارکنان بخش‌های مختلف کسب‌وکار را با هم در «خوشه‌ها» گروه‌بندی می‌کند:
بدون سلسله مراتب رسمی – کارمندان به عنوان بخشی از تیم های پروژه بر اساس خود مدیریتی عمل می کنند
خوشه به عنوان یک مرکز سود عمل می کند، بنابراین مسئول عملکرد BU خود است
خوشه ها توسط حوزه های عملکردی سازمان پشتیبانی می شوند
№ 5 – سازمان با عملکرد بالا: به دنبال افزایش انگیزه کارکنان با ایجاد تیم های خودگردان است:
این تیم ها این اختیار را دارند که مسئولیت پذیرفته و در مورد نحوه انجام کار خود تصمیم بگیرند
این منجر به افزایش سطح تعهد و مشارکت می شود
فرهنگ
فرهنگ سازمانی «مجموع دانش، ارزش‌ها، باورها، نگرش‌های ذهنی و آداب و رسومی است که افراد در معرض آن قرار دارند». (هندی، 2003)
چارلز هندی همچنین فرهنگ را به عنوان “شیوه ای که ما در اینجا انجام می دهیم” یاد کرد.
فرهنگ به افراد یک سازمان کمک می‌کند تا بفهمند چه اقداماتی قابل قبول و چه اقداماتی قابل قبول نیستند.
اهمیت فرهنگ
فرهنگ بر تصویر بیرونی یک سازمان تأثیر می گذارد. از این نظر، می تواند بر مشروعیت یک سازمان – پذیرش آن توسط دنیای خارج – تأثیر بگذارد.
فرهنگ همچنین بر انگیزه و رضایت درونی کارکنان تأثیر می گذارد و در نتیجه بر توانایی استراتژیک یک سازمان تأثیر می گذارد.
عناصر اساسی تشکیل دهنده فرهنگ
مصنوعات قابل مشاهده – شامل بیان بیرونی فرهنگ است
اظهارات آشکار اعتقاد – بخشی از بیانیه ماموریت یک سازمان
مفروضات اساسی اساسی – ارزش‌های بنیادی که رفتارها را هدایت می‌کنند و ارزش‌ها و باورهای اصلی افراد در سازمان را منعکس می‌کنند.
عوامل موثر بر فرهنگ
شرایط اقتصادی
سبک رهبری
ماهیت وظایف سازمان
ساختار، سیاست ها و شیوه ها
ماهیت جمعیتی
شناسایی چهار نوع فرهنگ عمومی زیر آسان است:
فرهنگ قدرت – قدرت متمرکز با ساختار سست. رقابت داخلی برای کسب قدرت زیاد است
فرهنگ نقش (بوروکراسی) – ساختارهای شغلی و روابط رسمی مهمتر از شخصیت های فردی هستند. ساختارها رسمی با قوانین و رویه های تعیین شده هستند، بنابراین مشاغل کاملاً تعریف شده اند
فرهنگ وظیفه – تمرکز بر “انجام کار” است. انعطاف پذیری، نوآوری، خلاقیت و رضایت شغلی به دلیل مشارکت بالا، ارتباطات و هویت گروهی کلیدی هستند.
فرهنگ شخصی – جایی که تاکید بر تامین منافع افراد درگیر است
فرهنگ همچنین می تواند با تمایل استراتژیک یک تجارت مرتبط باشد، در اینجا سه ​​نوع وجود دارد:
نوع مدافعان
مناسب برای سازمان هایی که در بازار کم خطر و ایمن هستند
منعکس کننده تداوم و اجماع در جایی که تصمیم گیری رسمی است
تمرکز بر کارایی است
نوع Prospectors
برای سازمان هایی که ریسک می کنند اعمال می شود
ساختارهای غیرمتمرکز را منعکس می کند
تمرکز بر اثربخشی
نوع آنالایزر
برای سازمان هایی که هدفشان متعادل کردن ریسک و سود است، کاربرد دارد
ترجیح می دهد از هسته یک کسب و کار پایدار به عنوان منبع درآمد برای حمایت از جست و جوی ریسکی همزمان استفاده کند.
فرهنگ دنبال کننده اما آغاز کننده تغییر نیست
پارادایم سازمانی
یک پارادایم یک چارچوب مرجع “معین شده” است که بر نحوه درک یک موقعیت معین و نحوه واکنش به آن تأثیر می گذارد.
اجازه می دهد تا تجربیات جمع آوری شده در طول زمان در یک موقعیت خاص به کار گرفته شود تا استراتژی های سازمان به روشی خاص تدوین شوند.
این بیان پویا از موجودیت سازمانی است
این پارادایم نه تنها فرهنگ مسلط سازمان را نشان می دهد، بلکه نشان می دهد که فرهنگ غالب تا چه حد در سازمان جا افتاده است.
مراحل چرخه حیات یک سازمان
همانطور که سازمان ها توسعه می یابند و رشد می کنند، آنها یک چرخه زندگی را دنبال می کنند که شامل مراحل مختلف تکامل آنها است.
متوالی در طبیعت، به دنبال یک پیشرفت طبیعی.
ساختار و فرهنگ سازمانی می تواند برای مطابقت با ویژگی های سازمان در هر یک از مراحل زندگی مربوطه تغییر کند.
№ 1 – مرحله کارآفرینی:
سازمان کوچک و غیر بوروکراتیک است
مدیر ارشد ساختار و کنترل را فراهم می کند
فرهنگ بر بقا و نوآوری متمرکز است
خطر تعارض با رشد سازمان
№ 2 – مرحله رسمی سازی
سازمانی که رشد سریعی را تجربه می کند
ساختار غیر رسمی است. با این حال، اولویت ها و جهت های کلیدی در اولویت قرار دارند
فرهنگ یکی از هیجانات و انرژی بالاست
№ 3 – مرحله تاسیس
سیستم ها و فرآیندهای رسمی شروع به معرفی می کنند
خطر بوروکراسی بیش از حد
№ 4 – مرحله رشد
تعادل مؤثر بین ساختار و فرآیندهای رسمی از یک سو و مردم و فرهنگ از سوی دیگر – ویژگی های اولیه این مرحله نهایی است.
افکار نهایی
برای نتیجه گیری، در زیر بینشی در مورد اینکه سازمان آینده چگونه می تواند باشد و چگونه این امر در ارزش های فرهنگی آنها منعکس خواهد شد، ارائه شده است.
سازمان فردا
کوچک زیباست – سازمان فردا دیگر شرکت های بزرگ نیستند، بلکه شرکت های کوچک، انعطاف پذیر و سازگار خواهند بود.
ناپایداری – جامعه فردا با تغییر مشخص خواهد شد. این نشان می دهد که سازمان ها ممکن است مجبور شوند حداقل یک بار وظایف یا ماهیت خود را تغییر دهند.
حاکمیت مشتریان – سازمان‌های فردا به چالش کشیده خواهند شد تا تمرکز داخلی کمتری بر قدرت داشته باشند در حالی که به طور فزاینده‌ای توسط مشتری کنترل می‌شوند.
غیر استخدامی – سازمان‌ها برای بازتعریف کار نه به عنوان کارمند، بلکه به عنوان معاملات به چالش کشیده می‌شوند.
بدون مرز (بدون مرز) – سازمان ها با شرح شغل، محل کار یا ساعات کاری تعریف می شوند.
تغییر ارزش های فرهنگی سازمان ها
پیش بینی می شود که سازمان های آینده از مدیران بخواهند:
بدون سلسله مراتب و در نتیجه بدون مزایای قدرت موقعیتی عمل کنید.
به گونه‌ای رقابت کنید که به جای کاهش همکاری، از استانداردهای اخلاقی بالایی برخوردار شوید.
احساس فروتنی داشته باشید زیرا با سرعت سریع تغییر همیشه چیزهای جدیدی برای یادگیری وجود دارد.
چند وجهی و دوسویه باشید – کاملاً انعطاف پذیر.
تغییر تأکید از وضعیت به مشارکت – از دستیابی به موقعیت به دستیابی به نتایج.
بنابراین ساختار و فرهنگ کسب و کار شما در طیف چرخه حیات کجاست؟
منابع
کاراملا، اس.، 2018. نظریه مدیریت ماکس وبر — Business.Com . [آنلاین] business.com. موجود در: https://www.business.com [دسترسی در 21 مارس 2020].
لیپمن، وی (2015). مردم مدیران را ترک می کنند، نه شرکت ها . [آنلاین] Forbes.com. موجود در: https://www.forbes.com [دسترسی. 21 فوریه 2020].
Quain, S., 2018. مزایای اصول مدیریت فایول . [آنلاین] Smallbusiness.chron.com.