برای بسیاری، عبارت “کسب و کار خانوادگی” یک شرکت کوچک یا متوسط ​​را با تمرکز محلی و مجموعه ای آشنا از مشکلات، مانند نزاع بر سر جانشینی، نشان می دهد. در حالی که بسیاری از شرکت‌های مادر و پاپ مطمئناً با این توصیف مطابقت دارند، اما نقش قدرتمندی را که شرکت‌های تحت کنترل خانواده در اقتصاد جهانی ایفا می‌کنند منعکس نمی‌کند. بر اساس تجزیه و تحلیل گروه مشاوره بوستون، آنها نه تنها شامل شرکت های گسترده ای مانند والمارت، سامسونگ، گروه تاتا و پورشه می شوند، بلکه بیش از 30 درصد از کل شرکت هایی را با فروش بیش از 1 میلیارد دلار تشکیل می دهند.

خرد متعارف معتقد است که ساختار مالکیت منحصربه‌فرد کسب‌وکارهای خانوادگی به آنها جهت‌گیری بلندمدتی می‌دهد که شرکت‌های عمومی سنتی اغلب فاقد آن هستند. اما فراتر از آن، اطلاعات کمی در مورد اینکه دقیقاً چه چیزی باعث متفاوت شدن مشاغل خانوادگی می شود، وجود دارد. برخی از مطالعات نشان می دهد که به طور متوسط، آنها در دراز مدت از سایر مشاغل بهتر عمل می کنند – اما مطالعات دیگر خلاف این را ثابت می کنند.

برای حل این سوال، ما و سوفی میگنون، محقق وابسته در مرکز تحقیقات مدیریت و اقتصادی در École Polytechnique، فهرستی از 149 تجارت عمومی و تحت کنترل خانواده با درآمد بیش از 1 میلیارد دلار را گردآوری کردیم. آنها در ایالات متحده، کانادا، فرانسه، اسپانیا، پرتغال، ایتالیا و مکزیک مستقر بودند. در هر کسب و کار، یک خانواده دارای درصد قابل توجهی، هرچند نه لزوما اکثریت، سهام بود و اعضای خانواده به طور فعال هم در هیئت مدیره و هم در مدیریت شرکت داشتند. سپس یک گروه مقایسه ای از شرکت ها از کشورها و بخش های مشابه ایجاد کردیم که از نظر اندازه مشابه بودند اما تحت کنترل خانواده نبودند. (ما شرکت های آسیایی را بررسی نکردیم زیرا بسیاری از آنها تحت کنترل خانواده هستند که یافتن یک گروه مقایسه مناسب دشوار است.

نتایج ما نشان می‌دهد که در زمان‌های اقتصادی خوب، شرکت‌های خانوادگی به اندازه شرکت‌هایی که ساختار مالکیت پراکنده‌تری دارند، درآمد کسب نمی‌کنند. اما زمانی که اقتصاد دچار رکود می‌شود، شرکت‌های خانوادگی بسیار بهتر از همتایان خود هستند. و هنگامی که چرخه های تجاری از 1997 تا 2009 را بررسی کردیم، متوجه شدیم که میانگین عملکرد بلندمدت مالی برای مشاغل خانوادگی بالاتر از مشاغل غیر خانوادگی در هر کشوری است که بررسی کردیم.

دیدگاه بلند مدت عملکرد خانواده-تجاری

اگرچه شرکت‌های خانوادگی در زمان رونق اقتصاد کمی از گروه همتایان خود عقب می‌افتند، اما آنها رکود را به مراتب بهتر پشت سر می‌گذارند. …

 

نتیجه ساده ای که به آن رسیدیم این است که کسب و کارهای خانوادگی بیشتر بر تاب آوری تمرکز دارند تا عملکرد. آنها از بازده اضافی موجود در زمان های خوب چشم پوشی می کنند تا شانس بقای خود را در زمان های بد افزایش دهند. مدیر عامل یک شرکت تحت کنترل خانواده ممکن است انگیزه های مالی مشابه با انگیزه های مدیران ارشد شرکت های غیر خانوادگی داشته باشد، اما تعهد خانوادگی که او احساس می کند منجر به انتخاب های استراتژیک بسیار متفاوتی می شود. مدیران کسب و کارهای خانوادگی اغلب با افق 10 یا 20 ساله سرمایه گذاری می کنند و بر آنچه که اکنون می توانند انجام دهند تا به نفع نسل بعدی باشد، تمرکز می کنند. آنها همچنین تمایل دارند که بر خلاف اکثر مدیران عامل که سعی می کنند از طریق عملکرد بهتر اثر خود را به جای بگذارند، بیشتر جنبه منفی خود را مدیریت کنند تا مثبت.

در زمانی که مدیران هر شرکتی تشویق به مدیریت بلندمدت می شوند، ما معتقدیم که کسب و کارهای خانوادگی خوب می توانند به عنوان الگو عمل کنند. در واقع، در تحقیقات خود توانستیم چندین شرکت با مالکیت پراکنده را شناسایی کنیم که استراتژی‌های آنها شبیه به شرکت‌های خانوادگی بود. این شرکت‌ها نیز الگوی عملکردی مشابهی از خود نشان دادند: در زمان‌های صعودی پایین‌تر از همتایان خود، اما در مواقع بحران پیشروی گروه بودند. (نوار کناری «مثل یک کسب و کار خانوادگی عمل می کند —اما اینطور نیست» را ببینید.)

مانند یک تجارت خانوادگی عمل می کند – اما اینطور نیست

بنابراین، شرکت های خانوادگی چگونه تاب آوری را مدیریت می کنند؟ ما هفت تفاوت را در رویکرد آنها شناسایی کرده ایم:

1: آنها در زمان خوب و بد صرفه جو هستند.

پس از سال‌ها مطالعه درباره کسب‌وکارهای خانوادگی، ما معتقدیم که می‌توان تنها با ورود به لابی دفتر مرکزی آن، یکی را شناسایی کرد. برخلاف بسیاری از شرکت های چندملیتی، اکثر این شرکت ها دفاتر مجلل ندارند. همانطور که مدیر عامل یک گروه جهانی کالایی تحت کنترل خانواده به ما گفت: “آسان ترین پول برای به دست آوردن پولی است که ما خرج نکرده ایم.” در حالی که شرکت های بی شماری از کمک های مالی و گزینه های سهام استفاده می کنند تا مدیران را به سهامدار تبدیل کنند و تضاد کلاسیک مدیر و نماینده را به حداقل برسانند، به نظر می رسد شرکت های خانوادگی با این احساس آغشته شده اند که پول شرکت، پول خانواده است، و در نتیجه آنها به سادگی کار بهتری را برای نگهداری انجام می دهند. هزینه های آنها تحت کنترل است. اگر وضعیت مالی شرکت را در آخرین چرخه اقتصادی بررسی کنید، خواهید دید که شرکت های خانوادگی با ساختارهای هزینه کمتر وارد رکود شده اند.

2: آنها میله را برای مخارج سرمایه ای بالا نگه می دارند.

شرکت‌های تحت کنترل خانواده‌ها به ویژه وقتی صحبت از سرمایه‌گذاری به میان می‌آید محتاط هستند. یکی از مالک-مدیرعامل یک شرکت خانوادگی به ما گفت: “ما یک قانون ساده داریم.” ما بیشتر از درآمدمان خرج نمی کنیم.» این به نظر منطقی ساده به نظر می رسد، اما واقعیت این است که شما هرگز این کلمات را توسط مدیران شرکتی که مالک نیستند، نمی شنوید. مالک-مدیرعامل اضافه کرد: ما سالانه تقریباً 450 میلیون یورو جریان نقدی آزاد داریم، بنابراین سعی می کنیم بیش از 400 میلیون یورو در سال خرج نکنیم و تعادل را برای روزهای بارانی حفظ می کنیم.

در بیشتر شرکت‌های خانوادگی، سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای یک مانع دوگانه برای رفع کردن دارند: ابتدا یک پروژه باید بازدهی خوبی را در شایستگی‌های خود ارائه دهد. سپس در برابر سایر پروژه‌های بالقوه قضاوت می‌شود، تا هزینه‌ها تحت محدودیت‌های خود تحمیلی شرکت حفظ شود. از آنجایی که مشاغل خانوادگی سختگیرانه تر هستند، تمایل دارند فقط در پروژه های بسیار قوی سرمایه گذاری کنند. بنابراین آنها برخی از فرصت‌ها را از دست می‌دهند (در نتیجه عملکرد ضعیف‌شان) در طول دوره‌های توسعه از دست می‌دهند، اما در مواقع بحران، قرار گرفتن در معرض آن‌ها محدود خواهد بود، زیرا از پروژه‌های مرزی که ممکن است به سیاه‌چاله‌های نقدی تبدیل شوند، اجتناب کرده‌اند.

3: بدهی کمی دارند.

در امور مالی شرکتی مدرن، مقدار معقول بدهی چیز خوبی در نظر گرفته می شود زیرا اهرم مالی خلق ارزش را به حداکثر می رساند. با این حال، شرکت های تحت کنترل خانواده، بدهی را با شکنندگی و ریسک مرتبط می دانند. بدهی به معنای داشتن فضای کمتری برای مانور در صورت بروز عقب‌نشینی است – و به این معنی است که به یک سرمایه‌گذار غیرخانواده وابسته باشید. شرکت‌هایی که ما مورد مطالعه قرار دادیم نسبت به گروه مقایسه دارای اهرم بسیار کمتری بودند. از سال 2001 تا 2009، بدهی به طور متوسط ​​37 درصد از سرمایه آنها، اما 47 درصد از سرمایه شرکت های غیرخانوادگی را تشکیل می دهد. در نتیجه، شرکت‌های خانوادگی نیازی به فداکاری‌های بزرگ برای تامین نیازهای مالی در دوران رکود نداشتند. یکی از مدیران یک شرکت خانوادگی به ما گفت: “مردم فکر می کنند ما ثروتمند و شجاع هستیم، اما در واقع ما ترسو هستیم – ما بیشتر پول نقد را در شرکت باقی می گذاریم تا از دادن قدرت بیش از حد به بانک هایمان جلوگیری کنیم.”

4: آنها شرکت های کمتر (و کوچکتر) را خریداری می کنند.

از بین تمام بازی‌هایی که یک مدیر می‌تواند انجام دهد، مقاومت در برابر یک خرید متحول کننده درخشان ممکن است سخت‌ترین باشد. خطرات زیادی را به همراه دارد اما می تواند پاداش های زیادی را به همراه داشته باشد. بسیاری از مشاغل خانوادگی که ما مطالعه کردیم از این معاملات اجتناب کردند. آنها به خریدهای کوچکتر نزدیک به هسته تجاری یا معاملات موجود خود علاقه داشتند که شامل گسترش ساده جغرافیایی بود. استثناهای قابل توجهی برای این قاعده وجود داشت – زمانی که خانواده متقاعد شد که بخش سنتی آن با تغییرات یا اختلال ساختاری مواجه است یا زمانی که مدیران احساس می کردند که شرکت نکردن در ادغام صنعت ممکن است بقای بلندمدت شرکت را به خطر بیندازد. اما به طور کلی، شرکت های خانوادگی معامله گران پر انرژی نیستند. ما دریافتیم که به طور متوسط، آنها هر سال فقط 2٪ از درآمد را خریداری کردند، در حالی که کسب و کارهای غیرخانوادگی 3.7٪ – تقریباً دو برابر بیشتر – خرید کردند. کسب‌وکارهای خانوادگی رشد ارگانیک را ترجیح می‌دهند و اغلب به جای خرید، مشارکت یا سرمایه‌گذاری مشترک را دنبال می‌کنند. همانطور که مدیر منابع انسانی یک شرکت اصلی کالاهای لوکس متعلق به خانواده آن را توضیح داد: “ما خریدهای بزرگ را دوست نداریم – آنها ریسک یکپارچه سازی بیش از حد را نشان می دهند، ممکن است زمان بندی را اشتباه بگیرید و درست قبل از رکود سرمایه گذاری کنید، و مهمتر از آن، شما ممکن است فرهنگ و ساختار شرکت را تغییر دهد.”

5: بسیاری از آنها سطح شگفت انگیزی از تنوع را نشان می دهند.

بسیاری از شرکت‌های تحت کنترل خانواده – مانند میشلن و والمارت – همچنان بر یک تجارت اصلی متمرکز هستند. اما با وجود دانش مالی یک نسل که نشان می‌دهد تنوع بهتر توسط سرمایه‌گذاران فردی انجام می‌شود تا در سطح شرکتی، ما تعداد زیادی از کسب‌وکارهای خانوادگی مانند Cargill، Koch Industries، Tata و LG را یافتیم که بسیار متنوع‌تر از شرکت‌ها بودند. شرکت متوسط در مطالعه ما 46 درصد از مشاغل خانوادگی دارای تنوع بالایی بودند، اما تنها 20 درصد از گروه مقایسه بودند. برخی از شرکت های خانوادگی به صورت ارگانیک به خطوط جدید تجارت گسترش یافته بودند. دیگران موجودیت های کوچکی را در زمینه های جدید به دست آورده بودند و بر روی آنها ساخته شده بودند. مدیران عاملی که با آنها صحبت کردیم می‌گویند که با عمیق‌تر و مکرر شدن رکود اقتصادی، تنوع بخشی به یک راه کلیدی برای محافظت از ثروت خانواده تبدیل شده است. اگر یک بخش دچار رکود شود،

6: بین المللی ترند.

شرکت‌های تحت کنترل خانواده نسبت به توسعه خارج از کشور جاه طلب بوده‌اند. آنها فروش بیشتری نسبت به سایر مشاغل در خارج از کشور ایجاد می کنند. به طور متوسط ​​49 درصد از درآمد آنها از خارج از منطقه محل سکونتشان است، در مقابل 45 درصد از درآمدهای کسب و کارهای غیر خانوادگی. اما کسب‌وکارهای خانوادگی معمولاً به‌طور ارگانیک یا از طریق خریدهای محلی کوچک به رشد خارجی دست می‌یابند – بدون هزینه‌های نقدی بزرگ. و زمانی که وارد بازار جدیدی می شوند بسیار صبور هستند. یکی از مدیران یک شرکت جهانی محصولات مصرفی می گوید: “ما پذیرفتیم که برای 20 سال در ایالات متحده ضرر می کنیم، اما بدون این تداوم، امروز رهبر جهانی نخواهیم بود.”

7: استعدادها را بهتر از رقبای خود حفظ می کنند.

حفظ در کسب و کارهای خانوادگی که ما مطالعه کردیم، به طور متوسط ​​بهتر از شرکت های مقایسه بود. تنها 9 درصد از نیروی کار (در مقابل 11 درصد در شرکت‌های غیرخانوادگی) سالانه جابجا می‌شوند.

رهبران شرکت‌های خانوادگی از مزایای دوره‌های طولانی‌تر کارمندان تمجید می‌کنند: اعتماد بیشتر، آشنایی با رفتار و تصمیم‌گیری همکاران، فرهنگ قوی‌تر. این کسب‌وکارها شباهت‌های زیادی با آنچه که دانشگاهیان کارلین رابرتز و کارل ویک «سازمان‌های با قابلیت اطمینان بالا» می‌نامند، دارند، که در آن تیم‌های متخصص با سابقه کار، پویایی تیمی کارآمد و یک ذهنیت جمعی را ایجاد می‌کنند که به آنها در دستیابی به اهداف کمک می‌کند. مدیر عامل یک گروه متنوع 10 میلیارد دلاری می‌گوید: «ما باهوش‌ترین افراد را نداریم، اما آنها کار خود را مانند هیچ کس دیگری بلد هستند، و وقتی مشکلی پیش بیاید می‌توانند فوراً به عنوان یک تیم عمل کنند – تیمی که قبلاً آنجا بوده است. “

جالب اینجاست که کسب و کارهای خانوادگی معمولاً به انگیزه های مالی برای افزایش نگهداری متکی نیستند. در عوض، آنها بر ایجاد فرهنگ تعهد و هدف، اجتناب از اخراج در زمان رکود، تبلیغ از درون و سرمایه گذاری روی افراد تمرکز می کنند. در مطالعه ما متوجه شدیم که آنها بسیار بیشتر برای آموزش هزینه می کنند: به طور متوسط ​​885 یورو در سال برای هر کارمند، در مقابل میانگین 336 یورو در شرکت های غیرخانوادگی.این هفت اصل را بررسی کنید، و مشخص می شود که چقدر منسجم و هم افزا هستند: رعایت یکی از آنها اغلب پیروی از اصل بعدی را آسان تر می کند. صرفه جویی و بدهی کم به کاهش نیاز به اخراج کمک می کند و در نتیجه حفظ را بهبود می بخشد. گسترش بین المللی تنوع طبیعی ریسک ها را فراهم می کند. خرید کمتر به معنای بدهی کمتر است. پولی که از طریق صرفه جویی پس انداز می شود در صورتی که شرکت محدودیت بالایی در مخارج سرمایه ای داشته باشد، عاقلانه سرمایه گذاری می شود. این اصول به جای اینکه در انزوا کار کنند، یکدیگر را به خوبی تقویت می کنند.

وقتی با مدیران شرکت‌های تحت کنترل خانواده صحبت می‌کنیم، آنها با تمسخر درباره رقبایی صحبت می‌کنند که «در مزرعه شرط می‌بندند» یا «برای حصارها تاب می‌خورند». آنها در مورد آنچه آنها را در شب بیدار نگه می دارد صحبت می کنند. اگرچه آنها متوجه می‌شوند که فرصت‌ها را با محتاط بودن بیش از حد از دست می‌دهند، اما امیدوارند که در طول زمان با تبدیل چرخه‌های تجاری از خوب به بد، بازدهی بهتری داشته باشند.

واضح است که این چرخه ها در حال افزایش هستند. اگر این روند ادامه یابد، استراتژی متمرکز بر انعطاف پذیری شرکت های خانوادگی ممکن است برای همه شرکت ها جذاب تر شود. در یک اقتصاد جهانی که به نظر می‌رسد با فرکانس هشداردهنده از بحرانی به بحران دیگر تغییر می‌کند، پذیرش بازدهی کمتر در زمان‌های خوب برای تضمین بقا در زمان‌های بد ممکن است معامله‌ای باشد که مدیران از انجام آن هیجان‌زده هستند.