“چگونه شرکت خود را برای آینده مناسب کنیم”

برای چندین سال، انقلاب دیجیتال بازارها و مدل های کسب و کار ما را تغییر داده است. جهانی شدن به این واقعیت کمک کرده است که حتی شرکت های کوچکتر نیز می توانند از اینترنت برای شبکه سازی به دلخواه خود استفاده کنند. از یک سو، فرآیندها به طور مداوم در حال شتاب هستند، از سوی دیگر، افزایش مداوم حجم داده ها نه تنها برای شرکت ها بلکه برای مردم نیز به مشکل تبدیل می شود.

قطع

تحول دیجیتال تبادل اطلاعات و همکاری کارآمدتر را در هر فاصله و منطقه زمانی در زمان واقعی امکان پذیر می کند. در حوزه تولید، اینترنت اشیا (IoT) ابتدا خود را مطرح کرد و شرکت هایی را که پیش نیازهای فنی و اقتصادی لازم را دارند، متحول کرد. ساختارهای ارزش آفرینی و مدل های کسب و کار در مدت زمان بسیار کوتاهی تغییر کرده است. کلمه ترس جدید در ارتباط با تحول دیجیتال “اختلال” است.

گاهی اوقات به آرامی، و در واقع به طور قابل پیش بینی، اما بلافاصله، بدون اطلاع قبلی، “بخارهای صنعتی” قدیمی توسط “قایق های تندرو” کوچک و نوآورانه در قالب استارت آپ ها از بازار پرتاب می شدند. کل صنایع در مدت زمان کوتاهی تغییر کرده اند یا به دلیل عدم نیاز به آنها کاملاً ناپدید شده اند.

دنیای VUCA

هنگام تجزیه و تحلیل توسعه اقتصادی در اروپا، شرایط چارچوب سخت‌تر برای مدیریت شرکت را تشخیص می‌دهیم و از “دنیای VUCA” در این زمینه صحبت می‌کنیم. VUCA مخفف اصطلاحات انگلیسی volatility، uncertainty، پیچیدگی و ابهام است.

انگار همه اینها به اندازه کافی چالش برانگیز نبود، مردم در سراسر جهان بیش از یک سال است که با همه‌گیری کووید مبارزه می‌کنند، که دیجیتالی‌سازی توربوشارژ را از طریق معرفی اجباری موبایل در سراسر جهان انجام داده است. بنابراین، شرکت ها باید موقعیت استراتژیک خود را داشته باشند تا بتوانند با تهدیدات پنهان ناشی از تغییرات دیجیتال در دنیای VUCA کنار بیایند. “فرآیند تغییر” با برنامه فرآیند و تاریخ پایان دقیقاً تعریف شده دیگر وجود ندارد. بلکه امروزه همه چیز بدون مرزهای ثابت در حال تغییر است. بنابراین تغییر بخشی از فرهنگ می شود. برای اینکه بازیکنان در شرکت بتوانند با این موضوع کنار بیایند، یک نگرش درونی جدید لازم است.

تاکنون تغییرات سازمانی از سازمان سلسله مراتبی رشد یافته تاریخی با بخش‌های ثابت به ساختار شبکه باز با استفاده از امکانات فنی ایجاد شده است. اما جایی که نور هست، سایه هم هست.

برای اینکه سیستم هایی که در زمان واقعی شبکه می شوند و اغلب فراتر از مرزهای شرکت هستند، پایدار باشند، یک استراتژی کاملاً جدید برای پیشگیری و کنترل بحران مورد نیاز است. در سازمان قدیم، مکان یابی و تعریف مشکلات و خطرات نسبتاً آسان بود. اما هر چه فرآیندها بازتر و بین رشته‌ای‌تر طراحی شوند، تشخیص خطرات و یافتن راه‌حل‌های مناسب به سرعت دشوارتر می‌شود. به عنوان مثال، این می تواند به دلیل این واقعیت باشد که بازیگران غیر شرکتی فقط به اندازه کافی در سازمان و ارتباطات درگیر نیستند، یا اینکه فرآیندهای بین رشته ای داخلی هنوز دارای نقاط ضعف هستند.

انعطاف پذیری

بنابراین اگر می خواهید شرکت خود را برای آینده مناسب کنید، نکته اصلی توسعه “تاب آوری” است.

منظور ما از تاب آوری چیست؟

واژه تاب‌آوری در اصل از روان‌شناسی می‌آید و تاب‌آوری فرد را توصیف می‌کند، یعنی توانایی مقابله با تغییرات و زنده ماندن در موقعیت‌های دشوار زندگی بدون آسیب‌های پایدار. بر اساس “گزارش جهانی تاب آوری Deloitte 2021″، 54٪ از مدیران مورد بررسی در سراسر جهان “انعطاف پذیری و سازگاری” را مهمترین ویژگی نیروی کار برای آینده شرکت می دانند.

وضعیت همه‌گیری کنونی به‌ویژه خیلی سریع نشان داده است که مشکلات کار با موبایل کجاست. مهمتر از همه، استرس روانی بر افرادی که گاهی اوقات به صورت انزوا در دفتر خانه کار می کنند به وضوح قابل مشاهده است. کارکنان انعطاف پذیر می توانند به طور انعطاف پذیر به شرایط کاری و زندگی در حال تغییر واکنش نشان دهند. شما مسئول تطبیق روش ها و فرآیندهای کاری خود از جمله کانال های ارتباطی هستید.

این را می توان برای کل شرکت نیز اعمال کرد. در زمینه اقتصادی، ما از «تاب آوری سازمانی» صحبت می کنیم. این توانایی یک شرکت برای پاسخ به تغییرات و سازگاری است. علاوه بر این، می‌تواند تهدیدها و فرصت‌های آینده را پیش‌بینی کند و آسیب‌پذیری‌های خود را شناسایی کند.

وقتی صحبت از ایجاد یک شرکت مناسب برای آینده می شود، همزمان دو عامل وجود دارد:

• تاب آوری شخصی کارکنان
• تاب آوری سازمانی شرکت

اگر کارکنان تاب آور نباشند، شرکت نیز نمی تواند باشد، زیرا کارکنان با نگرش و مهارت های خود در آینده بسیار بیشتر از اشکال سازمانی تاریخی مبنای موفقیت و بقای شرکت خواهند بود. توانایی شخصی برای دیدن تغییرات و تهدیدها به عنوان یک فرصت نیز تیم مربوطه را به دلیل اهمیت روزافزون اشکال کار مشارکتی و بین رشته ای تقویت می کند. معرفی روش های چابک یکی از مهمترین عناصر سازنده در توسعه استراتژیک سازمانی برای تضمین آینده شرکت است.

روش چابک

با توجه به تجربه من، مهم است که روش های چابک یا بلوک های سازنده آنها که قرار است استفاده شود متناسب با شرکت باشد. اکثر افراد در فناوری اطلاعات با استفاده از اسکرام آشنا هستند. کار روزانه با منفعت مشتری در مرکز همه ملاحظات برای سایر پروژه های خارج از فناوری اطلاعات نیز بسیار مناسب است.

اخیراً تفکر طراحی که در واقع از توسعه محصول ناشی می شود، در بسیاری از شرکت ها به عنوان یک روش چابک معرفی شده است. مزیت همکاری بین رشته ای با توسعه اولیه نمونه های اولیه محصول یا خدمات در درجه اول در تمرکز مشتری نهفته است. مشتری با جزئیات توصیف می شود و به طور جداگانه در قالب یک به اصطلاح “شخصا” تعریف می شود. در تفکر طراحی ضروری است که ابتدا مشکل باید شناسایی شود. سپس تیم از طریق چندین حلقه تکرار به راه حل می رسد.

کانبان همچنین به عنوان یک روش چابک برای پروژه های کوچکتر در صورتی که پیچیدگی خیلی زیاد نباشد، مناسب است. در عمل، اشکال ترکیبی اسکرام و کانبان نیز وجود دارد که به صورت جداگانه برای شرکت یا پروژه‌ها طراحی شده‌اند.

مدیریت سلامت شرکت (BGM)

در این زمینه، حفظ و ارتقای سلامت فرد و سلامت شرکت منطقی است. اهمیت “مدیریت بهداشت حرفه ای” (BGM) باید بر این اساس مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد. برای تاب آوری شخصی فرد، ایجاد حس انسجام ضروری است. این به معنای به دست آوردن یک باور اصلی است که زندگی معنادار است و می توان با موفقیت بر آن مسلط شد. این مبنایی است برای اینکه بتوانیم به عنوان یک انسان در این سناریوها و سناریوهای اقتصادی آینده زنده بمانیم.

این برای همه افراد شرکت صدق می کند! بنابراین هم کارمندان و هم مدیران چون درک مدیر از نقش در اشکال سازمانی چابک کاملاً تغییر می کند و ابتدا باید آموخت.

تجربه موفقیت آمیز منابع مقاومت خود بر اساس این حس انسجام با موارد زیر مشخص می شود:

• سازگاری و قابل درک بودن کار مبتنی بر ارتباطات باز و شفاف و حاکمیت شرکتی
• تعادل بین بار کاری زیاد و کم بر اساس منابع مرتبط با کار و اجتماعی
• رهبری مشارکتی با معنادار بودن الزامات کاری و پیگیری مشترک اهداف

فرهنگ شرکتی

تصور کنید فرهنگ شرکتی به عنوان یک چراغ راهنما عمل می کند. این نه تنها به کارمند جهت گیری می دهد، بلکه احساس با هم بودن را نیز تقویت می کند. این امر به ویژه در صورتی مهم است که سازمان از نظر جغرافیایی پراکنده باشد و ارتباط با برند و در نتیجه با شرکت حفظ شود. شرایط کار کاملاً تغییر کرده است، اما بسیاری از مردم هنوز بر اساس طرز فکر قدیمی عمل می کنند. فرهنگ شرکتی که فقط در یک بروشور براق وجود دارد، توسط مردم صرفاً به عنوان یک سرویس لب تلقی می شود. وعده‌هایی که عمل نمی‌شوند منجر به احساس بی‌معنای می‌شوند و در نتیجه با رشد تاب‌آوری مقابله می‌کنند.

من می خواهم به طور خلاصه دو عامل مهم برای توسعه فرهنگ شرکتی آینده نگر را شرح دهم.

فرهنگ اعتماد

مهمترین چیز فرهنگ اعتماد است. تغییر پارادایم در توسعه کار آینده، گذار از کنترل به اعتماد است.

البته این باید توسط همه دست اندرکاران حمایت و زندگی شود. الزامات کار اعتماد نه تنها بر مدیران بلکه بر تک تک کارمندان نیز تأثیر می گذارد. در بسیاری از موارد، مدیران هنوز باید یاد بگیرند که چگونه تیم های شبکه ای را حتی به صورت مجازی رهبری کنند. در سمت کارمند، این توسط اشکال جدید کار چابک پشتیبانی می‌شود، زیرا تیم‌ها می‌توانند خیلی سریع و اغلب دقیق‌تر تعیین کنند که کدام افراد خوب و کدام افراد کمتر عمل می‌کنند. این برای سرپرستی که ممکن است از نظر فیزیکی نیز جدا شده باشد دشوارتر است. برای آینده، ارزش معرفی روش‌های بازخورد 360 درجه را دارد، زیرا این روش‌ها به‌ویژه برای تیم‌های شبکه‌ای، فضایی جداشده و مجازی مناسب هستند.

فرهنگ خطای جدید

جنبه دوم، ضرورت مطلق فرهنگ خطای جدید است. این درک جدید از خطا باید توسط مدیریت نشان داده شود. با توجه به فشار بالای بازارهایی که به سرعت در حال تغییر هستند، اشتباهات معمولاً به عنوان نشانه ای از ضعف یا عدم کفایت در نظر گرفته می شوند. هرچه کار چابک تر باشد و فرآیندها و ساختارهای سازمانی بازتر در آینده طراحی شوند، شناسایی نقاط ضعف در خود شرکت دشوارتر خواهد بود. خطاها باید به عنوان منبع اطلاعاتی برای کشف آسیب پذیری ها عمل کنند. بر اساس فرهنگ خطای زنده در شرکت، فرآیندهای یادگیری با اشتباهات واقعی در کارکنان آغاز می شود. این به شما امکان می دهد تا تهدیدات آینده و بحران های غیرمنتظره را بهتر پیش بینی کنید.

رهبری چابک ها

مدیر چابک در نقش جدیدی قرار دارد که برای بسیاری از مدیران ناآشنا است. او مسئول توسعه استراتژی و توسعه فردی کارکنان است. او باید شرایط چارچوبی را ایجاد کند که تیم را قادر می سازد تا پروژه های چابک را همراه با منابع و دستورالعمل های موجود اجرا کند. برای موفقیت سازمان های چابک، فرهنگ قدیمی کنترل باید به فرهنگ اعتماد تبدیل شود.

بنابراین، برای رهبر چابک:

• او ذهنیتی دارد که به او اجازه می دهد برود
• او به صورت مشارکتی و با تیم خود کار می کند
• او به کارمندان خود اعتماد دارد و تصویر مثبتی از مردم دارد
• او کارمندان خود را در اولویت قرار می دهد
• او به طور شفاف و در سطح چشم ارتباط برقرار می کند
• او به طور منظم بازخورد می دهد و خودش آن را درخواست می کند (مثلاً 360 درجه)
• او کارکنان خود را به صورت موقعیتی هدایت می کند

سایر زمینه‌های استراتژیک برای توسعه شرکت‌ها مانند تولید، امنیت فناوری، مدیریت نوآوری، ساختار مالی و غیره بخشی از این مقاله نیستند، اما مهم است که همه حوزه‌های شرکت بخشی از تیم‌های چابک میان رشته‌ای باشند و به آنها کمک کنند. چشم انداز.

ترس از چیزهای جدید یک انسان است، حتی اگر در مورد پیشرفت های مورد انتظار باشد، آنها در ابتدا با تغییرات با طرد مواجه می شوند.

سازمانی که به سمت انعطاف پذیری طراحی شده است به کارکنان و مدیران عزت نفس و خوش بینی لازم را می دهد تا شرکت را در مسیر موفقیت در دراز مدت نگه دارد. بنابراین شرکت ها به طور دائمی به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می شوند.