آلبرت انیشتین گفت: “اگر یک ساعت به من فرصت داده شود تا سیاره را نجات دهم، 59 دقیقه را صرف تعریف مشکل و یک دقیقه برای حل آن می کنم.”

این سخنان عاقلانه بود، اما با توجه به آنچه من مشاهده کرده ام، اکثر سازمان ها هنگام رسیدگی به پروژه های نوآورانه به آنها توجه نمی کنند. در واقع، هنگام توسعه محصولات، فرآیندها یا حتی کسب‌وکارهای جدید، اکثر شرکت‌ها در تعریف مشکلاتی که سعی در حل آن‌ها دارند و بیان اینکه چرا آن مسائل مهم هستند، به اندازه کافی دقیق نیستند. بدون این سخت گیری، سازمان ها فرصت ها را از دست می دهند، منابع را هدر می دهند و در نهایت به دنبال ابتکارات نوآوری می شوند که با استراتژی های آنها همسو نیست. چند بار دیده‌اید که پروژه‌ای در یک مسیر حرکت می‌کند تا در آینده متوجه شوید که باید مسیر دیگری را طی می‌کرد؟ چند بار دیده‌اید که یک برنامه نوآوری یک نتیجه ظاهراً موفقیت‌آمیز را ارائه می‌دهد تا متوجه شوید که نمی‌توان آن را پیاده‌سازی کرد یا به مشکل اشتباه رسیدگی می‌کند؟ بسیاری از سازمان ها باید در پرسیدن سؤالات مناسب بهتر شوند تا بتوانند با مشکلات درست مقابله کنند.

من در اینجا فرآیندی را برای تعریف مشکلات ارائه می کنم که هر سازمانی می تواند به تنهایی از آن استفاده کند. شرکت من، InnoCentive، از آن برای کمک به بیش از 100 شرکت، سازمان دولتی، و بنیاد استفاده کرده است تا کیفیت و کارایی تلاش‌های نوآورانه و در نتیجه عملکرد کلی خود را بهبود بخشند. از طریق این فرآیند، که ما آن را نوآوری چالش محور می نامیم، مشتریان مسائل تجاری، فنی، اجتماعی و سیاستی خود را تعریف و بیان می کنند و آنها را به عنوان چالش برای جامعه ای متشکل از 250000 حل کننده – دانشمندان، مهندسان، و دیگر کارشناسانی که از این منطقه هستند، ارائه می کنند. 200 کشور در InnoCentive.com، بازار نوآوری ما. حل کننده های موفق جوایزی بین 5000 تا 1 میلیون دلار به دست آورده اند.

از زمان راه اندازی ما، بیش از 10 سال پیش، ما بیش از 2000 مشکل را مدیریت کرده و بیش از نیمی از آنها را حل کرده ایم – نسبتی بسیار بیشتر از آنچه که اکثر سازمان ها به تنهایی به آن دست پیدا می کنند. در واقع، میزان موفقیت ما در طول سال‌ها به طرز چشمگیری بهبود یافته است (34% در سال 2006، 39% در سال 2009 و 57% در سال 2011)، که تابعی از کیفیت فزاینده سوالاتی است که مطرح می‌کنیم و جامعه حل‌کننده ما. جالب اینجاست که حتی مشکلات حل نشده نیز برای بسیاری از مشتریان بسیار ارزشمند بوده است و به آنها این امکان را می دهد که برنامه های نامطلوب را خیلی زودتر از آنچه در غیر این صورت انجام می دادند لغو کنند و سپس منابع خود را مجدداً به کار گیرند.

در سال‌های اولیه، ما بر مشکلات فنی بسیار خاص متمرکز بودیم، اما از آن زمان به بعد گسترش یافته‌ایم و همه چیز از تحقیق و توسعه اولیه و توسعه محصول گرفته تا سلامت و ایمنی فضانوردان و خدمات بانکی در کشورهای در حال توسعه را به عهده گرفتیم. اکنون می دانیم که دقت تعریف یک مسئله مهم ترین عامل در یافتن راه حل مناسب است. اما دیدیم که اکثر سازمان ها در بیان واضح و مختصر مشکلات خود مهارت ندارند. بسیاری از آنها حتی در تشخیص اینکه کدام مشکلات برای ماموریت ها و استراتژی های آنها حیاتی است، مشکل دارند.

در واقع، بسیاری از مشتریان در حین کار با ما متوجه شده اند که ممکن است با مسائل درست برخورد نکنند. شرکتی را در نظر بگیرید که InnoCentive را برای یافتن یک روان کننده برای ماشین آلات تولید خود استخدام می کند. این مبادله صورت می گیرد:

کارمند InnoCentive: “چرا به روان کننده نیاز دارید؟”

مهندس مشتری: “زیرا ما اکنون انتظار داریم ماشین آلات ما کارهایی را انجام دهند که برای انجام آنها طراحی نشده است و برای کار کردن به روان کننده خاصی نیاز دارد.”

کارمند InnoCentive: “چرا ماشین آلات را تعویض نمی کنید؟”

مهندس مشتری: “زیرا هیچ کس تجهیزاتی درست نمی کند که دقیقاً مطابق با نیازهای ما باشد.”

این سؤال عمیق‌تری را ایجاد می‌کند: آیا شرکت به روان‌کننده نیاز دارد یا به روش جدیدی برای تولید محصول خود نیاز دارد؟ ممکن است بازنگری در فرآیند تولید به شرکت مبنای جدیدی برای مزیت رقابتی بدهد. (پرسیدن سوالات تا زمانی که به علت اصلی یک مشکل برسید، از تکنیک حل مسئله معروف Five Whys که در تویوتا توسعه یافته و در شش سیگما استفاده شده است، نشأت می گیرد.)

فرآیند تعریف مسئله

مثال مانند بسیاری از مواردی است که دیده‌ایم: شخصی در سازمان وظیفه دارد یک مشکل بسیار خاص و کوتاه مدت را برطرف کند. اما از آنجایی که شرکت از فرآیند دقیقی برای درک ابعاد مشکل استفاده نمی کند، رهبران فرصتی را برای رسیدگی به مسائل استراتژیک اساسی از دست می دهند. این وضعیت با آنچه استفان تامکه و دونالد راینرتسن به عنوان اشتباه “هر چه پروژه زودتر شروع شود، زودتر به پایان خواهد رسید” تشدید می کند. (به «شش افسانه توسعه محصول»، HBR می 2012 مراجعه کنید.) تیم های سازمانی به سمت یک راه حل سرعت می گیرند، از ترس اینکه اگر زمان زیادی را صرف تعریف مشکل کنند، مافوق آن ها آنها را به خاطر طولانی شدن زمان برای رسیدن به خط شروع مجازات کنند.

از قضا، این رویکرد نسبت به رویکردی که در ابتدا برای دستیابی به درک عمیقی از مشکل و اهمیت آن برای شرکت تلاش می کند، احتمال هدر دادن زمان و پول و کاهش شانس موفقیت را بیشتر می کند. با در نظر گرفتن این موضوع، ما یک فرآیند چهار مرحله ای را برای تعریف و بیان مشکلات ایجاد کردیم که با مشتریان خود آن را بهبود بخشیده ایم. این شامل پرسیدن یک سری سوال و استفاده از پاسخ ها برای ایجاد یک بیانیه کامل مشکل است. این فرآیند به دو دلیل مهم است. اول، سازمان را حول یک درک مشترک از مشکل، چرایی برخورد شرکت با آن و سطح منابعی که باید دریافت کند، جمع می کند. شرکت‌هایی که در این فرآیند شرکت نمی‌کنند، اغلب منابع بسیار کمی را برای حل مشکلات عمده یا بیش از حد به حل مشکلات با اولویت پایین یا با تعریف اشتباه اختصاص می‌دهند. تخصیص یک مقدار به راه حل مفید است: یک سازمان بیشتر مایل است زمان و منابع قابل توجهی را به تلاشی اختصاص دهد که نشان‌دهنده یک فرصت 100 میلیون دلاری در بازار است تا ابتکاری که ارزش آن بسیار کمتر یا نامشخص است. دوم، این فرآیند به سازمان کمک می‌کند تا گسترده‌ترین شبکه ممکن را برای راه‌حل‌های بالقوه ایجاد کند و به کارشناسان داخلی و خارجی در زمینه‌های متفاوت اطلاعاتی را که برای رفع مشکل نیاز دارند، ارائه دهد.

این مقاله همچنین در موارد زیر آمده است:

برای نشان دادن نحوه کارکرد این فرآیند، ابتکاری را برای گسترش دسترسی به آب آشامیدنی تمیز که توسط سازمان غیرانتفاعی EnterpriseWorks/VITA، بخشی از Relief International انجام شده است، شرح می‌دهیم. ماموریت EWV تقویت رشد اقتصادی و بالا بردن استاندارد زندگی در کشورهای در حال توسعه از طریق گسترش دسترسی به فناوری ها و کمک به کارآفرینان برای ایجاد کسب و کارهای پایدار است.

این سازمان جان ناگل، مدیر فنی خود را به عنوان “قهرمان مشکلات” ابتکار انتخاب کرد. افراد در این نقش باید درک عمیقی از زمینه یا دامنه داشته باشند و مدیران برنامه توانا باشند. از آنجا که قهرمانان مشکل ممکن است مسئولیت اجرای راه حل ها را نیز داشته باشند، یک رهبر اثبات شده با اختیار، مسئولیت و منابع برای مشاهده پروژه می تواند در این نقش ارزشمند باشد، به ویژه برای یک تعهد بزرگتر و استراتژیک تر. ناگل، مهندس با بیش از 25 سال تجربه کشاورزی و توسعه روستایی در شرق و غرب آفریقا و دریای کارائیب، با این شرایط مطابقت دارد. او توسط متخصصانی که شرایط بازار محلی، مواد موجود و سایر مسائل مهم مربوط به تحویل آب آشامیدنی را درک می کردند، حمایت می شد.

مرحله 1: نیاز به راه حل را مشخص کنید

هدف از این مرحله بیان مسئله به ساده‌ترین عبارات ممکن است: «ما به دنبال X هستیم تا به Z که با W اندازه‌گیری می‌شود، برسیم.» چنین بیانیه‌ای، شبیه به آسانسور، دعوتی به سلاح است که اهمیت موضوع را روشن می‌کند و به منابع امن برای رسیدگی به آن کمک می‌کند. این چارچوب اولیه به سه سوال پاسخ می دهد:

نیاز اساسی چیست؟

این مشکل اساسی است که به طور واضح و مختصر بیان شده است. در این مرحله مهم است که به جای پرش به یک راه حل، بر نیازی که در قلب مشکل است تمرکز کنید. تعیین محدوده نیز مهم است. واضح است که جستجوی روان کننده برای یک ماشین آلات با جستجوی یک فرآیند تولید کاملاً جدید متفاوت است.

نیاز اساسی شناسایی شده توسط EWV دسترسی به آب آشامیدنی تمیز برای 1.1 میلیارد نفر در جهان بود که فاقد آن هستند. این موضوع حتی در مناطقی که بارندگی فراوانی دارند نیز مبرم است، زیرا آب به طور موثری جمع آوری، ذخیره و توزیع نمی شود.

نتیجه مطلوب چیست؟

پاسخ به این سوال مستلزم درک دیدگاه مشتریان و سایر ذینفعان است. (رویکرد پنج چرا می تواند بسیار مفید باشد.) باز هم، از وسوسه طرفداری از یک راه حل یا رویکرد خاص اجتناب کنید. این سوال باید تا حد امکان به صورت کیفی و کمی مورد بررسی قرار گیرد. یک هدف سطح بالا اما خاص، مانند “بهبود بهره وری سوخت به 100 مایل بر گالن تا سال 2020” می تواند در این مرحله مفید باشد.

در پاسخ به این سوال، ناگل و تیمش متوجه شدند که نتیجه باید فراتر از دسترسی به آب باشد. دسترسی باید راحت باشد. زنان و کودکان در کشورهایی مانند اوگاندا اغلب باید مسافت های طولانی را طی کنند تا آب را از دره ها بیاورند و سپس آن را به سمت روستاهای خود ببرند. نتیجه مطلوب تعریف شده توسط EWV تامین آب برای نیازهای روزانه خانواده بدون نیاز به صرف وقت و انرژی زیاد بود.

چه کسی و چرا سود می برد؟

پاسخ به این سوال یک سازمان را وادار می کند تا تمام مشتریان و ذینفعان بالقوه را شناسایی کند. در این مرحله است که می‌فهمید، مثلاً، یک مشکل روان‌کننده را برای مهندس حل می‌کنید یا برای رئیس تولید – که تعاریف موفقیت ممکن است به طور قابل توجهی متفاوت باشد.

با تعمق در این سؤال، EWV متوجه شد که این مزایا به افراد و خانواده‌ها و همچنین مناطق و کشورها تعلق می‌گیرد. زنان زمان کمتری را صرف پیاده‌روی برای جمع‌آوری آب می‌کنند و به آنها زمان بیشتری برای کار در مزرعه یا مشاغل بیرونی می‌دهند که درآمد مورد نیاز خانواده‌شان را به همراه داشته باشد. بچه ها می توانند به مدرسه بروند. و در درازمدت، مناطق و کشورها از بهبود آموزش و بهره وری جمعیت سود خواهند برد.

مرحله 2: نیاز را توجیه کنید

هدف از پاسخ به سوالات این مرحله توضیح این است که چرا سازمان شما باید برای حل مشکل تلاش کند.

آیا تلاش با استراتژی ما همسو است؟

به عبارت دیگر، آیا ارضای نیاز در خدمت اهداف استراتژیک سازمان خواهد بود؟ برای یک سازمان غیرعادی نیست که روی مشکلاتی کار کند که دیگر با استراتژی یا مأموریتش هماهنگ نیست. در آن صورت، تلاش (و شاید کل ابتکار) باید تجدید نظر شود.

در مورد EWV، صرفاً بهبود دسترسی به آب آشامیدنی تمیز کافی نخواهد بود. برای تناسب با ماموریت سازمان، راه حل باید توسعه اقتصادی و فرصت هایی را برای مشاغل محلی ایجاد کند. لازم بود چیزی را در بر بگیرد که مردم بخرند.

علاوه بر این، باید در نظر بگیرید که آیا مشکل با اولویت های شرکت شما مطابقت دارد یا خیر. از آنجایی که سایر پروژه‌های EWV شامل دسترسی به محصولات مقرون به صرفه مانند اجاق‌های آشپزی و پمپ‌های پایه بود، پروژه آب آشامیدنی مناسب بود.

مزایای مورد نظر برای شرکت چیست و چگونه آنها را اندازه گیری خواهیم کرد؟

در شرکت‌های انتفاعی، منفعت مورد نظر می‌تواند رسیدن به هدف درآمد، دستیابی به سهم بازار معین، یا دستیابی به بهبودهای دوره‌ای خاص باشد. EWV امیدوار بود با انتقال فناوری از طریق بخش خصوصی، به هدف خود مبنی بر اینکه یک رهبر شناخته شده در کمک به فقرای جهان باشد، ادامه دهد. این مزیت با تأثیر بازار اندازه‌گیری می‌شود: چند خانواده برای راه‌حل پول پرداخت می‌کنند؟ چه تاثیری بر زندگی آنها می گذارد؟ آیا فروش و نصب شغل ایجاد می کند؟ با توجه به مزایای بالقوه، EWV اولویت را بالا ارزیابی کرد.

چگونه اطمینان حاصل کنیم که یک راه حل اجرا می شود؟

فرض کنید راه حلی پیدا شده است. شخصی در سازمان باید مسئول اجرای آن باشد – خواه این به معنای نصب یک فناوری تولید جدید، راه اندازی یک کسب و کار جدید یا تجاری سازی یک نوآوری محصول باشد. آن شخص می تواند قهرمان مشکل باشد، اما همچنین می تواند مدیر یک بخش موجود، یک تیم متقابل یا یک بخش جدید باشد.

در EWV، جان ناگل نیز مسئولیت اجرای راه حل را بر عهده گرفت. ناگل علاوه بر سابقه فنی، سابقه اجرای موفق پروژه های مشابه را نیز داشت. به عنوان مثال، او به عنوان مدیر کشور EWV در نیجر خدمت کرده بود، جایی که او بر بخشی از یک پروژه آزمایشی بانک جهانی برای ترویج آبیاری خصوصی در مقیاس کوچک نظارت داشت. بخشی از پروژه او شامل واداشتن بخش خصوصی به تولید پمپ های ترادل و حفر چاه های دستی بود.

در این مرحله مهم است که یک مکالمه در سطح بالا در سازمان درباره منابعی که یک راه حل ممکن است به آن نیاز داشته باشد، آغاز کنید. این ممکن است زودرس به نظر برسد – بالاخره، شما هنوز در حال تعریف مشکل هستید، و حوزه راه‌حل‌های ممکن می‌تواند بسیار بزرگ باشد – اما در واقع خیلی زود نیست که شروع به کاوش در مورد منابعی که سازمان شما مایل است و می‌تواند به ارزیابی راه‌حل‌ها اختصاص دهد و به آنها اختصاص دهد، نیست. سپس بهترین را اجرا کنید. حتی در ابتدا، ممکن است این تصور را داشته باشید که اجرای یک راه حل بسیار گرانتر از آن چیزی است که سایرین در سازمان بدانند. در آن صورت، مهم است که یک تخمین تقریبی از پول و افرادی که مورد نیاز است به اطلاع برسانید و مطمئن شوید که سازمان مایل به ادامه این مسیر است. نتیجه چنین بحثی ممکن است این باشد که برخی از محدودیت‌ها در منابع باید در بیان مسئله گنجانده شود. EWV در اوایل پروژه آب آشامیدنی خود محدودیتی را برای تحقیقات اولیه و آزمایش راه حل های ممکن اختصاص داد.

اکنون که نیاز به یک راه حل و اهمیت آن برای سازمان را بیان کردید، باید مشکل را به تفصیل تعریف کنید. این شامل استفاده از یک روش دقیق برای اطمینان از اینکه شما تمام اطلاعاتی را که ممکن است کسی – از جمله افرادی در زمینه‌های دور از صنعت شما – برای حل مشکل به آن نیاز داشته باشد، به دست آورده‌اید.

مرحله 3: مسئله را زمینه سازی کنید

بررسی تلاش‌های گذشته برای یافتن راه‌حل می‌تواند در زمان و منابع صرفه‌جویی کند و تفکر بسیار نوآورانه ایجاد کند. اگر مشکل در سطح صنعت است، درک اینکه چرا بازار در رسیدگی به آن شکست خورده است بسیار مهم است.

چگونه مشکلات به خوبی تعریف شده منجر به راه حل های پیشرفت می شود

چه رویکردهایی را امتحان کرده ایم؟

هدف در اینجا یافتن راه حل هایی است که ممکن است قبلاً در سازمان شما وجود داشته باشد و راه حل هایی را که سازمان شما رد کرده است شناسایی کنید. با پاسخ به این سوال، می توانید از اختراع مجدد چرخ یا به بن بست رسیدن جلوگیری کنید.

در تلاش‌های قبلی برای گسترش دسترسی به آب پاک، EWV محصولات و خدماتی را از چاه‌های حفر دستی برای آبیاری تا فیلترهای تصفیه آب خانگی ارائه کرده بود. مانند تمام پروژه‌هایش، EWV محصولاتی را شناسایی کرد که مصرف‌کنندگان کم‌درآمد می‌توانستند بخرند و در صورت امکان، کارآفرینان محلی می‌توانستند آن‌ها را تولید یا خدمات دهند. همانطور که ناگل و تیمش دوباره آن تلاش ها را بررسی کردند، متوجه شدند که هر دو راه حل تنها در صورتی کار می کنند که یک منبع آب، مانند آب های سطحی یا سفره های کم عمق، نزدیک به خانه باشد. در نتیجه، آنها تصمیم گرفتند بر روی آب باران – که در همه جای دنیا به میزان کم یا زیاد می‌بارد – به عنوان منبعی که می‌تواند به افراد بیشتری دسترسی پیدا کند، تمرکز کنند. به طور خاص، تیم توجه خود را به مفهوم برداشت آب باران معطوف کرد. ناگل می گوید: «آب باران مستقیماً به مصرف کننده نهایی می رسد.

دیگران چه تلاشی کرده اند؟

تحقیقات EWV در مورد تلاش‌های قبلی برای برداشت آب باران شامل بررسی تحقیقات در مورد این موضوع، انجام پنج مطالعه میدانی، و بررسی 20 کشور برای پرسیدن اینکه چه فناوری استفاده می‌شود، چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند، چه چیزی مانع یا تشویق استفاده از راه‌حل‌های مختلف شده است، و چگونه است. هزینه راه حل ها چقدر است و دولت چه نقشی ایفا کرده است.

ناگل می‌گوید: «یکی از چیزهای کلیدی که ما از نظرسنجی‌ها آموختیم این بود که وقتی یک سقف سخت دارید – کاری که بسیاری از مردم انجام می‌دهند – برای استفاده به عنوان سطح جمع‌آوری، گران‌ترین چیز ذخیره‌سازی است.»

اینجا مشکلی بود که باید حل می شد. EWV دریافت که راه حل های موجود برای ذخیره آب باران، مانند مخازن بتنی، برای خانواده های کم درآمد در کشورهای در حال توسعه بسیار گران است، بنابراین خانوارها مخازن ذخیره را به اشتراک می گذارند. اما از آنجایی که هیچ کس مالکیت تأسیسات اشتراکی را در اختیار نداشت، اغلب آنها از بین می رفتند. در نتیجه، ناگل و تیمش ایده یک دستگاه ذخیره‌سازی آب باران خانگی کم‌هزینه را به کار گرفتند.

تحقیقات آنها در مورد راه حل های قبلی چیزی را نشان داد که در ابتدا یک رویکرد امیدوارکننده به نظر می رسید: ذخیره آب باران در یک شیشه 525 گالنی که تقریباً به بلندی یک بزرگسال و سه برابر عرض آن بود. در تایلند، آنها دریافتند، 5 میلیون از آن کوزه ها در طول پنج سال مستقر شده است. اما پس از بررسی بیشتر متوجه شدند که این کوزه ها از سیمان ساخته شده اند که در تایلند با قیمت پایینی موجود است. مهمتر از آن، جاده های خوب کشور، امکان ساخت کوزه ها را در یک مکان و حمل آن ها با کامیون در سراسر کشور فراهم می کند. این راه حل در مناطقی که نه سیمان دارند و نه جاده های باکیفیت کار نمی کند. در واقع، از طریق مصاحبه با روستاییان در اوگاندا، EWV دریافت که حتی بشکه های پلی اتیلن خالی که به اندازه کافی بزرگ هستند که تنها 50 گالن آب را در خود جای دهند، حمل در مسیر دشوار است.

محدودیت های داخلی و خارجی برای اجرای یک راه حل چیست؟

اکنون که ایده بهتری در مورد آنچه می خواهید به انجام برسانید، زمان آن رسیده است که موضوع منابع و تعهد سازمانی را دوباره بررسی کنید: آیا از حمایت لازم برای درخواست و سپس ارزیابی راه حل های ممکن برخوردار هستید؟ آیا مطمئن هستید که می توانید پول و مردم را برای اجرای امیدوارکننده ترین مورد به دست آورید؟

محدودیت‌های خارجی به همان اندازه مهم هستند که ارزیابی شوند: آیا مسائلی در مورد حق ثبت اختراع یا حقوق مالکیت معنوی وجود دارد؟ آیا قوانین و مقرراتی وجود دارد که باید در نظر گرفته شود؟ پاسخ به این سوالات ممکن است مستلزم مشورت با ذینفعان و کارشناسان مختلف باشد.

اکتشاف EWV در مورد محدودیت های احتمالی خارجی شامل بررسی سیاست های دولت در مورد ذخیره آب باران بود. ناگل و تیمش دریافتند که دولت‌های کنیا، تانزانیا، اوگاندا و ویتنام از این ایده حمایت کردند، اما قوی‌ترین طرفدار آن وزیر آب و محیط‌زیست اوگاندا، ماریا موتاگامبا بود. در نتیجه، EWV تصمیم گرفت راه حل ذخیره سازی را در اوگاندا آزمایش کند.

مرحله 4: بیانیه مشکل را بنویسید

اکنون زمان آن است که شرح کاملی از مشکلی که به دنبال حل آن هستید و الزاماتی که راه حل باید برآورده کند بنویسید. بیان مسئله، که تمام چیزهایی را که سازمان از طریق پاسخ دادن به سؤالات در مراحل قبلی آموخته است، به تصویر می‌کشد، به ایجاد یک اجماع در مورد اینکه راه‌حل عملی چیست و چه منابعی برای دستیابی به آن مورد نیاز است، کمک می‌کند.

یک توضیح کامل و واضح همچنین به افراد در داخل و خارج سازمان کمک می کند تا به سرعت موضوع را درک کنند. این امر به ویژه مهم است زیرا راه‌حل‌های مشکلات پیچیده در یک صنعت یا رشته اغلب از متخصصان در زمینه‌های دیگر می‌آیند (به «دستیابی به مظنونین غیرمعمول برای حل پازل‌های تحقیق و توسعه»، HBR می 2007 مراجعه کنید). برای مثال، روش انتقال نفت چسبناک از نشت در آب‌های قطب شمال و زیر قطبی از بارج‌های جمع‌آوری به مخازن دفع توسط یک شیمیدان در صنعت سیمان ارائه شده است که به توصیف مؤسسه بازیابی نشت نفت از مشکل با عباراتی دقیق پاسخ داد. مخصوص صنعت نفت بنابراین موسسه توانست در عرض چند ماه چالشی را که سال ها مهندسان نفت را سرگردان کرده بود حل کند. (برای مطالعه بیانیه کامل مشکل موسسه به سایت مراجعه کنیدhbr.org/problem-statement1 .)

در اینجا چند سوال وجود دارد که می تواند به شما در ایجاد یک بیانیه کامل مشکل کمک کند:

آیا مشکل واقعاً مشکلات زیادی دارد؟

هدف در اینجا بررسی علل ریشه ای است. مسائل پیچیده و به ظاهر لاینحل زمانی که به عناصر گسسته تقسیم شوند، بسیار قابل دسترس تر هستند.

برای EWV، این به معنای روشن ساختن این نکته بود که راه حل باید یک محصول ذخیره‌سازی باشد که خانواده‌ها بتوانند از پس آن برآیند، به اندازه‌ای سبک باشد که به راحتی در جاده‌ها یا مسیرهای بی‌کیفیت حمل شود و به راحتی قابل نگهداری باشد.

یک راه حل باید چه الزاماتی را برآورده کند؟

EWV نظرسنجی‌های گسترده‌ای روی زمین با مشتریان بالقوه در اوگاندا انجام داد تا عناصر ضروری یک راه‌حل را شناسایی کند. (به نوار کناری “عناصر یک راه حل موفق” مراجعه کنید.) برای EWV مهم نبود که آیا راه حل یک دستگاه جدید است یا اقتباسی از یک موجود. به همین ترتیب، راه حلی که بتواند به صورت انبوه تولید شود، نیازی نداشت. یعنی می‌تواند چیزی باشد که کارآفرینان در مقیاس کوچک محلی می‌توانند آن را بسازند.

عناصر یک راه حل موفق

کارشناسان در برداشت آب باران به Naugle و تیمش گفتند که قیمت هدف 20 دلاری آنها دست نیافتنی است و این بدان معناست که یارانه لازم است. اما یک محصول یارانه ای برخلاف استراتژی و فلسفه EWV بود.

کدام حلال مشکل را باید درگیر کنیم؟

بن‌بست EWV در جستجوی یک راه‌حل 20 دلاری از آن متخصصان، سازمان را به این نتیجه رساند که باید تا حد امکان از متخصصان خارج از این حوزه استفاده کند. این زمانی بود که EWV تصمیم گرفت InnoCentive و شبکه 250000 حل کننده آن را درگیر کند.

بیانیه مشکل باید شامل چه اطلاعات و زبانی باشد؟

برای درگیر کردن بیشترین تعداد حل‌کننده از وسیع‌ترین زمینه‌ها، یک بیان مسئله باید اهداف دوگانه را برآورده کند که بسیار خاص است اما غیر ضروری فنی نیست. نباید شامل اصطلاحات تخصصی صنعتی یا رشته ای باشد یا دانش یک زمینه خاص را پیش فرض قرار دهد. ممکن است (و احتمالاً باید) خلاصه ای از تلاش های راه حل قبلی و الزامات دقیق را شامل شود.

با در نظر گرفتن این معیارها، ناگل و تیمش یک بیانیه مشکل را ایجاد کردند. (چکیده زیر است؛ برای بیان کامل مشکل، به hbr.org/problem-statement2 مراجعه کنید .)EnterpriseWorks به دنبال ایده های طراحی برای یک سیستم ذخیره سازی آب باران کم هزینه است که می تواند در خانواده های کشورهای در حال توسعه نصب شود. انتظار می رود این راه حل دسترسی به آب پاک را در سطح خانوار تسهیل کند و به مشکلی بپردازد که میلیون ها نفر در سراسر جهان را که در جوامع فقیر یا مناطق روستایی زندگی می کنند که دسترسی به آب پاک محدود است، تحت تاثیر قرار می دهد. برداشت آب باران خانگی یک فناوری اثبات شده است که می تواند گزینه ارزشمندی برای دسترسی و ذخیره آب در تمام طول سال باشد. با این حال، هزینه بالای سیستم‌های ذخیره‌سازی آب باران موجود، باعث می‌شود تا خانواده‌های کم‌درآمد بتوانند آن‌ها را در منازل خود نصب کنند.راه حل این مشکل نه تنها دسترسی راحت و مقرون به صرفه به منابع کمیاب آب را فراهم می کند، بلکه به خانواده ها، به ویژه زنان و کودکانی که معمولاً وظیفه جمع آوری آب را بر عهده دارند، این امکان را می دهد که زمان کمتری را برای پیاده روی برای جمع آوری آب و زمان بیشتری را برای فعالیت ها صرف کنند. که می تواند درآمد داشته باشد و کیفیت زندگی را بهبود بخشد.»

حل کننده ها چه چیزی را باید ارسال کنند؟

سازمان شما به چه اطلاعاتی در مورد راه حل پیشنهادی برای سرمایه گذاری در آن نیاز دارد؟ به عنوان مثال، آیا یک رویکرد فرضی مستدل کافی است یا یک نمونه اولیه کامل مورد نیاز است؟ EWV تصمیم گرفت که یک حل کننده باید توضیح کتبی از راه حل و نقشه های دقیق ارائه دهد.

حل کننده ها به چه مشوق هایی نیاز دارند؟

هدف از پرسیدن این سوال این است که اطمینان حاصل شود که افراد مناسب برای رسیدگی به مشکل انگیزه دارند. برای حل‌کننده‌های داخلی، مشوق‌ها را می‌توان در شرح شغل نوشت یا به عنوان ترفیع و پاداش ارائه کرد. برای حل کننده های خارجی، انگیزه ممکن است یک جایزه نقدی باشد. EWV پیشنهاد داد 15000 دلار به حل کننده ای که بهترین راه حل را از طریق شبکه InnoCentive ارائه کرده است بپردازد.

راه حل ها چگونه ارزیابی و موفقیت سنجیده می شود؟

پرداختن به این سوال یک شرکت را وادار می کند تا در مورد چگونگی ارزیابی راه حل های دریافتی خود صریح باشد. وضوح و شفافیت برای دستیابی به راه حل های قابل اجرا و اطمینان از اینکه فرآیند ارزیابی منصفانه و دقیق است، حیاتی است. در برخی موارد، رویکرد “وقتی آن را ببینیم متوجه خواهیم شد” معقول است – برای مثال، زمانی که یک شرکت به دنبال یک استراتژی برندسازی جدید است. با این حال، اغلب اوقات، این نشانه این است که مراحل اولیه این فرآیند با دقت کافی انجام نشده است.

EWV تصریح کرد که راه حل ها را بر اساس توانایی آنها برای برآورده کردن معیارهای کم هزینه، ظرفیت ذخیره سازی بالا، وزن کم و نگهداری آسان ارزیابی می کند. این سازمان اضافه کرد که طرح‌هایی را ترجیح می‌دهد که مدولار (به‌گونه‌ای که واحد حمل‌و‌نقل آسان‌تر باشد) و قابل انطباق یا قابل نجات یا دارای عملکردهای متعدد (به طوری که مالکان بتوانند پس از پایان عمر محصول دوباره از مواد استفاده کنند یا آنها را برای کاربردهای مختلف به دیگران بفروشند) ترجیح می‌دهد. . هدف اصلی پایین نگه داشتن هزینه ها و کمک به خانواده های فقیر برای توجیه خرید بود.

برنده

در نهایت، راه‌حل مشکل ذخیره‌سازی آب باران EWV از فردی خارج از این حوزه بدست آمد: یک مخترع آلمانی که شرکت او در طراحی زیردریایی‌های توریستی تخصص داشت. راه حلی که او پیشنهاد کرد نیاز به ماشین آلات دقیقی نداشت. در واقع هیچ پمپ یا قطعات متحرکی نداشت. این یک فناوری صنعتی جاافتاده بود که برای ذخیره سازی آب استفاده نشده بود: یک کیسه پلاستیکی در یک کیسه پلاستیکی با یک لوله در بالا. کیسه بیرونی (ساخته شده از پلی پروپیلن بافته شده با قیمت کمتر) استحکام سازه را فراهم می کرد، در حالی که کیسه داخلی (ساخته شده از پلی اتیلن گرانتر و خطی با چگالی کم) نفوذناپذیر بود و می توانست 125 گالن آب را در خود جای دهد. رویکرد دو کیسه ای به کیسه داخلی این امکان را می داد که نازک تر شود و قیمت محصول را کاهش داد، در حالی که کیسه بیرونی به اندازه کافی قوی بود که یک تن و نیم آب را در خود جای دهد.

این سازه در بسته ای به اندازه یک کیف تا می شود و حدود هشت پوند وزن داشت. به طور خلاصه، این راه حل مقرون به صرفه، از نظر تجاری قابل دوام بود، به راحتی می توان آن را به مناطق دورافتاده حمل کرد، و می توانست توسط کارآفرینان محلی فروخته و نصب شود. (خرده فروشان بسته به حجمی که خرید می کنند، از 4 تا 8 دلار در هر واحد درآمد دارند. نصاب های ناودان، سرچشمه و پایه حدود 6 دلار درآمد دارند.)

EWV یک نسخه اولیه را توسعه داد و آن را در اوگاندا آزمایش کرد، جایی که این سازمان از کاربران نهایی سوالاتی پرسید، مانند وزن آن چیست؟ آیا نیازهای شما را برآورده می کند؟ حتی مسائل دنیوی مانند رنگ نیز مطرح شد: کیسه های بیرونی بافته شده سفید بودند، که زنان به آن اشاره می کردند که بلافاصله کثیف به نظر می رسید. EWV طراحی را بر اساس این ورودی اصلاح کرد: به عنوان مثال، رنگ دستگاه را به قهوه ای تغییر داد، اندازه آن را به 350 گالن افزایش داد (در حالی که قیمت هدف را بیش از 20 دلار در هر 125 گالن ذخیره آب نگه داشت)، تغییر داد. شکل خود را برای پایدارتر کردن آن، و سیفون اصلی را با یک شیر خروجی جایگزین کرد.

پس از 14 ماه آزمایش میدانی، EWV محصول تجاری خود را در اوگاندا در مارس 2011 عرضه کرد. در پایان می 2012، 50 تا 60 مغازه، نمایندگان فروش روستایی و تعاونی ها محصول را می فروختند. بیش از 80 کارآفرین برای نصب آن آموزش دیده بودند. و 1418 واحد در هشت ناحیه در جنوب غربی اوگاندا مستقر شده بودند.

EWV این را در این مرحله از عرضه موفقیت آمیز می داند. امیدوار است که این واحدها را در 10 کشور در دسترس قرار دهد – و ده ها یا صدها هزار واحد را نصب کند – ظرف پنج سال. در نهایت، معتقد است، میلیون‌ها واحد برای کاربردهای مختلف، از جمله آب آشامیدنی خانگی، آبیاری و ساخت‌وساز مورد استفاده قرار خواهند گرفت. جالب اینجاست که اصلی‌ترین مانع برای ترغیب مردم به خرید این دستگاه، شک و تردید بوده است که چیزی که در بسته‌بندی به این کوچکی (به اندازه یک جریکن معمولی پنج گالن) عرضه می‌شود، می‌تواند معادل 70 جریکن را در خود جای دهد. EWV با اعتقاد به اینکه راه حل این است که محصول نصب شده را به روستاییان نشان دهد، در حال حاضر در حال آزمایش برنامه های تبلیغاتی و بازاریابی مختلف است.همانطور که داستان EWV نشان می‌دهد، تجزیه و تحلیل انتقادی و بیان واضح یک مسئله می‌تواند راه‌حل‌های بسیار نوآورانه‌ای را به همراه داشته باشد. سازمان‌هایی که این مفاهیم ساده را به کار می‌گیرند و مهارت‌ها و انضباط را برای پرسیدن سؤالات بهتر و تعریف مشکلاتشان با دقت بیشتری توسعه می‌دهند، می‌توانند مزیت استراتژیک ایجاد کنند، نوآوری واقعاً پیشگامانه را باز کنند و عملکرد تجاری بهتری را ایجاد کنند. پرسیدن سوالات بهتر نتایج بهتری به همراه دارد.