مشاوران مدیریت در ایالات متحده سالانه بیش از 2 میلیارد دلار برای خدمات خود دریافت می کنند . ¹ بسیاری از این پول برای داده های غیرعملی و توصیه های ضعیف اجرا شده پرداخت می شود. ² برای کاهش این ضایعات، مشتریان نیاز به درک بهتری از کارهای مشاوره ای دارند که می توانند انجام دهند. آنها باید بیشتر از چنین مشاورانی بخواهند، که به نوبه خود باید یاد بگیرند که انتظارات گسترده را برآورده کنند.

این مقاله برگرفته از تحقیقات فعلی در مورد مشاوره موثر ، از جمله مصاحبه با شرکا و افسران پنج شرکت معروف است. این همچنین از تجربه من در نظارت بر مشاوران مبتدی و از گفتگوها و معاشرت های زیادی که با مشاوران و مشتریان در ایالات متحده و خارج از کشور داشته ام، ناشی می شود. این تجربیات مرا به سمت پیشنهاد ابزاری برای روشن کردن اهداف مشاوره مدیریت سوق داد. وقتی شفافیت در مورد هدف وجود داشته باشد، هر دو طرف به احتمال زیاد فرآیند تعامل را به طور رضایت بخشی انجام می دهند.

سلسله مراتبی از اهداف

مشاوره مدیریت شامل طیف گسترده ای از فعالیت ها است و بسیاری از شرکت ها و اعضای آنها اغلب این شیوه ها را کاملاً متفاوت تعریف می کنند. یکی از راه‌های دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب حوزه تخصص حرفه‌ای (مانند تحلیل رقابتی، استراتژی شرکت، مدیریت عملیات یا منابع انسانی) است. اما در عمل، به همان اندازه که بین این دسته بندی ها تفاوت وجود دارد.

رویکرد دیگر این است که فرآیند را به عنوان دنباله ای از مراحل مشاهده کنیم – ورود، قرارداد، تشخیص، جمع آوری داده ها، بازخورد، اجرا و غیره. با این حال، این مراحل معمولاً کمتر از آنچه که اکثر مشاوران اذعان می‌کنند، گسسته‌تر هستند.

شاید یک راه مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند، در نظر گرفتن اهداف آن باشد. شفافیت در مورد اهداف مطمئناً بر موفقیت یک تعامل تأثیر می گذارد. در اینجا هشت هدف اساسی مشاوره که به صورت سلسله مراتبی مرتب شده اند (نمایشگاه را ببینید):

1. ارائه اطلاعات به مشتری.

2. حل مشکلات مشتری.

3. تشخیص، که ممکن است نیاز به تعریف مجدد مشکل داشته باشد.

4. ارائه توصیه ها بر اساس تشخیص.

5. کمک به اجرای راهکارهای پیشنهادی.

6. ایجاد اجماع و تعهد پیرامون اقدام اصلاحی.

7. تسهیل یادگیری مشتری – یعنی آموزش به مراجعین برای حل مشکلات مشابه در آینده.

8. بهبود دائمی اثربخشی سازمانی.

اهداف با تعداد کمتر بهتر درک و اجرا می شوند و همچنین بیشتر توسط مشتریان درخواست می شوند. با این حال، بسیاری از مشاوران آرزوی رسیدن به مرحله بالاتری را در هرم از آنچه اکثر مشارکت‌هایشان به دست می‌آورند، دارند.

اهداف 1 تا 5 عموماً کارکردهای مشروع در نظر گرفته می شوند، اگرچه برخی اختلاف نظرها هدف 5 را احاطه می کند. مشاوران مدیریت کمتر به اهداف 6 تا 8 به صراحت اشاره می کنند و مشتریان آنها به احتمال زیاد آنها را درخواست نمی کنند. اما شرکت‌های پیشرو و مشتریانشان شروع به نزدیک شدن به اهداف کم‌تر به شیوه‌هایی کرده‌اند که سایر اهداف را نیز در بر می‌گیرد. اهداف 6 تا 8 به بهترین وجه محصول جانبی اهداف قبلی در نظر گرفته می شوند، نه اهداف اضافی که تنها زمانی مرتبط می شوند که اهداف دیگر محقق شوند. آنها برای مشاوره موثر ضروری هستند حتی اگر در زمان شروع تعامل به عنوان اهداف صریح شناخته نشوند.

حرکت به سمت هرم به سمت اهداف بلندپروازانه تر مستلزم مهارت و پیچیدگی روزافزون در فرآیندهای مشاوره و مدیریت رابطه مشاور و مشتری است. گاهی اوقات یک حرفه ای سعی می کند هدف یک نامزدی را تغییر دهد، حتی اگر تغییری برای آن لازم نباشد. شرکت ممکن است خط بین آنچه برای مشتری بهترین است و آنچه برای تجارت مشاور بهترین است را گم کرده باشد. اما مشاوران معتبر معمولاً سعی نمی‌کنند قراردادها را طولانی‌تر کنند یا دامنه آنها را بزرگتر کنند. هر کجای هرم که رابطه شروع می شود، اولین کار خارجی ها رسیدگی به هدفی است که مشتری درخواست می کند. در صورت نیاز، هر دو طرف ممکن است توافق کنند که به سمت اهداف دیگر حرکت کنند.

 

1. ارائه اطلاعات

شاید رایج ترین دلیل برای کمک گرفتن، کسب اطلاعات باشد. گردآوری آن ممکن است شامل بررسی نگرش، مطالعات هزینه، مطالعات امکان سنجی، بررسی بازار، یا تجزیه و تحلیل ساختار رقابتی یک صنعت یا تجارت باشد. شرکت ممکن است به تخصص ویژه مشاور یا اطلاعات دقیق تر و به روزتری که شرکت می تواند ارائه دهد بخواهد. یا ممکن است شرکت نتواند از زمان و منابع برای توسعه داخلی داده ها صرفه جویی کند.

اغلب اطلاعات تمام چیزی است که مشتری می خواهد. اما اطلاعاتی که یک مشتری نیاز دارد گاهی با آنچه از مشاور خواسته می شود متفاوت است. یکی از مدیران اجرایی درخواست کرد تا بررسی شود که آیا هر معاون به اندازه کافی کار می کند تا منشی خود را داشته باشد یا خیر. افرادی که با او تماس گرفت، پروژه را رد کردند، زیرا به گفته آنها، او از قبل پاسخ را می دانست و به هر حال یک مطالعه گران قیمت معاونان رئیس جمهور را قانع نمی کرد.

بعداً، شریک شرکت مشاوره گفت: «من مکرراً می‌پرسم: وقتی اطلاعات را دریافت کردید با آن چه خواهید کرد؟ بسیاری از مشتریان هرگز به این موضوع فکر نکرده اند.» اغلب مشتری فقط نیاز به استفاده بهتر از داده های موجود دارد. در هر صورت، هیچ خارجی نمی‌تواند یافته‌های مفیدی را ارائه کند، مگر اینکه بفهمد چرا به دنبال اطلاعات است و چگونه از آن استفاده می‌شود. مشاوران همچنین باید تعیین کنند که چه اطلاعات مرتبطی در حال حاضر در دسترس است.

سوالات به ظاهر گستاخانه از هر دو طرف نباید دلیلی برای توهین باشد – آنها می توانند بسیار سازنده باشند. علاوه بر این، متخصصان مسئولیت کشف نیازهای اساسی مشتریان خود را دارند. آن‌ها باید به درخواست‌های داده به گونه‌ای پاسخ دهند که به آنها امکان رمزگشایی و رفع نیازهای دیگر را به عنوان بخشی پذیرفته‌شده از دستور کار تعامل بدهد.

2. حل مسائل

مدیران اغلب مسائل دشواری را به مشاوران می دهند تا حل شوند. به عنوان مثال، یک مشتری ممکن است بخواهد بداند که آیا یک جزء را بسازد یا بخرد، یک خط کسب و کار را خریداری یا واگذار کند یا یک استراتژی بازاریابی را تغییر دهد . یا ممکن است مدیریت بپرسد که چگونه سازمان را بازسازی کند تا بتواند راحت تر با تغییرات سازگار شود. کدام سیاست های مالی اتخاذ شود. یا عملی ترین راه حل برای مشکل در جبران خسارت، روحیه، کارایی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشینی مدیریت یا هر چیز دیگری چیست.

جست‌وجوی راه‌حل‌هایی برای مشکلاتی از این دست مطمئناً کارکردی مشروع است. اما مشاور همچنین مسئولیت حرفه‌ای دارد که بپرسد آیا مشکل مطرح شده همان چیزی است که بیشتر به حل آن نیاز دارد یا خیر. اغلب مشتری در تعریف موضوع واقعی به کمک نیاز دارد. در واقع، برخی از مقامات استدلال می کنند که مدیرانی که می توانند به درستی ریشه های مشکلات خود را تعیین کنند، به هیچ وجه به مشاوران مدیریت نیاز ندارند. بنابراین اولین کار مشاور کشف زمینه مشکل است. برای انجام این کار، او ممکن است بپرسد:

• کدام راه حل ها در گذشته تلاش شده است، با چه نتایجی؟

• مشتری چه گام های امتحان نشده ای را برای رسیدن به یک راه حل در ذهن دارد؟

 

• کدام جنبه های مرتبط با کسب و کار مشتری به خوبی پیش نمی رود؟

• اگر مشکل “حل شد”، راه حل چگونه اعمال خواهد شد؟

• چه کاری می توان انجام داد تا اطمینان حاصل شود که راه حل مورد استقبال گسترده قرار می گیرد؟

یک مشاور مدیریت نباید توضیحات اولیه مشتری را خیلی راحت رد کند یا بپذیرد. فرض کنید مشکل به عنوان روحیه پایین و عملکرد ضعیف در نیروی کار ساعتی ارائه می شود. مشاوری که این تعریف را در مورد ایمان می‌خرد، ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه علائم بدون کشف علل کند. از سوی دیگر، مشاوری که خیلی سریع این روش توصیف مشکل را رد می کند، قبل از شروع یک فرآیند مشاوره مفید بالقوه پایان می دهد.

در صورت امکان، دوره عاقلانه تر این است که پروپوزالی را ساختاردهی کنید که بر نگرانی اظهار شده مشتری در یک سطح تمرکز کند در حالی که عوامل مرتبط را بررسی می کند – گاهی اوقات موضوعات حساسی که مشتری به خوبی از آنها آگاه است اما در بحث با یک خارجی مشکل دارد. همانطور که دو طرف با هم کار می کنند، ممکن است مشکل دوباره تعریف شود. این سوال ممکن است از حالتی تغییر کند که مثلاً “چرا ما نگرش ها و عملکرد ساعتی ضعیفی داریم؟” به «چرا سیستم زمان‌بندی فرآیند ضعیف و سطح اعتماد پایینی در تیم مدیریت داریم؟»

بنابراین، یک فرآیند مشاوره مفید شامل کار با مشکلی است که توسط مشتری تعریف شده است، به گونه ای که تعاریف مفیدتر به طور طبیعی با ادامه تعامل ظاهر شوند. از آنجایی که اکثر مشتریان – مانند مردم به طور کلی – در مورد نیاز خود به کمک در مورد مهمترین مشکلات خود دوسوگرا هستند، مشاور باید به طور ماهرانه به نیازهای ضمنی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید نیاز مشاور به بررسی یک مشکل را قبل از شروع حل آن درک کنند و باید بدانند که تعریف مهم‌ترین مشکل ممکن است با ادامه مطالعه تغییر کند. حتی بی حوصله ترین مشتری نیز احتمالاً موافق است که نه راه حلی برای مشکل اشتباه و نه راه حلی که اجرا نمی شود مفید نیست.

3. تشخیص موثر

بیشتر ارزش مشاوران مدیریت در تخصص آنها به عنوان متخصص تشخیص است. با این وجود، فرآیندی که طی آن تشخیص دقیق شکل می‌گیرد، گاهی اوقات رابطه مشاور و مشتری را تحت فشار قرار می‌دهد ، زیرا مدیران اغلب از کشف موقعیت‌های دشواری که ممکن است به خاطر آنها سرزنش شوند، هراس دارند. تشخیص شایسته بیش از بررسی محیط خارجی، فناوری و اقتصاد کسب و کار و رفتار اعضای غیرمدیریت سازمان نیاز دارد. مشاور همچنین باید بپرسد که چرا مدیران انتخاب های خاصی را انجام دادند که اکنون اشتباه به نظر می رسد یا عوامل خاصی را که اکنون مهم به نظر می رسد نادیده گرفته اند.

اگرچه نیاز به تشخیص مستقل اغلب به عنوان دلیلی برای استفاده از افراد خارجی ذکر می شود، جذب اعضای سازمان مشتری به فرآیند تشخیص منطقی است. یکی از مشاوران توضیح می دهد: «ما معمولاً اصرار داریم که اعضای تیم مشتری به پروژه اختصاص داده شوند. آنها، نه ما، باید کار جزئیات را انجام دهیم. ما کمک خواهیم کرد، ما فشار خواهیم آورد – اما آنها این کار را انجام خواهند داد. در حالی که این موضوع ادامه دارد، ما هر روز یکی دو ساعت در مورد مسائلی که مطرح می شود با مدیرعامل صحبت می کنیم و هفته ای یک بار با رئیس هیئت مدیره ملاقات می کنیم.

به این ترتیب ما مشکلات استراتژیک را در ارتباط با مسائل سازمانی تشخیص می دهیم. ما تا حدودی از مهارت‌های افراد کلیدی درک می‌کنیم – اینکه چه کاری می‌توانند انجام دهند و چگونه کار می‌کنند. هنگامی که با توصیه های استراتژیک و سازمانی ظاهر می شویم، معمولاً به خوبی پذیرفته می شوند زیرا کاملاً آزمایش شده اند.

بدیهی است که وقتی مشتریان در فرآیند تشخیص شرکت می کنند، احتمال بیشتری دارد که نقش خود را در مشکلات تصدیق کنند و بازتعریف وظیفه مشاور را بپذیرند. بنابراین، شرکت‌های برتر، مکانیسم‌هایی را به‌عنوان گروه‌های کاری مشترک مشاور و مشتری ایجاد می‌کنند تا روی تجزیه و تحلیل داده‌ها و سایر بخش‌های فرآیند تشخیص کار کنند. با ادامه روند، مدیران به طور طبیعی شروع به اجرای اقدامات اصلاحی بدون نیاز به انتظار برای توصیه های رسمی می کنند.

4. توصیه اقدامات

تعامل به طور مشخص با یک گزارش کتبی یا ارائه شفاهی به پایان می رسد که خلاصه ای از آنچه مشاور آموخته است و با جزئیاتی توصیه می کند که مشتری چه کاری باید انجام دهد. شرکت‌ها تلاش زیادی را صرف طراحی گزارش‌های خود می‌کنند تا اطلاعات و تحلیل‌ها به وضوح ارائه شوند و توصیه‌ها به طور قانع‌کننده‌ای با تشخیصی که بر اساس آن است، مرتبط باشد. بسیاری از مردم احتمالاً می گویند که هدف از تعامل زمانی محقق می شود که متخصص یک برنامه اقدام منطقی و منسجم از مراحل طراحی شده برای بهبود مشکل تشخیص داده شده ارائه دهد. مشاور توصیه می کند و مشتری تصمیم می گیرد که آیا و چگونه اجرا شود.

اگرچه ممکن است به نظر یک تقسیم کار معقول باشد، این تنظیم از بسیاری جهات ساده و رضایت بخش نیست. تعداد بی‌شماری از گزارش‌های به ظاهر قانع‌کننده، که با هزینه‌های هنگفت ارائه شده‌اند، هیچ تأثیر واقعی ندارند زیرا – به دلیل محدودیت‌هایی که خارج از ضوابط فرضی مشاور وجود دارد – این رابطه در فرمول‌بندی توصیه‌های از لحاظ نظری صحیح که قابل اجرا نیستند متوقف می‌شود.

 

در مواردی از این دست، هر یک از طرفین، دیگری را مقصر می دانند. دلایلی مانند «موکل من توانایی یا شجاعت لازم برای انجام اقدامات لازم را ندارد» یا «این مشاور کمکی به تبدیل اهداف به اقدامات نکرده است» آورده شده است. تقریباً همه مدیرانی که با آنها مصاحبه کردم در مورد تجربیاتشان به عنوان مشتریان از توصیه های غیرعملی شکایت داشتند. و مشاوران اغلب مشتریان را به خاطر نداشتن عقل کافی برای انجام آنچه آشکارا مورد نیاز است سرزنش می کنند. متأسفانه، این تفکر ممکن است باعث شود مشتری به دنبال نامزد دیگری باشد تا یک بار دیگر بازی را انجام دهد. در موفق ترین روابط، تمایز سفت و سختی بین نقش ها وجود ندارد. اگر مشتری به توسعه آنها کمک کند و مشاور به اجرای آنها توجه داشته باشد، توصیه های رسمی نباید غافلگیر کننده باشد.

5. اجرای تغییرات

نقش مناسب مشاور در اجرا موضوع بحث قابل توجهی در این حرفه است. برخی استدلال می‌کنند که کسی که به اجرای توصیه‌ها کمک می‌کند، نقش مدیر را بر عهده می‌گیرد و بنابراین از مرزهای قانونی مشاوره فراتر می‌رود. برخی دیگر معتقدند کسانی که اجرا را صرفاً به عنوان مسئولیت مشتری می‌دانند فاقد نگرش حرفه‌ای هستند، زیرا توصیه‌هایی که اجرا نمی‌شوند (یا بد اجرا می‌شوند) اتلاف پول و زمان هستند. و همانطور که مشتری ممکن است در تشخیص شرکت کند بدون اینکه از ارزش نقش مشاور کاسته شود، راه‌های زیادی وجود دارد که مشاور می‌تواند بدون غصب شغل مدیر به اجرا کمک کند.

یک مشاور اغلب برای کمک به نصب یک سیستم جدید توصیه شده، برای همکاری دوم درخواست می کند. با این حال، اگر فرآیند تا این مرحله مشارکتی نبوده است، مشتری ممکن است درخواست کمک در اجرا را رد کند، صرفاً به این دلیل که نشان دهنده چنین تغییر ناگهانی در ماهیت رابطه است. کار موثر بر روی مشکلات اجرا مستلزم سطحی از اعتماد و همکاری است که به تدریج در طول تعامل ایجاد می شود.

در هر تعامل موفق، مشاور به طور مستمر تلاش می کند تا بفهمد کدام اقدامات، در صورت توصیه، احتمالاً اجرا می شوند و افراد در کجا آماده هستند تا کارها را متفاوت انجام دهند. توصیه ها ممکن است محدود به مراحلی باشد که مشاور معتقد است به خوبی اجرا می شود. برخی ممکن است فکر کنند چنین حساسیتی به این معناست که به مشتری فقط آنچه را که می خواهد بشنود بگوید. در واقع، یک معضل مکرر برای مشاوران با تجربه این است که آیا آنها باید آنچه را که می دانند درست است توصیه کنند یا آنچه را که می دانند پذیرفته می شود. اما اگر اهداف تکلیف شامل ایجاد تعهد، تشویق به یادگیری و توسعه اثربخشی سازمانی باشد، توصیه به اقداماتی که انجام نخواهند شد، فایده چندانی ندارد.

یک مسئله فراگیر

مشاهده اجرا به عنوان یک دغدغه اصلی بر رفتار حرفه ای در تمام مراحل تعامل تأثیر می گذارد. هنگامی که مشتری اطلاعاتی را درخواست می کند، مشاور می پرسد که چگونه از آن استفاده می شود و چه اقداماتی قبلاً برای به دست آوردن آن انجام شده است. سپس او به همراه اعضای سازمان مشتری تعیین می کند که شرکت برای دنبال کردن چه مراحلی آماده است و چگونه اقدامات بعدی را آغاز کند. یک مشاور به طور مداوم از مرحله اجرا با پرسیدن سوالات متمرکز بر عمل، بحث مکرر در مورد پیشرفت انجام شده و شامل اعضای سازمان در تیم پشتیبانی می کند.

نتیجه این است که مدیران باید مایل به آزمایش رویه‌های جدید در طول یک تعهد باشند – و قبل از شروع به اجرای تغییر تا پایان پروژه منتظر نمانند. زمانی که نوآوری‌ها موفقیت‌آمیز هستند، به‌طور مؤثرتری نسبت به زمانی که به سادگی بدون نشان دادن ارزش‌شان توصیه می‌شود، نهادینه می‌شوند. برای اینکه پیاده سازی واقعاً مؤثر باشد، باید آمادگی و تعهد به تغییر ایجاد شود و اعضای مشتری باید راه های جدیدی برای حل مشکلات برای بهبود عملکرد سازمانی بیاموزند. اینکه این اهداف چقدر خوب به دست می‌آیند بستگی به این دارد که هر دو طرف تا چه اندازه فرآیند کل تعامل را درک و مدیریت کنند.

احتمال استفاده و نهادینه کردن نوآوری‌هایی که موفقیت‌آمیز بوده است، بیشتر از توصیه‌هایی است که صرفاً روی کاغذ بیان شده‌اند. آزمایش‌ها با اجرای رویه‌ها در طول یک پروژه به جای پس از اتمام تکلیف، نتایج بسیار خوبی داشته‌اند. در مجموع، اجرای مؤثر مستلزم اجماع، تعهد، و تکنیک‌های جدید حل مسئله و روش‌های مدیریتی است.

6. ایجاد اجماع و تعهد

سودمندی هر تعامل برای سازمان به میزان توافق اعضا در مورد ماهیت مشکلات و فرصت ها و اقدامات اصلاحی مناسب بستگی دارد. در غیر این صورت، تشخیص پذیرفته نمی‌شود، توصیه‌ها اجرا نمی‌شوند و ممکن است داده‌های معتبر پنهان بماند. برای ارائه توصیه های صحیح و قانع کننده، یک مشاور باید متقاعد کننده باشد و مهارت های تحلیلی دقیقی داشته باشد. اما مهم تر، توانایی طراحی و اجرای فرآیندی برای (1) ایجاد توافق در مورد مراحل ضروری و (2) ایجاد حرکت برای انجام این مراحل است. مشاهدات یک مشاور این را به خوبی خلاصه می کند.

از نظر من، مشاوره مؤثر به معنای متقاعد کردن مشتری برای انجام برخی اقدامات است. اما این نوک کوه یخ است. چیزی که از آن حمایت می کند، ایجاد توافق کافی در سازمان است که عمل منطقی باشد – به عبارت دیگر، نه تنها جذب مشتری برای حرکت، بلکه دریافت حمایت کافی برای موفقیت جنبش. برای انجام این کار، یک مشاور به تکنیک های عالی حل مسئله و توانایی متقاعد کردن مشتری از طریق منطق تحلیل خود نیاز دارد. علاوه بر این، بازیکنان کلیدی کافی باید در هیئت حضور داشته باشند که هر کدام سهمی در راه حل داشته باشند تا موفق شود. بنابراین مشاور باید فرآیندی را ایجاد کند که از طریق آن بتواند تشخیص دهد که مشارکت دادن چه کسانی مهم است و چگونه آنها را علاقه مند کند.”

مشاوران می توانند با در نظر گرفتن سوالات زیر آمادگی و تعهد مشتری را برای تغییر بسنجند و توسعه دهند.

• مشتری به راحتی چه اطلاعاتی را می پذیرد یا در برابر آن مقاومت می کند؟

 

• چه انگیزه های بیان نشده ای ممکن است برای کمک گرفتن از ما وجود داشته باشد؟

• این مشتری در برابر ارائه چه نوع داده هایی مقاومت می کند؟ چرا؟

• اعضای سازمان به صورت فردی و مشترک چقدر مایلند تا با ما در حل این مشکلات و تشخیص این وضعیت همکاری کنند؟

• چگونه می‌توانیم فرآیند را شکل دهیم و بر روابط تأثیر بگذاریم تا آمادگی مشتری برای اقدامات اصلاحی مورد نیاز افزایش یابد؟

• آیا این مدیران مایل به یادگیری روش ها و شیوه های مدیریتی جدید هستند؟

• آیا کسانی که در سطوح بالاتر هستند گوش می دهند؟ آیا آنها تحت تأثیر پیشنهادات افراد پایین تر قرار خواهند گرفت؟ اگر پروژه ارتباطات رو به بالا را افزایش دهد، سطوح بالای مدیریت چگونه پاسخ خواهند داد؟

• این مشتری تا چه اندازه سهمی در اثربخشی و سازگاری کلی سازمان را به عنوان یک هدف مشروع و مطلوب در نظر خواهد گرفت؟

مدیران لزوما نباید انتظار داشته باشند که مشاورانشان این سوالات را بپرسند. اما آنها باید انتظار داشته باشند که مشاوران در طول هر مرحله از تعامل به مسائلی از این دست توجه کنند.

علاوه بر افزایش تعهد از طریق مشارکت مشتری در هر مرحله، مشاور ممکن است با کمک یکی از متحدان سازمان (نه لزوماً مسئول ترین فرد برای تعامل) شور و شوق را برانگیزد. جایگاه متحد در سازمان هر چه باشد، او باید اهداف و مشکلات مشاور را درک کند. چنین حامی می تواند در ارائه بینش در مورد عملکرد شرکت، منابع جدید اطلاعات یا نقاط مشکل احتمالی ارزشمند باشد. این نقش شبیه به نقش آگاه-همکار در تحقیقات میدانی در انسان شناسی فرهنگی است، و اغلب زمانی که به طور صریح به دنبال آن نباشد، موفق تر است.

اگر به صورت ماهرانه انجام شود، مصاحبه برای جمع آوری اطلاعات می تواند در عین حال اعتماد و آمادگی برای پذیرش نیاز به تغییر را در سراسر سازمان ایجاد کند. رویکرد مشاور باید نشان دهد که دلیل مصاحبه‌ها کشف اشتباهات برای سرزنش نیست، بلکه تشویق ایده‌های سازنده برای بهبود است. سپس اعضای تمام سطوح سازمان پروژه را مفید می بینند، نه به عنوان یک تحقیق ناخواسته. با تعیین مقاومت یا پذیرش بالقوه، مصاحبه‌ها به مشاور کمک می‌کند تا بیاموزد کدام اقدامات اصلاحی مؤثر خواهد بود و تقریباً همیشه راه‌حل‌های صحیح‌تر و تمایل بیشتری برای رویارویی با دشواری‌ها نسبت به آنچه مدیریت ارشد انتظار داشت، نشان می‌دهد. و همچنین ممکن است نشان دهند که مقاومت‌کنندگان بالقوه داده‌ها و دیدگاه‌های معتبری دارند.

رابطه با مشتری اصلی در ایجاد توافق و تعهد بسیار مهم است. از ابتدا، یک رابطه موثر به جستجوی مشارکتی برای پاسخ های قابل قبول برای نگرانی های واقعی مشتری تبدیل می شود. در حالت ایده آل، هر جلسه شامل گزارش دو طرفه در مورد آنچه از آخرین تماس انجام شده است و بحث در مورد آنچه که هر دو طرف باید در آینده انجام دهند، است. به این ترتیب یک فرآیند تأثیر متقابل با تغییرات طبیعی در دستور کار و تمرکز با ادامه پروژه ایجاد می شود.

اگرچه من تا حدودی سطح همکاری ممکن را اغراق کرده‌ام، اما متقاعد شده‌ام که مشاوره مدیریت مؤثر دشوار است، مگر اینکه این رابطه در جهت مشارکتی فراتر از آنچه اکثر مشتریان انتظار دارند پیش برود. مشاوره موفق گران است نه تنها به این دلیل که دستمزد مشاوران خوب بالاست، بلکه به این دلیل است که مدیران ارشد باید در طول فرآیند مشارکت داشته باشند.

7. تسهیل یادگیری مشتری

مشاوران مدیریت دوست دارند چیزی با ارزش ماندگار را پشت سر بگذارند. این نه تنها به معنای افزایش توانایی مشتریان برای مقابله با مسائل فوری است، بلکه به آنها کمک می کند تا روش های مورد نیاز برای مقابله با چالش های آینده را بیاموزند. این به این معنی نیست که متخصصان مؤثر خودشان را بدون شغل انجام می دهند. مشتریان راضی آنها را به دیگران توصیه می کنند و دفعه بعد که نیاز باشد از آنها دعوت می کنند.

مشاوران با گنجاندن اعضای سازمان در فرآیندهای تکلیف، یادگیری را تسهیل می کنند. به عنوان مثال، نشان دادن یک تکنیک مناسب یا توصیه یک کتاب مرتبط اغلب بیش از انجام بی سر و صدا یک تجزیه و تحلیل مورد نیاز را انجام می دهد. هنگامی که این کار به روشی خارج از حوزه تخصص حرفه ای نیاز دارد، او ممکن است مشاوران یا برنامه های آموزشی دیگری را توصیه کند. با این حال، برخی از اعضای مدیریت ممکن است نیاز به کسب مهارت‌های پیچیده داشته باشند که فقط از طریق تجربه هدایت‌شده در طول زمان می‌توانند یاد بگیرند.

با مشارکت قوی مشتری در کل فرآیند، فرصت های زیادی برای کمک به اعضا در شناسایی نیازهای یادگیری وجود خواهد داشت. اغلب یک مشاور می‌تواند فرصت‌هایی را برای یادگیری در مورد روش‌های برنامه‌ریزی کار، تکالیف کارگروه، فرآیندهای تعیین هدف و غیره پیشنهاد دهد یا به طراحی آن کمک کند. اگرچه یک حرفه ای مؤثر در طول مدت تعامل به یادگیری اجرایی می پردازد، ممکن است عاقلانه باشد که از این به عنوان یک هدف صریح یاد نکنیم. مدیران ممکن است از ایده “آموزش مدیریت” خوششان نیاید. صحبت بیش از حد در مورد یادگیری مشتری، خودپسندانه به نظر می رسد – و همینطور است.

یادگیری در طول پروژه ها یک خیابان دو طرفه است. در هر تعامل، مشاوران باید بیاموزند که چگونه در طراحی و اجرای پروژه ها موثرتر باشند. علاوه بر این، تمایل حرفه ای برای یادگیری می تواند مسری باشد. در بهترین روابط، هر یک از طرفین تجربه را با دیگری بررسی می کنند تا از آن چیزهای بیشتری بیاموزند. ³

8. اثربخشی سازمانی

گاهی اوقات اجرای موفقیت آمیز نه تنها به مفاهیم و تکنیک های مدیریتی جدید نیاز دارد، بلکه به نگرش های متفاوت در مورد وظایف و اختیارات مدیریتی یا حتی تغییر در نحوه تعریف و اجرای هدف اساسی سازمان نیز نیاز دارد. واژه اثربخشی سازمانی به معنای توانایی تطبیق استراتژی و رفتار آینده با تغییرات محیطی و بهینه‌سازی سهم منابع انسانی سازمان است.

مشاورانی که این هدف را در عمل خود لحاظ می‌کنند، به مهم‌ترین وظیفه مدیریت ارشد یعنی حفظ بقای آینده سازمان در دنیای در حال تغییر کمک می‌کنند. ممکن است برای بسیاری از تعاملات، این هدف بسیار بزرگ به نظر برسد. اما درست همانطور که پزشکی که سعی می کند عملکرد یک اندام را بهبود بخشد ممکن است به سلامت کل ارگانیسم کمک کند، متخصص با شرکت به عنوان یک کل نگران است حتی زمانی که وظیفه فوری محدود است.

بسیاری از پروژه‌ها تغییراتی را در یکی از جنبه‌های عملکرد سازمان ایجاد می‌کنند که دوام نمی‌آورد یا به دلیل عدم تطابق با سایر جنبه‌های سیستم نتیجه معکوس دارد. اگر کارمندان سطح پایین در یک بخش مسئولیت های جدیدی را بر عهده بگیرند، ممکن است اصطکاک به بخش دیگری منجر شود. یا یک استراتژی بازاریابی جدید که به دلیل تغییرات در محیط بسیار منطقی است، ممکن است به دلیل تأثیر پیش‌بینی نشده آن بر تولید و زمان‌بندی، از بین برود. از آنجایی که چنین عواقبی محتمل است، مشتریان باید بدانند که مگر اینکه توصیه‌ها کل تصویر را در نظر بگیرند، ممکن است اجرای آنها غیرممکن باشد یا ممکن است مشکلات آینده را در جای دیگری در شرکت ایجاد کند.

ارتقای اثربخشی کلی بخشی از هر مرحله است. مشاور در حالی که به نگرانی های مشتری در مورد یک بخش گوش می دهد، باید آنها را با آنچه در جاهای دیگر اتفاق می افتد مرتبط کند. در حین کار روی مسائل جاری، او باید به نیازهای آینده نیز فکر کند. هنگام جذب توضیحات مدیران در مورد اینکه چرا پیشرفت دشوار است، مشاور باید سایر موانع احتمالی را نیز در نظر بگیرد. در این راه‌ها، حرفه‌ای با پرداختن به مسائل فوری با حساسیت به زمینه‌های بزرگ‌تر، به اثربخشی کلی کمک می‌کند. و مشتریان نباید به طور خودکار تصور کنند که مشاورانی که سؤالات گسترده‌تری را مطرح می‌کنند، فقط سعی می‌کنند کار بیشتری را برای خود به دام بیاندازند. بررسی اینکه چگونه نگرانی فوری مشتری در کل تصویر قرار می گیرد، در نهایت، مسئولیت حرفه ای است.