Lead Your Business Through the Coronavirus Crisis______کسب و کار خود را در بحران کرونا هدایت کنید

بحران کووید -19 اکنون به مرحله بحرانی جدیدی رسیده است که در آن سیستم های بهداشت عمومی باید قاطعانه عمل کنند تا رشد کانون های جدید خارج از چین مهار شود.

واضح است که تأکید اصلی بر مهار و کاهش خود بیماری است و باید باشد. اما تأثیرات اقتصادی آن نیز قابل توجه است و بسیاری از شرکت ها راه خود را برای درک ، واکنش نشان دادن و عبرت گرفتن از رویدادهایی که به سرعت در حال رخ دادن است ، احساس می کنند. پیچ و تاب های پیش بینی نشده با هر چرخه خبری آشکار می شود و ما فقط یک تصویر کامل در گذشته خواهیم داشت.

با این وجود ، با توجه به میزان بسیار متفاوت آمادگی در بین شرکت ها ، احتمال بیشتر اختلال و ارزش آمادگی بهتر برای بحران های آینده ، ارزش آن را دارد که آنچه را که تا کنون آموخته ایم استخراج کنیم. بر اساس تجزیه و تحلیل مداوم و پشتیبانی ما از مشتریان خود در سراسر جهان ، ما 12 درس زیر را برای پاسخ به رویدادهای آشکار ، برقراری ارتباط و استخراج و به کارگیری آموخته ها تقطیر کرده ایم.

1) هوش را به صورت روزانه به روز کنید.
رویدادها با سرعتی شگفت انگیز در حال شکل گیری هستند و تصویر روزانه تغییر می کند. تنها چند روز پیش به نظر می رسید که شیوع بیماری بیشتر محدود به چین بوده و تحت کنترل است. اخیراً ، تعدادی از کانون های سریع رشد عفونت در خارج از چین ظاهر شده اند ، که نشان دهنده مرحله جدیدی است و به طور بالقوه به جای مهار ، به استراتژی های جدید کاهش نیاز دارد. تیم ما در ابتدا تصمیم گرفت هر 72 ساعت یکبار به روزرسانی کند ، اما ما نه تنها برای به روزرسانی داده ها ، بلکه برای بازبینی دیدگاه کلی خود ، به یک چرخه روزانه رفتیم.
2) مراقب چرخه های تبلیغاتی / چرخه های خبری باشید.
سازمانهای خبری اغلب بر روی چیزهای جدید تمرکز می کنند تا تصویر بزرگ ، و گاهی بین حقایق سخت ، حقایق نرم و حدس و گمان تمایز قائل نمی شوند. اخبار دیروز به احتمال زیاد نشان می دهد که سازمان شما در مورد بحران امروز چگونه فکر می کند. هنگامی که در معرض اطلاعات سریع در حال تغییر قرار می گیریم ، اعم از یک فناوری جدید یا یک بحران در حال ظهور ، ما در ابتدا تمایل سیستماتیک به نادیده گرفتن سیگنال های ضعیف داریم ، سپس واکنش بیش از حد به مسائل در حال ظهور قبل از اینکه در نهایت دیدگاه دقیق تری داشته باشیم. همانطور که آخرین اخبار را جذب می کنید ، قبل از اقدام بر روی منبع ، به طور انتقادی به آن فکر کنید.
3) فرض نکنید که اطلاعات آگاهی ایجاد می کند.
در دنیای متصل ما ، کارکنان به منابع اطلاعات زیادی دسترسی مستقیم دارند. ممکن است رهبران به طور منطقی به این نتیجه برسند که اطلاعات و تفسیرهای زیادی در خارج وجود دارد که نیازی به انجام کارهای اضافی ندارند. با این حال ، ما دریافتیم که ایجاد و به اشتراک گذاری گسترده خلاصه ای از حقایق و مفاهیم به طور منظم بسیار ارزشمند است ، به طوری که زمان در مورد بحث درباره واقعیات – یا بدتر از آن ، فرض های مختلف در مورد حقایق تلف نمی شود.
4) از کارشناسان و پیش بینی ها با دقت استفاده کنید.
متخصصان اپیدمیولوژی ، ویروس شناسی ، بهداشت عمومی ، تدارکات و سایر رشته ها در تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری هستند. اما واضح است که نظرات کارشناسان در مورد موضوعات مهم مانند سیاست های مطلوب مهار و تأثیر اقتصادی متفاوت است و مشورت با منابع متعدد خوب است. هر اپیدمی غیرقابل پیش بینی و منحصر به فرد است و ما هنوز در حال یادگیری ویژگی های مهم ویروس فعلی هستیم. ما باید از رویکردی تجربی و تکراری برای درک آنچه در جریان است و چه کار می کند استفاده کنیم – هرچند که با نظر متخصص راهنمایی شود.
5) پیوسته درک خود را از آنچه اتفاق می افتد تغییر دهید.
یک ترکیب کلی از وضعیت و برنامه ای برای مقابله با آن ، هنگامی که روی کاغذ ثبت می شود ، می تواند خود به یک منبع اینرسی تبدیل شود. یک ضرب المثل چینی به ما یادآوری می کند که خطاهای صبحگاهی باید در عصر اصلاح شوند.
اما سازمانهای بزرگ به ندرت انعطاف پذیر هستند. مدیران غالباً تا زمان اطمینان کامل از انتشار برنامه ها مقاومت می کنند و سپس از ترس عدم تصمیم گیری یا اطلاعات غلط یا ایجاد سردرگمی در سازمان ، تمایلی به تغییر آنها ندارند. برای یادگیری و سازگاری در شرایطی که به سرعت در حال تغییر است ، یک سند زنده ، با “بهترین دیدگاه فعلی” که دارای مهر زمان است ، ضروری است.

6) مراقب بروکراسی باشید.
موضوعات بحث برانگیز ، حساس یا برجسته معمولاً توسط مدیران ارشد ، امور شرکتی ، حقوقی ، مدیریت ریسک و مجموعه ای از وظایف دیگر مورد بررسی قرار می گیرد. هر کدام پیشنهاداتی در مورد چگونگی ایجاد ارتباطات دارند که منجر به یک دیدگاه بیش از حد تعمیم یافته یا محافظه کارانه و یک روند کند و دست و پا گیر می شود.
مونتاژ یک تیم کوچک قابل اعتماد و دادن اختیار کافی برای تصمیم گیری سریع تاکتیکی بسیار مهم است. مدیریت بیش از حد ارتباطات زمانی می تواند مضر باشد که هر روز اطلاعات جدید و قابل توجهی به معرض نمایش گذاشته شود. از سرعت ساعت رویدادهای خارجی به عنوان یک راهنما برای قدم گذاشتن در فرآیند داخلی استفاده کنید ، نه اینکه با دومی به صورت مشخص شروع کنید.

یک سند دیجیتالی زنده می تواند با اجتناب از تقلب در صدور و تأیید چندین سند ، سرعت را افزایش دهد و همچنین خطر را کاهش می دهد ، زیرا به راحتی می تواند در صورت لزوم به روز شود یا برداشت شود. علاوه بر این ، تمایز cl

7) مطمئن شوید که پاسخ شما در این هفت بعد متوازن است:
ارتباطات: کارکنان به احتمال زیاد در معرض اطلاعات متناقض قرار می گیرند و در مورد بهترین روش عمل احساس اضطراب یا سردرگمی می کنند. مطمئن شوید که سیاست ها را سریع ، واضح و متعادل ارائه می دهید. علاوه بر این ، اطلاعات زمینه ای و استدلال پشت خط مشی ها را بیان کنید تا کارکنان بتوانند درک خود را عمیق کرده و همچنین در شرایط پیش بینی نشده ، مانند تعطیلات کارکنان در یک مکان محدود یا نحوه برخورد با پیمانکاران ، ابتکار عمل را انجام دهند.
نیازهای کارکنان: محدودیت در سفر و جماعت نیازهای کارکنان را برای دسترسی به آموزش ، مراقبت های بهداشتی ، تأمین روزانه و مواردی از این دست برمی انگیزد. شما باید راه حل هایی را برای این موارد پیش بینی و توسعه دهید و یک مرکز اطلاعاتی ایجاد کنید که در آن کارکنان بتوانند تمام اطلاعات مورد نیاز خود را بیابند. بسیاری از این نیازها از نظر محلی خاص بوده و نیازمند یک رویکرد چندلایه در سیاستگذاری است.
سفر: اطمینان حاصل کنید که سیاست های سفر از نظر اینکه کجا می توانند کارکنان به آنجا سفر کنند ، به چه دلایلی ، چه مجوزهایی لازم است و چه زمانی خط مشی مورد بررسی قرار می گیرد ، مشخص است.
کار از راه دور: خط مشی های خود را مشخص کنید – در کجا اعمال می شود ، چگونه کار می کند و چه زمانی بررسی می شود. کار در خانه در برخی مناطق جغرافیایی ، به عنوان مثال چین ، نادر است و نیاز به توضیحات اضافی باید پیش بینی شود.
تثبیت زنجیره تامین: تلاش برای تثبیت زنجیره تامین با استفاده از سهام ایمنی ، منابع جایگزین و همکاری با تامین کنندگان برای رفع تنگناها. در مواردی که راه حل های سریع امکان پذیر نیست ، برنامه ها را توسعه دهید ، راه حل های موقت را در نظر بگیرید و برنامه ها را به همه ذینفعان مربوطه اطلاع دهید.
ردیابی و پیش بینی تجارت: به احتمال زیاد این بحران نوسانات غیرقابل پیش بینی ایجاد می کند. چرخه های گزارش سریع را در نظر بگیرید تا بتوانید بفهمید که چگونه کسب و کار شما تحت تأثیر قرار می گیرد ، در چه مواردی نیاز به کاهش است و چگونه عملیات به سرعت در حال بهبود است. بحران به معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست و دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت ها چالش را به طور م managedثرتری مدیریت کرده اند.
بخشی از راه حل گسترده تر: به عنوان یک شهروند شرکتی باید از دیگران در زنجیره تامین ، صنعت ، اجتماع و دولت محلی خود حمایت کنید. در نظر بگیرید که چگونه کسب و کار شما می تواند کمک کند ، خواه در مراقبت های بهداشتی ، ارتباطات ، غذا ، یا حوزه های دیگر. بر تقاطع بین نیازهای حاد اجتماعی و توانایی های خاص خود تمرکز کنید – به عبارت دیگر ، هدف خود را زندگی کنید.
8) از اصول تاب آوری در تدوین سیاست ها استفاده کنید.
کارایی در یک جهان پایدار بدون هیچ شگفتی حاکم است و این طرز فکر اغلب در شرکت های بزرگ غالب است. اما هدف اصلی در مدیریت چالش های پویا و غیرقابل پیش بینی ، انعطاف پذیری است – توانایی بقا و پیشرفت در رویدادهای غیرقابل پیش بینی ، متغیر و بالقوه نامطلوب. تحقیقات ما در مورد سیستم های مقاوم نشان می دهد که آنها به طور کلی دارای شش ویژگی مشترک هستند که باید در واکنش به بحران منعکس شود.
افزونگی: دسترسی به ظرفیت تولید اضافی می تواند به نوسانات زنجیره تامین کمک کند. در کوتاه مدت ، ممکن است شرکت ها به دنبال راه حل های فراتر از منابع عادی باشند ، اما در بلندمدت می توان افزونگی را در این زمینه طراحی کرد.
تنوع: داشتن رویکردهای متعدد برای تحقق می تواند کارآمدتر باشد اما در شرایط بحرانی انعطاف پذیرتر و مقاوم تر است. به همان اندازه تنوع ایده ها می تواند توسعه راه حل را تا حد زیادی افزایش دهد. یک تیم مدیریت بحران از لحاظ شناختی متنوع تشکیل دهید که ایده های بیشتری در مورد راه حل های بالقوه داشته باشد ، به ویژه اگر فرهنگ شرکت ها بیان و احترام به دیدگاه های مختلف را تشویق کند. مراقب بحران به صورت تک بعدی-فقط به عنوان یک مشکل مالی یا لجستیکی باشید و تیم بحران خود را بر این اساس کارمند کنید.
مدولار بودن: سیستم های بسیار یکپارچه ممکن است کارآمد باشند ، اما در صورت ایجاد اختلال در برابر بهمن اثرات ضربه ای یا حتی فروپاشی کل سیستم آسیب پذیر هستند. در مقابل ، یک سیستم مدولار – که در آن کارخانه ها ، واحدهای سازمانی یا منابع تأمین می توانند به طرق مختلف ترکیب شوند – انعطاف پذیری بیشتری را ارائه می دهد. چند سال پیش هنگامی که یک منبع کلید سوپاپ ترمز برای تویوتا به آتش کشیده شد ، عرضه به دلیل توانایی تعویض تولید بین تامین کنندگان ، حتی اجزای بسیار متفاوت ، در عرض چند روز دوباره برقرار شد. بپرسید چگونه می توانید سیستم تامین خود را به صورت مدولار در کوتاه مدت و بلند مدت دوباره سیم کشی کنید.
تحول پذیری: سیستم ها را می توان برای بهینه سازی و حداکثر کارایی یا برای توسعه پذیری – بهبود مداوم در سایه فرصت ها ، مشکلات یا اطلاعات جدید – ساخت. پاسخ به بحران های پویا مانند Covid-19 ، بر تحول پذیری برتر است. هیچ پاسخ درست و شناخته شده ای وجود ندارد و هرگونه پاسخ از پیش تعیین شده احتمالاً اشتباه است یا به مرور منسوخ می شود. اما می توان راه حل های م effectiveثرتری را تکرار کرد و یاد گرفت. در حالی که بسیاری از درس ها به صورت گذشته آموخته می شود ، انجام کاری در حال حاضر ، دیدن آنچه که کار می کند و حرکت مجدد در نتایج به احتمال زیاد موثرترین استراتژی است