کسب و کار خانواده

کسب‌وکار خانوادگی یک سازمان تجاری است که در آن تصمیم‌گیری تحت تأثیر نسل‌های متعدد یک خانواده است که از طریق خون یا ازدواج یا فرزندخواندگی مرتبط هستند، که هم توانایی تأثیرگذاری بر چشم‌انداز کسب‌وکار و هم تمایل به استفاده از این توانایی برای پیگیری دارد. اهداف متمایز ^[1] [2] آنها از طریق رهبری یا مالکیت از نزدیک با شرکت شناسایی می شوند. شرکت‌های کارآفرین مالک-مدیر به‌عنوان کسب‌وکارهای خانوادگی در نظر گرفته نمی‌شوند، زیرا فاقد بعد چند نسلی و تأثیر خانوادگی هستند که پویایی و روابط منحصربه‌فرد کسب‌وکارهای خانوادگی را ایجاد می‌کند.

نمای کلی 

کسب و کار خانوادگی قدیمی ترین و رایج ترین مدل سازماندهی اقتصادی است. اکثریت قریب به اتفاق کسب‌وکارها در سراسر جهان – از مغازه‌های گوشه‌ای گرفته تا سازمان‌های چند ملیتی فهرست‌شده عمومی با صدها هزار کارمند – را می‌توان کسب‌وکارهای خانوادگی در نظر گرفت. ^[3]

بر اساس تحقیقات 400 ثروتمند آمریکایی فوربس، 44 درصد از ثروت اعضای فوربس 400 از طریق عضویت در یک تجارت خانوادگی یا در ارتباط با آن به دست آمده است.

شیوع اقتصادی و اهمیت این نوع تجارت اغلب دست کم گرفته می شود. در طول بیشتر قرن بیستم، دانشگاهیان و اقتصاددانان شیفته یک مدل جدیدتر و «بهبود» بودند: شرکت‌های بزرگ سهامی عام به شیوه‌ای ظاهراً منطقی و بوروکراتیک توسط «مردان سازمانی» آموزش دیده اداره می‌شوند. شرکت‌های کارآفرینی و خانوادگی، با مدل‌های مدیریتی خاص و فرآیندهای روان‌شناختی پیچیده، اغلب در مقایسه با آن‌ها کوتاهی می‌کنند. ^[3]

مطالعه شرکت های خصوصی یا تحت کنترل خانواده همیشه آسان نیست. در بسیاری از موارد، آنها مشمول الزامات گزارشگری مالی نیستند و اطلاعات کمی در مورد عملکرد مالی به اطلاع عموم می رسد. مالکیت ممکن است از طریق تراست یا شرکت های هلدینگ توزیع شود و خود اعضای خانواده ممکن است به طور کامل از ساختار مالکیت شرکت خود مطلع نباشند. با این حال، همانطور که مدل اقتصاد جهانی قرن بیست و یکم جایگزین مدل صنعتی قدیمی می شود، سیاست گذاران دولتی، اقتصاددانان و دانشگاهیان به شرکت های کارآفرینی و خانوادگی به عنوان منبع اصلی تولید ثروت و اشتغال روی می آورند. ^[3]

در برخی از کشورها، بسیاری از بزرگترین شرکت های سهامی عام متعلق به خانواده هستند. اگر شخصی سهامدار کنترل کننده باشد، به شرکتی گفته می شود که مالکیت خانوادگی دارد. به این معنا که یک شخص (به جای یک ایالت، شرکت، مدیریت تراست یا صندوق سرمایه گذاری مشترک) می تواند آنقدر سهام به دست آورد که حداقل 20 درصد از حق رای و بالاترین درصد حق رای را در مقایسه با سایر سهامداران تضمین کند. ^[4]
برخی از بزرگترین کسب و کارهای خانوادگی جهان والمارت (ایالات متحده)، گروه فولکس واگن (آلمان)، گروه سامسونگ (کره) و گروه تاتا (هند) هستند.

«شاخص جهانی کسب و کار خانواده» ^[5] شامل 500 شرکت خانوادگی بزرگ در سراسر جهان است. در این شاخص – که برای اولین بار در سال 2015 توسط مرکز تجارت خانوادگی دانشگاه سنت گالن و EY منتشر شد – برای یک شرکت خصوصی، در صورتی که یک خانواده بیش از 50 درصد از آرا را کنترل کند، یک شرکت به عنوان یک شرکت خانوادگی طبقه بندی می شود. حقوق. برای یک شرکت سهامی عام، در صورتی که خانواده حداقل 32 درصد از حق رای را داشته باشد، یک شرکت به عنوان یک شرکت خانوادگی طبقه بندی می شود.

کسب و کارهای خانوادگی بیش از 30 درصد از شرکت ها را با فروش بیش از 1 میلیارد دلار تشکیل می دهند. ^[6]

در یک کسب‌وکار خانوادگی، دو یا چند عضو در تیم مدیریت از خانواده مالک انتخاب می‌شوند. کسب و کارهای خانوادگی می توانند صاحبانی داشته باشند که اعضای خانواده نیستند. کسب و کارهای خانوادگی ممکن است توسط افرادی که اعضای خانواده نیستند نیز مدیریت شوند. با این حال، اعضای خانواده اغلب در برخی از ظرفیت ها در عملیات کسب و کار خانوادگی خود مشارکت دارند و در شرکت های کوچکتر، معمولاً یک یا چند عضو خانواده افسران و مدیران ارشد هستند. در هند، بسیاری از مشاغل که اکنون شرکت های عمومی هستند ، زمانی کسب و کارهای خانوادگی بودند.

مشارکت خانواده به عنوان مدیران و/یا صاحبان یک کسب و کار می تواند شرکت را تقویت کند، زیرا اعضای خانواده اغلب به شرکت خانوادگی وفادار و متعهد هستند. با این حال، مشارکت خانواده به‌عنوان مدیران و/یا صاحبان یک کسب‌وکار می‌تواند مشکلات منحصر به فردی ایجاد کند، زیرا پویایی سیستم خانواده و پویایی سیستم‌های تجاری اغلب در تعادل نیستند.

مشکلات 

ممکن است منافع کل خانواده با منافع کسب و کار آنها متعادل نباشد. برای مثال، اگر خانواده‌ای به کسب‌وکار خود برای توزیع وجوه برای هزینه‌های زندگی و بازنشستگی نیاز دارد، اما کسب‌وکار نیاز دارد که آن‌ها رقابتی باقی بمانند، منافع کل خانواده و کسب‌وکار همسو نیست. ^[7]

علایق یکی از اعضای خانواده ممکن است با یکی دیگر از اعضای خانواده هماهنگ نباشد. به عنوان مثال، یکی از اعضای خانواده که مالک است ممکن است بخواهد کسب و کار را بفروشد تا بازدهی خود را به حداکثر برساند، اما یکی از اعضای خانواده که مالک و همچنین مدیر است ممکن است بخواهد شرکت را حفظ کند زیرا نشان دهنده حرفه آنها است و آنها می خواهند فرزندانشان این کار را انجام دهند. فرصت کار در شرکت را دارند.

مدل سه دایره 

چالش خانواده‌های تجاری این است که نقش‌های خانواده، مالکیت و کسب‌وکار شامل ارزش‌ها، اهداف و اقدامات متفاوت و گاه متضاد هستند. برای مثال، اعضای خانواده اولویت بالایی بر سرمایه عاطفی می گذارند – موفقیت خانوادگی که آنها را در طول نسل های متوالی متحد می کند. مدیران در کسب و کار نگران استراتژی و سرمایه اجتماعی هستند – شهرت شرکت خود در بازار. مالکان به سرمایه مالی علاقه مند هستند – عملکرد از نظر خلق ثروت. ^[3]

یک مدل سه دایره ای اغلب برای نشان دادن سه نقش اصلی در یک سازمان تحت مالکیت خانواده یا تحت کنترل استفاده می شود: خانواده، مالکیت و مدیریت. این مدل نشان می دهد که چگونه نقش ها ممکن است همپوشانی داشته باشند.

همه افراد خانواده (در همه نسل ها) به وضوح به حلقه خانواده تعلق دارند، اما برخی از اعضای خانواده هرگز صاحب سهام در تجارت خانوادگی نخواهند شد یا هرگز در آنجا کار نخواهند کرد. یکی از اعضای خانواده به سرمایه اجتماعی (شهرت در جامعه)، سود سهام و وحدت خانواده توجه دارد.

حلقه مالکیت ممکن است شامل اعضای خانواده، سرمایه گذاران و/یا صاحبان کارمند باشد. یک مالک به سرمایه مالی (عملکرد تجاری و سود سهام) توجه دارد. دایره مدیریت معمولاً شامل اعضای غیر خانواده است که توسط کسب و کار خانوادگی استخدام می شوند. اعضای خانواده نیز ممکن است کارمند باشند. یک کارمند به سرمایه اجتماعی (شهرت)، سرمایه عاطفی (فرصت های شغلی، پاداش ها و معیارهای عملکرد منصفانه) توجه دارد.

چند نفر – برای مثال، بنیانگذار یا یکی از اعضای ارشد خانواده – ممکن است هر سه نقش را داشته باشند: عضو خانواده، مالک و کارمند. این افراد به شدت با تجارت خانوادگی مرتبط هستند و به هر یک یا همه منابع ارزش آفرینی فوق توجه دارند.

ژنوگرام

ژنوگرام یک نمودار سازمانی برای خانواده است. این یک شجره خانوادگی تقویت شده است که نه تنها رویدادهای خانوادگی مانند تولد و مرگ را نشان می دهد، بلکه نشان دهنده روابط (نزدیک، متعارض، بریده و غیره) بین افراد خانواده است. این ابزار مفیدی برای شناسایی الگوهای رابطه در بین نسل‌ها و رمزگشایی رفتارهای به ظاهر غیرمنطقی است.

اسطوره های خانوادگی – مجموعه ای از باورها که بین اعضای خانواده مشترک است – می توانند نقش های دفاعی و محافظتی مهمی در خانواده ها ایفا کنند. اسطوره ها به افراد کمک می کنند تا با استرس و اضطراب کنار بیایند و با تجویز الگوهای رفتاری تشریفاتی، آنها را قادر می سازند تا جبهه ای مشترک علیه دنیای بیرون ایجاد کنند. آنها منطقی برای نحوه رفتار افراد ارائه می دهند، اما از آنجا که بسیاری از آنچه اسطوره خانواده را تشکیل می دهد در اعماق زیر سطح رخ می دهد، آنها همچنین مسائل، مشکلات و درگیری های واقعی را پنهان می کنند. اگرچه این افسانه‌های خانوادگی می‌توانند به طرحی برای اقدام خانوادگی تبدیل شوند، اما می‌توانند به جلیقه‌های محدود نیز تبدیل شوند و انعطاف‌پذیری و ظرفیت خانواده را برای واکنش به موقعیت‌های جدید کاهش دهند. ^[3] [8]

فرآیندهای برنامه ریزی موازی

همه مشاغل نیاز به برنامه ریزی دارند، اما خانواده های تجاری با وظیفه برنامه ریزی اضافی یعنی ایجاد تعادل بین خواسته های خانواده و کسب و کار روبرو هستند. پنج موضوع حیاتی وجود دارد که در آنها نیازهای خانواده و خواسته‌های کسب‌وکار همپوشانی دارند – و نیاز به برنامه‌ریزی موازی دارند تا اطمینان حاصل شود که موفقیت کسب‌وکار باعث ایجاد فاجعه خانوادگی یا تجاری نمی‌شود. ^{[3] [9] [10]}

1. سرمایه منابع مالی شرکت بین تقاضاهای مختلف و خانواده چگونه تخصیص می یابد؟
2. کنترل چه کسی قدرت تصمیم گیری در خانواده و شرکت دارد؟
3. مشاغل چگونه افراد برای پست های رهبری و مدیریت ارشد در شرکت یا خانواده انتخاب می شوند؟
4. تعارض چگونه از تبدیل شدن این عنصر طبیعی روابط انسانی به الگوی پیش فرض تعامل جلوگیری کنیم؟
5. فرهنگ چگونه ارزش‌های خانواده و کسب‌وکار حفظ شده و به مالکان، کارمندان و اعضای جوان‌تر خانواده منتقل می‌شود؟

روند منصفانه 

انصاف یک موضوع اساسی در تصمیم گیری کسب و کار خانوادگی است. راه حل هایی که توسط خانواده و ذینفعان کسب و کار منصفانه تلقی می شوند، بیشتر مورد پذیرش و حمایت قرار می گیرند. فرآیند منصفانه با درگیر کردن اعضای خانواده، چه به عنوان مالک و چه کارمند، در یک سری گام‌های عملی برای رسیدگی و حل مسائل حیاتی، به ایجاد عدالت سازمانی کمک می‌کند. فرآیند منصفانه پایه ای برای مشارکت مداوم خانواده در طول نسل ها ایجاد می کند.

بعد عاطفی 

چالشی که کسب و کارهای خانوادگی و ذینفعان آن با آن روبرو هستند، شناخت مسائلی است که با آن مواجه هستند، درک چگونگی توسعه راهبردهایی برای رسیدگی به آنها و مهمتر از آن، ایجاد روایت ها یا داستان های خانوادگی که بعد عاطفی مسائل را برای خانواده توضیح می دهد. ^[11]

حل نشدنی ترین مسائل کسب و کار خانوادگی، مشکلات تجاری سازمان نیستند، بلکه مسائل عاطفی است که آنها را ترکیب می کند. اگر خانواده نتواند به مسائل روانی که با آن مواجه است رسیدگی کند، دستاوردهای بسیاری در طول نسل‌ها می‌تواند توسط نسل بعدی از بین برود. به کارگیری مفاهیم روان پویشی به توضیح رفتار کمک می کند و خانواده را قادر می سازد تا برای انتقال چرخه زندگی و سایر مسائلی که ممکن است پیش بیاید آماده شود. سازمان‌های خانواده‌دار نیازمند درک جدید و دیدگاهی گسترده‌تر از پویایی انسانی شرکت‌های خانوادگی با دو چارچوب مکمل روان‌پویشی و سیستماتیک خانواده هستند.

ساختاربندی 

وقتی کسب و کار خانوادگی اساساً تحت مالکیت و اداره یک نفر است، آن شخص معمولاً تعادل لازم را به طور خودکار انجام می دهد. به عنوان مثال، بنیانگذار ممکن است تصمیم بگیرد که کسب و کار باید یک کارخانه جدید بسازد و پول کمتری را برای مدتی از کسب و کار خارج کند تا کسب و کار بتواند پول نقد مورد نیاز برای گسترش را جمع آوری کند. در اتخاذ این تصمیم، موسس منافع شخصی خود (خروج پول نقد) را با نیازهای کسب و کار (گسترش) متعادل می کند.

دارایی هایی که متعلق به خانواده است، در اکثر مشاغل خانوادگی، به سختی از دارایی های متعلق به کسب و کار جدا می شود. ^[12]

سناریوها 

ایجاد تعادل بین منافع رقیب اغلب در سه موقعیت دشوار می شود. اولین موقعیت زمانی است که موسس می خواهد ماهیت مشارکت خود را در تجارت تغییر دهد. معمولا بنیانگذار این انتقال را با مشارکت دادن دیگران برای مدیریت کسب و کار آغاز می کند. مشارکت دادن شخص دیگری برای مدیریت شرکت مستلزم آن است که مؤسس در ایجاد تعادل بین منافع شخصی و منافع کسب و کار آگاهانه و رسمی تر عمل کند، زیرا آنها دیگر نمی توانند این همسویی را به طور خودکار انجام دهند – شخص دیگری درگیر است.

حالت دوم زمانی است که بیش از یک نفر صاحب کسب و کار هستند و هیچ فرد واحدی قدرت و حمایت سایر مالکان را برای تعیین منافع جمعی ندارد. به عنوان مثال، اگر یک مؤسس قصد دارد مالکیت کسب و کار خانوادگی را به چهار فرزند خود که دو نفر از آنها در این تجارت کار می کنند، منتقل کند، چگونه این تفاوت های نابرابر را متعادل می کند؟ چهار خواهر و برادر نیاز به سیستمی دارند تا خودشان این کار را انجام دهند، زمانی که موسس دیگر درگیر آن نیست.

حالت سوم زمانی است که مالکان متعددی وجود دارد و برخی یا همه مالکان در مدیریت نیستند. با توجه به وضعیت فوق، احتمال بیشتری وجود دارد که منافع دو فرزندی که در تجارت خانوادگی شاغل نیستند با علایق دو نفری که در این تجارت مشغول به کار هستند متفاوت باشد. پتانسیل آنها برای تفاوت ها به این معنی نیست که نمی توان منافع را در یک راستا قرار داد، بلکه فقط به این معنی است که نیاز بیشتری برای این چهار مالک وجود دارد که سیستمی را ایجاد کنند که بتوان تفاوت ها را شناسایی و متعادل کرد.

این سه سناریو را می توان با پیروی از دستورالعمل های TMP یا “اصل ماریا” کاهش داد.

جانشینی 

به نظر می‌رسد دو عامل اصلی بر توسعه کسب‌وکار خانوادگی و فرآیند جانشینی تأثیر می‌گذارد: اندازه خانواده، به صورت نسبی حجم تجارت، و تناسب برای رهبری سازمان، از نظر توانایی مدیریتی، فنی و تعهد (آریو، 2010). ^{[ نیازمند منبع کامل ]} آریو مدلی را به منظور طبقه‌بندی شرکت‌های خانوادگی به چهار سناریو پیشنهاد کرد: سیاسی، باز بودن، مدیریت خارجی و جانشینی طبیعی .

جانشینان بالقوه ای که تجربه حرفه ای خارج از کسب و کار خانوادگی داشتند، ممکن است تصمیم بگیرند که شرکت را ترک کنند و شرکت جدیدی را تأسیس کنند، چه با حمایت خانواده یا بدون آن. در عوض، جانشینان معمولاً با تجربه حرفه ای فقط در کسب و کار خانوادگی مشخص می شوند. آموزش جانشینان بالقوه یک موضوع حیاتی در فرآیند جانشین پروری است زیرا بر وقف قابلیت های مدیریتی شرکت تأثیر می گذارد. ^[13]اگر فرآیند جانشینی از قبل برنامه ریزی شده باشد، متصدی و جانشین معمولا سطوح بالاتری از رضایت را نشان می دهند. تمایل رئیس فعلی برای کناره گیری از سمت خود بسیار مهم است. رئیس جمهور به تدریج قدرت خود را به جانشین می بخشد. این مرحله به مرحله اتفاق می افتد و ممکن است چندین سال طول بکشد. در نهایت، جانشین تمام اقتدار و نفوذ را به دست می آورد در حالی که مدیر فعلی کناره گیری می کند، به طور کامل به شرکت واگذار می شود یا به عنوان مشاور باقی می ماند (شارما، کریسمن و چوا، 2003؛ هندلر، 1990). ^{[ نیازمند استناد کامل ]} یک نهاد بین المللی به نام شورای بین المللی کسب و کار خانوادگی (ICFB) که پروفسور آلن نددی را به عنوان رئیس هیئت امنا دارد، به بخش خصوصی و سازمان های غیرانتفاعی در سراسر جهان (دانشگاه ها، بنیادها و غیره) کمک می کند تا فرآیند برنامه ریزی موثر و موفق را توسعه دهند.

موفقیت 

ایجاد توازن موفقیت آمیز بین علایق متفاوت اعضای خانواده و/یا منافع یک یا چند عضو خانواده از یک سو و منافع کسب و کار از سوی دیگر مستلزم آن است که افراد درگیر شایستگی، شخصیت و تعهد برای انجام این کار را داشته باشند.

شرکت های خانوادگی چالش های ویژه ای را برای کسانی که آنها را اداره می کنند ارائه می کنند. ^[14] آنها می توانند دمدمی باشند و فرهنگ ها و رویه های منحصر به فردی را در حین رشد و بلوغ ایجاد کنند. این خوب است، تا زمانی که آنها توسط افرادی که در سنت ها غوطه ور هستند، یا حداقل قادر به تطبیق با آنها هستند، اداره می شوند. ^[15] [16]

اغلب اعضای خانواده می توانند از مشارکت بیش از یک مشاور حرفه ای بهره ببرند که هر کدام دارای مجموعه مهارت های خاص مورد نیاز خانواده هستند. برخی از مجموعه مهارت هایی که ممکن است مورد نیاز باشد عبارتند از: ارتباطات، حل تعارض ، سیستم های خانواده، امور مالی، حقوقی، حسابداری، بیمه، سرمایه گذاری، توسعه رهبری، توسعه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک . ^[17]

مالکیت در یک تجارت خانوادگی نیز بلوغ کسب و کار را نشان می دهد. اگر همه سهام متعلق به یک فرد باشد، یک تجارت خانوادگی هنوز در مرحله اولیه خود است، حتی اگر درآمد آن قوی باشد. ^[18]