آینده‌نگاری شامل آگاهی و برنامه‌ریزی آینده‌محور است و کسب‌وکارها را قادر می‌سازد تا به تهدیدها و فرصت‌های بازار آتی سریع و مؤثر پاسخ دهند. با این حال، دانش در مورد شیوه های آینده نگری و نتایج شرکت محدود است. شرکت های علاقه مند به اجرای آینده نگاری قادر به شناسایی بهترین شیوه ها یا پیش بینی نتایج حاصل از فعالیت های آینده نگاری نیستند. بنابراین، این مطالعه موردی کیفی و چندگانه، یک بررسی بنیادی از پدیده آینده‌نگاری در شرکت‌های آمریکایی معاصر بود. یک نمونه راحت متشکل از 14 متخصص آینده‌نگاری، شرکت‌های آمریکایی یا بخش‌های آمریکایی شرکت‌های اروپایی را به‌طور فعال با استفاده از آینده‌نگاری نشان دادند. پرسش‌های مصاحبه همسو با سؤالات پژوهشی راهنما، روش‌ها و نتایج آینده‌نگری شرکتی را بررسی کردند. داده های مصاحبه برای گزارش موضوعی پاسخ های رایج و منحصر به فرد کدگذاری و ترکیب شدند. این شیوه های مستند مورد استفاده در و نتایج حاصل از آینده نگری شرکتی است. متخصصان آینده‌نگاری اقدامات خاصی را که توسط شرکت‌ها در پاسخ به نتایج آینده‌نگاری انجام شده بود، نشان دادند. اقدامات شامل تغییرات سازمانی، معرفی محصولات جدید یا تغییرات محصول، پروژه‌های تحقیق و توسعه جدید، و گنجاندن خروجی‌های پروژه آینده‌نگاری مانند گزارش‌ها، ارائه‌ها، توصیه‌ها، در طرح‌های بخش بود. یافته‌ها نشان می‌دهد که استانداردسازی اصطلاحات برای گفتمان حرفه‌ای، آموزش و تمرین، به نفع شاغلین و شرکت‌ها خواهد بود. چهار اصل برآمده از مضامین عبارت بودند از کوتاه مدت، فرهنگ شرکتی، اجرا و حلقه بازخورد.

در بیشتر زمینه‌های کسب‌وکار، پیش‌بینی بسیار دقیق و بلندمدت امکان‌پذیر نیست، زیرا سطح عدم قطعیت در طول زمان بیشتر از دانش در دسترس مدیران است [ 23 ]. داده های داخلی و خارجی معمولاً در دسترس در شرایط ثابت بازار ارزشمند هستند. با این حال، در شرایط به سرعت در حال تغییر، چنین داده هایی در مورد گذشته برای ارزیابی آینده کافی نیست [ 16 ]. نگاه کردن به آینه دید عقب، با استفاده از داده های گذشته، هنگام برنامه ریزی کمک چندانی نمی کند [ 15 ]. در زمینه مرتبط با هوش رقابتی (CI)، محققان روش های آینده نگر مانند استفاده از تجزیه و تحلیل سناریو برای شرایط به سرعت در حال تغییر را توصیه می کنند. علاوه بر این، پیش‌فرض‌های برنامه‌ریزان شرکتی مبنی بر اینکه آینده صرفاً ادامه شرایط فعلی خواهد بود [42 ] دقت پیش‌بینی را کاهش می‌دهد. چنین مفروضاتی با هرج و مرج، عدم اطمینان و عدم تعادلی که در طول دوره‌های تغییر سریع ایجاد می‌شود، سازگاری ندارند [ 42 ].

برای کسب‌وکارهای معاصر معمول است که به داده‌های حسابداری، ارقام فروش رقبا، اطلاعات صورت‌های مالی، ارقام سهم بازار و تحقیقات مصرف‌کننده به منظور برنامه‌ریزی برای نیازهای عرضه کوتاه‌مدت، برنامه‌های تولید یا نیروی انسانی متکی هستند. در حالی که این داده ها دقیق هستند، مقامات در تجزیه و تحلیل رقابتی کسب و کار احتیاط می کنند که گذشته یک پیش بینی غیر قابل اعتماد برای آینده است [ 15 ]. علاوه بر این، سازه‌های عقلانیت محدود و محدودیت‌های شناختی، توانایی مدیریت برای دسترسی، تجزیه و تحلیل و تفسیر داده‌های موجود را زیر سؤال می‌برند [ 19 ، 44 ]. محیط کسب و کار فعلی اغلب تصمیم گیری های مدیریتی را به دلیل سرعت سریع تغییرات، فناوری های جدید، رقابت در حال تغییر و رشد داده ها به طور کلی به چالش می کشد.

آینده نگاری قرار نیست جایگزین پیش بینی بر اساس داده های گذشته شود. در عوض، آینده‌نگاری در برنامه‌ریزی مدیریتی مفید است، جایی که سرعت تغییر، داده‌های گذشته را مبنایی غیرقابل اعتماد برای اقدامات آینده می‌سازد. برای برخی از صنایع، شرکت‌ها زمان مورد نیاز برای تحقیق، توسعه، توزیع و عرضه محصول را در سال‌ها اندازه‌گیری می‌کنند. در حالی که سرعت تغییرات سریعتر است. جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های گذشته از طریق پیش بینی برای برنامه ریزی برای آینده کافی نیست [ 16 ].

استفاده از آینده نگاری یا مطالعات آینده به خوبی در ادبیات مستند شده است. آینده نگاری یک فعالیت استراتژیک با استفاده از مجموعه ای از ابزارها برای ایجاد چشم اندازی از بازارهای آینده است تا مدیریت بتواند امروز تصمیم بگیرد [ 4 ]. با این وجود، به دلیل ماهیت رقابت در شرکت های انتفاعی، به سختی می توان جزئیات خاصی در مورد روش های موفق و نتایج فعالیت های آینده نگاری یافت. تلاش‌های آینده‌نگاری پشت درهای بسته در زمینه شرکت‌های انتفاعی انجام می‌شود [ 10 ]. این فعالیت‌ها می‌توانند مستقیماً بر نوآوری، بازاریابی و برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت تأثیر بگذارند که مدیریت شرکت به ندرت برای رقبا آشکار می‌کند [ 24 ].

هدف از این تحقیق کیفی، شناسایی روش‌های آینده‌نگاری است که متخصصان آینده‌نگاری استفاده می‌کنند و نتایج به‌دست‌آمده توسط شرکت‌های انتفاعی را توصیف می‌کند. جامعه مورد مطالعه شامل 14 متخصص آینده‌نگاری شامل مشاوران و کارکنان شرکت‌های انتفاعی آمریکایی یا بخش‌های آمریکایی شرکت‌های اروپایی است که از آینده‌نگاری استفاده می‌کنند. مصاحبه های نیمه ساختاریافته پدیدارشناسانه برای ساختن مطالعات موردی متعدد فعالیت های آینده نگاری استفاده شد. هدف از تجزیه و تحلیل های چندگانه، شناسایی مشارکت های جدید در درک پدیده آینده نگری شرکتی بود. این مطالعه در تمرکز بر شرکت های انتفاعی منحصر به فرد بود.

برای هدایت تحقیق از سوالات زیر استفاده شده است:

1. Q1.کدام روش‌های آینده‌نگاری را در شرکت‌های انتفاعی موفق‌ترین روش‌های آینده‌نگاری می‌دانستند؟
2. Q2.متخصصان آینده‌نگاری چه نتایجی را متوجه شرکت‌های انتفاعی ناشی از فعالیت‌های آینده‌نگاری مرتبط با برنامه‌ریزی شرکتی کردند؟

به دلیل ماهیت اکتشافی تحقیق، از طرح مطالعه موردی جامع استفاده کردیم. محققان رویکرد کل نگر را برای به تصویر کشیدن زمینه کامل تلاش‌های آینده‌نگاری شرکت انتخاب کردند، زیرا تعداد کمی از زیر واحدهای منطقی تحلیل قبل از مطالعه قابل شناسایی بودند [ 35 ]. واحد اصلی تجزیه و تحلیل برای این مطالعه شرکت بود، اگرچه مصاحبه ها با کارمندان یا مشاوران استخدام شده توسط شرکت انجام شد. استفاده از یک مطالعه موردی کل نگر فرصت هایی را برای (الف) بررسی زمینه وسیع موارد، (ب) ارائه مضامین با توصیفات غلیظ، و (ج) تفسیرهای مستند بر اساس موارد متعدد فعالیت های آینده نگری [ 47 ] به همراه داشت.

گروهی از کارشناسان متشکل از دکتر پیتر بیشاپ و دکتر ورن ویل رایت سؤالات مصاحبه و همسویی آنها با سؤالات تحقیق را تأیید کردند. دکتر بیشاپ دانشیار آینده نگری استراتژیک و هماهنگ کننده برنامه تحصیلات تکمیلی در مطالعات آینده در دانشگاه هیوستون است. دکتر Verne Wheelwright یک متخصص بین المللی شناخته شده در زمینه آینده نگاری و آینده پژوهی است. دکتر Wheelwright در فهرست منابع و همچنین مخاطبین برای مصاحبه شوندگان مشارکت داشته است. در ابتدا، 62 تمرین‌کننده از طریق شرکت در کنفرانس‌ها، در گروه‌های تخصصی لینکدین، و با ارجاع (نمونه‌ای از نمونه‌گیری گلوله برفی) از دیگر متخصصان آینده‌نگاری شناسایی شدند. هنگامی که با این پزشکان از طریق ایمیل یا پیام لینکدین تماس گرفتیم، 34 نفر به پرسش اولیه درباره شرکت در تحقیق پاسخ دادند.13 ] با داده های حاصل از مصاحبه ها.

مستندات برنامه ریزی متمرکز بر جلو در طول جنگ جهانی دوم پدیدار شد و در دوران پس از جنگ ادامه یافت [ 44 ]. در تلاش برای توسعه استراتژی، برنامه ریزان نظامی تلاش کردند تا جایگزین هایی را برای مقابله با حرکات احتمالی آتی دشمن ایجاد کنند [ 44 ]. این برنامه‌های آینده‌محور پیش‌بینی دقیقی نبودند. در عوض، آنها درگیر تجسم اقداماتی بودند که در آینده به عنوان حرکات متقابل در نظر گرفته شوند. بعداً، برنامه‌ریزان در شرکت رند، سناریوی اصطلاحی هالیوود را با اشاره به یک فیلمنامه به عاریت گرفتند تا کار خود را با برنامه‌ریزان نظامی در حال توسعه طرح‌های اضطراری توصیف کنند [ 44 ].]. دیگر رهبران شرکت شروع به تشخیص نیاز به برنامه ریزی فراتر از محدوده روش های پیش بینی سنتی کردند. یکی از دلایل این درک ممکن است این باشد که این برنامه ریزان تشخیص دادند که به دلیل پیچیدگی و عدم اطمینان بازار کسب و کار، پیش بینی های دقیق و بلندمدت غیرممکن است [ 23 ]. دقت روش های پیش بینی به قابلیت اطمینان آینده نگری یا تفکر سیستمی مربوط نمی شود [ 22 ]. وابستگی به داده ها و روندهای تاریخی، پیش بینی مدرن را محدود می کند. در مدل‌های پیش‌بینی، برنامه‌ریزان فرض می‌کنند که این روندها ثابت می‌مانند، که وجود شرایط نامشخص یا آشفته در زمان‌های بسیار متغیر را برآورده نمی‌کند [ 41 ]]. علاوه بر این، به دلیل اینکه سیگنال‌های تغییر قریب‌الوقوع اغلب ضعیف هستند و پیوندهای علّی ندارند، تمایل به نادیده گرفتن اثرات بالقوه وجود دارد [ 9 ].

هرمان کان مدلی برای در نظر گرفتن آینده به عنوان بخشی از کار خود در استراتژی نظامی ایجاد کرد [ 12 ]. این روش برنامه ریزی سناریو نامیده می شد و برای کاوش چندین حالت احتمالی رویدادهای آینده استفاده می شد. رهبران وزارت دفاع ایالات متحده به دنبال روشی برای توسعه دیدگاه های آینده بالقوه بودند. در ابتدا، این رویکرد شامل تحلیلگرانی بود که سناریوهایی را برای استفاده در بازی های شبیه سازی برای سیاست گذاران و استراتژیست ها توسعه می دادند [ 44 ]. این رویکرد بعداً برای کاربردهای تجاری تکامل یافت. تا این مرحله، بسیاری از برنامه‌ریزی‌های متمرکز به جلو شامل نیازهای دولتی یا نظامی بود. کارمندان در شرکت رند و موسسه هادسون پروژه هایی را برای کمک به شرکت های بزرگ و سازمان های دولتی انجام دادند تا سرمایه گذاری های تکنولوژیکی خود را بر اساس نیازهای پیش بینی شده آینده تنظیم کنند.11 ].

در سال 1967، کارکنان شل پروژه سال 2000 را توسعه دادند که در آن نتایج احتمالی جنگ اعراب و اسرائیل در سال 1967 و تأثیر بالقوه بر بازار جهانی نفت و قیمت نفت را در نظر گرفتند [ 25 ].]. نویسندگان یک سناریو بازار انرژی را توصیف کردند که در آن کشورهای تولیدکننده نفت کنسرسیومی تشکیل دادند، به شیوه ای هماهنگ عمل کردند و به طور موثر تولید و قیمت گذاری را کنترل کردند. برنامه‌ریزی سناریویی برای این امکان باعث توسعه طرح‌های احتیاطی دقیق شد که شامل انتقال عملیات پالایش به دور از فرآوری سوخت‌های سنگین به منظور تمرکز منابع بر روی پالایش سوخت‌های سبک‌تر بود. این طرح شامل سرمایه‌گذاری در پالایشگاه‌هایی بود که می‌توانستند سوخت‌های سبک‌تر تولید کنند، زیرا اختلالات عرضه بر سوخت‌های سبک‌تر تأثیری نداشت. علاوه بر این، کارکنان شل شروع به ردیابی رویدادها در کشورهای تولیدکننده اولیه نفت، به ویژه در کشورهای خاورمیانه کردند [ 44 ].

زمانی که اعضای سازمان کشورهای صادرکننده نفت (اوپک) تلاش‌های خود را در پاسخ به حمایت کشورهای غربی از اسرائیل هماهنگ کردند، تحریم نفتی اعراب آغاز شد که باعث کمبود عرضه نفت و افزایش قیمت نفت شد. رهبران شل به دلیل برنامه‌ریزی سناریو و ردیابی مستمرشان آماده بودند که به طور مؤثر پاسخ دهند. این تلاش‌های کارکنان باعث شد تا شل از رتبه هفتم به عنوان یک شرکت نفتی جهانی برسد [ 44 ]. اخیراً، مدیریت در شل از روش‌های آینده‌نگری استراتژیک برای تشریح سناریوهای جهانی با یک جدول زمانی 20 ساله استفاده کرد [ 40 ]]. تصمیم گیرندگان از این سناریوهای دوربرد برای ارائه یک تحلیل جامع از جایگزین های مرتبط با تکامل مداوم صنعت انرژی (یعنی نفت، گاز و منابع انرژی تجدیدپذیر) استفاده می کنند. اعضای کارکنان در Shell International به طور فعال سناریوهای انرژی را تا سال 2050 ترویج می کنند، که این شرکت به صورت آنلاین در دسترس مصرف کنندگان، شرکا و رقبا قرار می دهد [ 34 ]. در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند BASF، زیمنس، دایملر و فیلیپس از نوعی برنامه‌ریزی آینده‌گرا یا آینده‌نگاری شرکتی برای مقابله با عدم قطعیت و واکنش به تغییرات صنعت استفاده می‌کنند [ 41 ]. این تلاش‌های برنامه‌ریزی شرکتی ممکن است شامل یک یا چند روش از بسیاری از روش‌های شناسایی شده برای فعالیت‌های آینده‌نگاری شرکتی باشد [ 24 ]]. هدف این فعالیت‌ها پیش‌بینی تغییرات زودهنگام است که شرکت را قادر می‌سازد تا به چالش‌ها و فرصت‌ها به طور مؤثر پاسخ دهد. در برخی موارد، نیات متخصصان آینده‌نگری عمدتاً بر کشف «فضاهای سفید»، محصولات یا خدمات خارج از مجموعه موجود تمرکز دارد [ 31 ].

در سپتامبر 2004، رهبران کمیسیون اروپا (EC) یک کنسرسیوم بین‌المللی از سازمان‌های آینده‌نگاری را با هدف نظارت و انتشار اطلاعات در مورد فعالیت‌های آینده‌نگاری به شبکه‌ای از پزشکان، محققان و سیاست‌گذاران ایجاد کردند [ 30 ]. کارکنان شبکه نظارت بر آینده‌نگاری اروپا (EFMN) گزارش می‌دهند که آینده‌نگاری توسط سازمان‌های دولتی و خصوصی برای (الف) تقویت نوآوری، ارائه ورودی برای شکل‌گیری سیاست، (ب) تشویق تفکر استراتژیک، (ج) شناسایی فرصت‌های سرمایه‌گذاری، (د) استفاده می‌شود. ایجاد چشم‌اندازهای آینده، (ه) پیش‌بینی چالش‌های مهم، (و) آغاز اقدامات، و (ز) ترویج بحث عمومی [ 24]. کارکنان EFMN تأیید کردند که تمرین های آینده نگاری یک تا دو دهه آینده را پیش بینی می کنند. خروجی های آینده نگاری شامل توصیه های سیاستی مبتنی بر تجزیه و تحلیل روند، شناسایی نیروهای زیربنایی و تولید سناریوهای احتمالی است [ 30 ].

در سال 2008، محققان 152 شرکت اروپایی را بررسی کردند و تجربه طولانی شرکت را با آینده نگری مستند کردند [ 10 ]]. به طور خاص، یک چهارم برنامه‌ریزان شرکتی مورد بررسی تا 3 سال آینده‌نگاری، نیمی از برنامه‌ریزان شرکتی تقریباً 10 سال آینده‌نگاری و هشت درصد از برنامه‌ریزان برای بیش از 30 سال آینده‌نگاری استفاده کرده‌اند. این شرکت ها در محیط های رقابتی فعالیت می کردند و کارکنان آنها متوجه شدند که آینده نگری آنها را قادر می سازد تا به اهداف ملموس دست یابند. ویژگی‌های اصلی فعالیت‌های آینده‌نگاری برنامه‌ریزی دوربرد، سیستم‌های هشدار اولیه برای مدیریت، ورودی‌ها برای نوآوری و کاهش زمان واکنش در برخورد با تغییرات محیطی بود. پاسخ دهندگان نظرسنجی گزارش کردند که فعالیت های آینده نگری موفق باید با کیفیت بالا، بسیار مرتبط با مسائل استراتژیک جاری باشد و مشارکت داخلی بالایی داشته باشد.10 ].

تعدادی از ساختارهای زیربنایی اساس آینده نگری را تشکیل می دهند. ایده‌هایی که از نظریه پیچیدگی و مکانیک کوانتومی به دست می‌آیند، در تضاد با دیدگاه نیوتنی از جهان هستند، که شبیه عملکرد درونی یک ساعت بود [ 28 ]. به جای ارتباط علت و معلولی مدل ساعتی، بازار و مصرف کنندگان با درجه ای از عدم قطعیت، پیچیدگی و غیرقابل پیش بینی عمل می کنند [ 29 ]. در اینجا، دینامیک دور از تعادل، تعامل پیچیده عوامل را نشان داد [ 37 ]. بنابراین، مدل های خطی، قابل پیش بینی و حل مسئله شکست می خورند. علاوه بر این، سؤالات فلسفی در مورد عقلانیت محدود و توانایی حوزه تجربی برای پایان دادن به امکانات دانش بشری مطرح می‌شود [ 17 ].

تصمیم گیرندگان در کسب و کار از پیش بینی ها و پیش بینی ها برای برنامه ریزی برنامه های تولید آتی، ظرفیت تولید جدید، معرفی محصول جدید و نیازهای کارکنان استفاده می کنند. با این حال، این دست اندرکاران پیش بینی وجود روابط خطی را فرض می کنند که در آن آینده ادامه زمان حال است [ 33 ]. در عوض، پویایی دور از تعادل نشان دهنده آینده ای است که شبیه به حال است اما هرگز دقیقاً یکسان نیست [ 23 ]. تصمیم‌گیری مؤثر در تجارت مستلزم ارزیابی تأثیر بالقوه نیروهای بازار و غیربازار بر بازار است. نیروهای بازار شامل تغییرات در فناوری مرتبط با صنعت، نیازهای مشتری، و بازیگران صنعت مانند شرکا، واسطه‌ها یا رقبا هستند [ 39 ].]. نیروهای غیر بازاری می توانند شامل تغییرات سیاسی، اقتصادی، اکولوژیکی، جامعه شناختی و تکنولوژیکی خارج از صنعت شرکت باشند [ 3 ]. هم نیروهای بازار و هم نیروهای غیربازار منابع بالقوه ای برای اختلال، پیچیدگی و تغییر هستند. در حالی که این نیروها ممکن است بخشی از بازار فعلی باشند یا نباشند، درک این است که این نیروها می توانند بر دوام آتی شرکت تأثیر بگذارند [ 7 ].

اگرچه معمولاً با این عبارات در جامعه تجاری مورد بحث قرار نمی گیرد، نظریه آشوب، دینامیک غیرخطی، نظریه پیچیدگی و اصل عدم قطعیت هایزنبرگ نظریه هایی هستند که همگرا می شوند و بر استراتژی های آینده نگاری تأثیر می گذارند [ 28 ]. با این وجود، بحث در مورد پیچیدگی، هرج و مرج و عدم قطعیت برای شرکت هایی که دچار تحولات بازار هستند آشنا هستند [ 38 ]. بنابراین، این سازه های نظری به طور گسترده در تحقیقات آینده نگاری مورد بررسی قرار گرفتند.

چهارده شاغل، موارد محتاطانه را در صنایع مختلف در بخش‌های آمریکایی شرکت‌های انتفاعی ملی یا چندملیتی ارائه کردند. فهرست مختصری از پرسش‌های نمایه، محقق را قادر می‌سازد تا داده‌های مربوط به شرکت‌های ارائه‌شده و همچنین متخصصان آینده‌نگری را جمع‌آوری کند. تمرکز اولیه توسعه درک استفاده از آینده نگاری در شرکت های نمایندگی بود. جدول  1 شامل داده های پس زمینه ای است که مصاحبه شوندگان، تجربه آینده نگری آنها و استفاده از آینده نگاری در شرکت های مربوطه را توصیف می کند.

این 14 پاسخگوی مصاحبه، کارمندان یا مشاورانی بودند که نماینده شرکت های آمریکایی یا بخش های آمریکایی شرکت های چند ملیتی بودند. یازده نفر از کارکنان مستقیم شرکت و سه نفر از مشاوران خارجی بودند که توسط شرکت‌های دارای تخصص در آینده‌نگاری برای رهبری یا مشارکت در پروژه‌های آینده‌نگاری استخدام شده بودند. در حالی که کارکنان نماینده شرکت‌هایی بودند که آنها را به کار می‌گرفتند، مشاوران سوابق مختلفی داشتند که ناشی از تجربه در چندین شرکت بود.

در میان شرکت کنندگان در مصاحبه، مشاوران تجربه بسیار بیشتری در کار با آینده نگری (میانگین 19.3 سال) نسبت به کارکنان (میانگین 7.9 سال) داشتند. سطح آموزش آینده‌نگاری در بین شرکت‌کنندگان در مصاحبه بسیار متفاوت بود. از 14 شرکت‌کننده، تنها پنج نفر از سطح آموزش رسمی از شرکت در کنفرانس‌های آینده‌نگاری، دوره گواهینامه و مدرک دانشگاهی در آینده‌نگاری برخوردار بودند. چهار نفر دیگر از تمرین‌کنندگان آینده‌نگاری، نوعی تجربه کاری یا خودآموزی در آینده‌نگاری داشتند. پنج شرکت‌کننده باقی‌مانده هیچ آموزش رسمی، تجربه محدود در آینده‌نگاری یا هر دو را گزارش نکردند. علاوه بر تنوع گسترده در آموزش، شرکت‌کنندگان تخصیص زمان متفاوتی را برای فعالیت‌های آینده‌نگاری از 10 تا 100 درصد تعهدات کاری خود گزارش کردند.

ما اولین سوال تحقیقاتی را برای تسهیل اکتشاف روش های مورد استفاده توسط متخصصان در شرکت های انتفاعی در آمریکا ایجاد کردیم. برای پرداختن به اولین سوال تحقیق، ما چندین سوال مصاحبه ایجاد کردیم. ما سوالات مصاحبه را برای بررسی مضامین روش‌ها، مراحل فرآیند مربوط به روش‌ها و مدیریت فرآیند توسعه دادیم. ما داده های مصاحبه را برای کدگذاری، ارائه و ترکیب بررسی کردیم. ما از اولین سوال مصاحبه استفاده کردیم تا دانش تمرین‌کنندگان را در مورد اهداف استراتژیک و/یا تاکتیکی زیربنای پذیرش یا استفاده از آینده‌نگاری شرکتشان به دست آوریم.

اهداف استراتژیک و/یا تاکتیکی برای معرفی آینده نگاری (یا مطالعات آینده) در این شرکت چه بوده است؟

جای تعجب نیست که تقریباً نیمی از پاسخ ها نوآوری یا مزیت رقابتی را به عنوان دلایل اولیه معرفی آینده نگری شناسایی کردند. بازارهایی که به سرعت در حال تغییر هستند که در آن (الف) چرخه عمر محصول فشرده می شود، (ب) محصولات جدید به طور مکرر بوجود می آیند، و (ج) رقبای جدید یک تهدید دائمی هستند، سبد محصولات موجود شرکت ها را کمتر ایمن می کند. نیاز ناشی از نوآوری ممکن است شامل محصولات جدید برای بازارهای موجود، شناسایی فرصت‌های محصول جدید و جغرافیای دست‌نخورده بازار باشد. فراتر از محصولات و بازارهای جدید، شرکت ها همچنین باید مدل های کسب و کار جدید را برای حفظ یا ایجاد مزیت رقابتی کشف کنند. به طور کلی، نوآوری و مزیت رقابتی هم انگیزه استراتژیک (به عنوان مثال، در سطح شرکت) و هم انگیزه تاکتیکی (یعنی دپارتمان) برای و مزایای عملکرد آینده نگاری در نظر گرفته شد.

شرکت‌کنندگان اهمیت نوآوری را به‌عنوان هدف تاکتیکی بخش/بخش برای آینده‌نگری، استفاده از پتانسیل پروژه‌های تحقیق و توسعه (R&D) تأیید کردند. چند شرکت کننده در مصاحبه در مورد جستجوی “فضاهای سفید” صحبت کردند که شرکت هیچ پیشنهاد فعلی نداشت. علاوه بر این، دلایل ذکر شده برای استفاده از آینده‌نگاری شامل نیاز به (الف) ایجاد مزیت رقابتی، (ب) تأثیرگذاری بر ادراک مشتری از شرکت، و (ج) پیش‌بینی تغییر است. همسویی این عوامل با سازه های آینده نگری شرکتی، همانطور که در بررسی ادبیات شناسایی شد، در ارزیابی یافته ها مورد بررسی قرار گرفت.

ادراک شاغلین در درک اینکه چگونه آینده نگری به نوآوری کمک می کند و مزیت های رقابتی شرکت را در شرکت افزایش می دهد، آموزنده است. در یک مورد، پزشک متذکر شد که مدیران از آینده نگری استقبال کردند زیرا صنعت آنها به سرعت در حال تغییر بود و آنها می خواستند جلوتر از تغییر بمانند (I07). یک متخصص دیگر اظهار داشت که در حالی که استراتژی شرکت را جهت‌گیری می‌کند، آینده‌نگاری دامنه گزینه‌ها را محدود می‌کند (I13). از آنجایی که توسعه محصولات، فرآیندها یا بازارهای جدید در صنعت شاغل می‌تواند چهار سال یا بیشتر طول بکشد، آینده‌نگاری به مدیریت کمک می‌کند تا فقط در پروژه‌هایی سرمایه‌گذاری کند که در آینده مرتبط هستند.

پزشک دیگری (I06) در مورد جدول زمانی نوآوری تعارض در یک شرکت بحث کرد. تحقیقات مصرف کننده داخلی بر روی یک افق زمانی کوتاه (یعنی کمتر از 2 سال) و یک حوزه تحقیقاتی متفاوت مورد نیاز برای کار بر روی یک جدول زمانی (یعنی تا 4 سال) متمرکز بود. یک متخصص (I11) مزیت رقابتی را از نظر دانش، قابلیت های مدیریت دسته و بینش مصرف کننده توصیف کرد. این کارمند اظهار داشت که بینش‌ها به آنچه مصرف‌کنندگان در آینده به آن نیاز خواهند داشت، نشان می‌دهد نه آنچه مصرف‌کنندگان در گذشته می‌خواستند. عبارات “فضای سفید” (I10) و “فضاهای فرصت” (I07) برای توصیف نیازهای آینده، به طور خاص، حوزه های محصول یا خدماتی که در حال حاضر هیچ پیشنهادی از آن شرکت یا در بازار آن صنعت وجود ندارد، استفاده شد. تمرین‌کننده دیگری «فضاهای سفید» را به‌عنوان مناطق مشکل‌دار می‌دید (I04). صرف نظر از اینکه پاسخ دهندگان فضاهای سفید را به عنوان فرصت یا تهدید تلقی می کنند، آنها ادعا می کنند که فضاهای سفید نیازمند توجه شرکتی است که مایل به ایجاد یا حفظ موقعیت صنعتی است. یکی از مشاوران آینده‌نگاری (I03) در شناسایی حوزه‌های فرصت به قدری موفق بود که یک شرکت برای ایجاد بینش مداوم و دسترسی به فرصت‌ها و پتانسیل‌ها، به‌ویژه از آینده‌نگاری به‌عنوان «خط لوله تحقیق و توسعه محصول جدید» استفاده کرد.

چه روش هایی در حال حاضر یا اخیراً استفاده می شود؟

شرکت کنندگان در مصاحبه به 24 روش مورد استفاده در شرکت های انتفاعی اشاره کردند. 13 روش متداول وجود داشت. پاسخ دهندگان تنها یک بار به 11 مورد از این روش ها اشاره کردند. از 33 روش پیش‌بینی شناخته شده شناسایی‌شده در تحقیقات قبلی، پنج روش بیشتر ذکر شده و توسط اکثر شرکت‌کنندگان مورد استفاده قرار گرفته‌اند.

جدول  2 شامل متدولوژی های برتر گزارش شده توسط پزشکان است. متداول‌ترین روش‌های ذکر شده، برنامه‌ریزی سناریو (28/18 درصد)، تحلیل روند (13/16 درصد)، پویش محیطی (68/9 درصد)، کارگاه‌های آموزشی (45/6 درصد)، و جستجوی سیگنال‌های ضعیف (38/5 درصد) بود. شاغلین معمولاً از شرکت‌های خارجی برای انجام تحقیقات، رهبری پروژه‌های آینده‌نگاری یا ارائه تخصص برای پروژه استفاده می‌کنند. برخی از شرکت‌های خارجی شرکت‌های تحقیقاتی بودند، در حالی که سایر شرکت‌های ذکر شده خود را به عنوان متخصص در آینده‌نگاری یا نوآوری معرفی می‌کردند. در حالی که همه شرکت‌کنندگان در تلاش‌های متمرکز بر آینده مشارکت داشتند، افق زمانی برای فعالیت‌های آینده‌نگاری از 1 سال تا چندین دهه متفاوت بود. روش‌های آینده‌نگاری اضافی مورد استفاده شامل اسکن محیطی، کارگاه‌های آینده‌نگاری، سیگنال‌های ضعیف، پیش‌بینی‌ها، ارزش‌های مصرف‌کننده و عوامل STEEP بود.

به جای یک روش واحد، پزشکان از عوامل STEEP یا VSTEEP برای فیلتر کردن و گروه‌بندی نتایج هر یک از فرآیندها یا روش‌های آینده‌نگاری در دسته‌های عملی استفاده کردند. عوامل STEEP عناصر اجتماعی، فناوری، محیطی، اقتصادی و سیاسی (یا قانونی) را توصیف می‌کنند که ممکن است عملکرد شرکت را به طور مثبت یا منفی تحت تأثیر قرار دهد. در بیشتر ادبیات، عوامل STEEP (همچنین به عنوان PEEST شناخته می شود) به عنوان بخشی از فرآیند اسکن محیطی گنجانده شده است [ 40 ]. برخی از پزشکان عوامل STEEP را به عنوان بخشی از روش های آینده نگری شرکت ذکر کردند (I01، I07، I12)، در حالی که برخی دیگر عوامل VSTEEP (I05، I10) را توصیف کردند که مؤلفه ارزش های فرهنگی را اضافه می کند. از هر دو می توان برای اولویت بندی و ارائه یافته های حاصل از فعالیت آینده نگاری استفاده کرد.

در نهایت، روش‌های برتر شامل کارگاه‌ها [ 6 ] بود که متخصصان از آن برای تسهیل ایده‌پردازی و پیشبرد ارتباطات درون شرکت و برای پرداختن به ساختارهای ناشی از روش‌های برتر و کم‌استفاده‌شده، در جداول  2 و 3 استفاده کردند.

شرکت شما چگونه پروژه های آینده نگاری را ردیابی یا نظارت می کند؟

شش پاسخ دهنده (27.3٪) هیچ ردیابی را گزارش نکردند و سایر پاسخ دهندگان فقط تلاش های غیررسمی ردیابی را گزارش کردند. مصاحبه شوندگان زمانی که فعالیت های آینده نگری تنها به “کتابی در قفسه” تبدیل می شوند، احساس ناامیدی می کنند (I06). چندین تمرین‌کننده از چنین انفعالی ابراز ناامیدی کردند. از 22 پاسخ، اکثر پاسخ ها (54.5٪) نشان دادند که تیم آینده نگاری یا پزشک داخلی ردیابی را ارائه می دهد. دومین پاسخ متداول (27.2 درصد) این بود که مدیران اصلاً نتایج آینده‌نگاری را دنبال نمی‌کردند. مصاحبه شوندگان از سایر فعالیت های آینده نگری در شرکت فراتر از فعالیت های خود آگاه بودند. بنابراین، شرکت کنندگان به بیش از یک روش اشاره کردند. شاغلین ممکن است برخی از خروجی های آینده نگری را ردیابی کنند، اما از برخی دیگر که ردیابی نشده بودند آگاه بودند (I07، I10). یکی از مشاوران (I03) از خروجی های پروژه که آنها ردیابی می کردند آگاه بود و ادعا کرد که واحد آینده نگاری داخلی سایر خروجی های پروژه را ردیابی می کند. مشاور دیگری (I04) خاطرنشان کرد که علیرغم توصیه ردیابی نتایج پروژه آینده‌نگاری، ردیابی آینده‌نگاری همیشه بخشی از تعامل مشاوران با شرکت نبود.

آیا روش های آینده نگری وجود دارد که در گذشته مورد استفاده قرار می گرفت اما دیگر استفاده نمی شود؟

چندین شرکت کننده خاطرنشان کردند که تلاش های آینده نگاری آنقدر برای شرکت جدید بود که این شرکت ها هنوز هیچ کدام را کنار نگذاشته بودند. در زمان این مطالعه، زمان بسیار کمی برای ارزیابی اینکه کدام روش‌های آینده‌نگاری بی‌اثر بودند، سپری شده بود.

از روش‌هایی که دیگر مورد استفاده قرار نمی‌گرفتند، دلیل تغییر از عدم پذیرش فرهنگ شرکتی، کاهش هزینه‌های مرتبط با رکود توسط مشتریان یا شرکت، یا تضاد روش‌شناختی با برنامه‌ریزی برای آینده متفاوت بود. همانطور که قبلا ذکر شد، از آنجایی که برنامه‌ریزی متمرکز بر جلو فرض می‌کند روندهای گذشته تغییر کرده است، روش‌های تحقیق بسته به روندهای قبلی که بدون وقفه ادامه دارند، با شک و تردید نگریسته می‌شوند.

این رویکردهای پایان یافته شامل رویدادهای کنسرسیومی، روش دلفی، آتی تجربی، تقسیم‌بندی بازار، پیش‌بینی کمی و برنامه‌ریزی سناریو بود. پاسخ دهندگان رویدادهای کنسرسیوم را به عنوان رویدادهای چند مشتری و چند صنعت توصیف کردند که در آن یک مشاور آینده‌نگری تحقیقات چندین صنعت را در محیطی ارائه کرد که متخصصان آینده‌نگری می‌توانستند شبکه‌سازی و بحث کنند. این رویکرد به دلیل رکود اخیر و محدودیت های بودجه ای سازمان ها از بین رفت. روش دلفی شامل یک فرآیند گروهی ساختاریافته است که معمولاً با مسائل پیچیده سروکار دارد. در اینجا، کارشناسان یک سری دورهای یادگیری تکراری را برای ایجاد ایده و ایجاد اجماع انجام می دهند. پاسخ دهندگان آینده های تجربی را به عنوان یک رویداد غوطه ور توصیف کردند که شامل یک محیط فرهنگی مشخص است.

پیش‌بینی کمی، رویکردی مبتنی بر برون‌یابی از داده‌های تاریخی، روش دیگری بود (I05) که دیگر مورد استفاده قرار نمی‌گرفت. به دلیل وجود اعداد سخت، نمودارها و خطوط روند، چنین پیش بینی هایی می توانند واقع بینانه به نظر برسند. با این حال، این برون یابی ها ادامه شرایط فعلی را فرض می کنند. نگرانی های اعتباری ذکر شده در مورد این فرض بر قابلیت استفاده از چنین روش شناسی تأثیر می گذارد. بخش‌بندی بازار نیز برای روند پروژه‌ها بر داده‌های صرفاً تاریخی متکی بود. یکی از پزشکان (I10) خاطرنشان کرد که نتایج اغلب یک تغییر محصول تکراری است، بر اساس آنچه شرکت قبلاً ایجاد کرده است. تمرین‌کنندگان دیگر از روش‌هایی استفاده نمی‌کنند که فقط بر اطلاعات تاریخی تکیه می‌کنند، زیرا مصرف‌کنندگان به ندرت می‌دانند که چه می‌خواهند. آنها فقط می دانند که اکنون چه می خواهند. در یک مورد،

برخی از شرکت کنندگان توانستند دلایل توقف روش های خاص را بیان کنند. توضیحات شامل این بود که شرکت ها این رویکردها را به دلیل کاهش کارکنان داخلی مرتبط با رکود (I03) یا کاهش بودجه مشتری (I03) حذف کردند. رویکرد خاص تقسیم‌بندی بازار متمرکز بر آینده مشکل‌ساز است، زیرا متخصصان این روش بر داده‌های تاریخی تکیه می‌کنند (I10). شرکت ها رویکرد سناریو را به دلیل عدم اعتبار نزد مخاطبان داخلی حذف کردند (I12). از آنجایی که شرکت‌کنندگان توانستند روش‌های مورد استفاده و رها شده را شناسایی کنند، از آنها خواستیم جزئیات بیشتری در مورد روش‌ها و فرآیندهای مورد استفاده ارائه دهند.

لطفاً گام به گام فرآیند/روش های مورد استفاده در اکثر تجربیات آینده نگری خود را شرح دهید.

تنها چهار پاسخ دهنده علاوه بر روش های مورد استفاده، مراحل خاصی را نیز مرتبط کردند. این ممکن است ناشی از این واقعیت باشد که اکثر شرکت کنندگان در مصاحبه آموزش رسمی کمی در زمینه آینده نگاری یا مطالعات آینده داشته اند. تنها سه نفری که از یک فرآیند سیستماتیک استفاده کردند، آموزش یا آمادگی برای استفاده از شیوه‌های آینده‌نگاری داشتند. این واقعیت، همراه با فقدان یک نامگذاری استاندارد مرتبط با آینده نگاری، ممکن است ترکیبی از نتایج را هنگام پرسش در مورد روش های آینده نگاری مورد استفاده و فرآیند سیستماتیک که معمولاً در پروژه های آینده نگاری استفاده می شود، توضیح دهد.

چهار شرکت‌کننده فرآیند رسمی و ساختار یافته‌ای را که برای پروژه‌های آینده‌نگاری استفاده می‌کردند، توصیف کردند. بقیه شرکت کنندگان یک فرآیند نیمه ساختاریافته را توصیف کردند که برای اجرای پروژه به یک مشاور خارجی متکی بودند، یا یک فرآیند با ساختار ضعیف. سه نفر از چهار شرکت‌کننده (I04، I06، I11) که یک فرآیند رسمی یا استاندارد را گزارش کردند، توانستند نتایج فرآیند و نحوه استفاده شرکت‌ها از این نتایج را توصیف کنند. یکی از شرکت‌کنندگانی که از یک فرآیند رسمی استفاده کرد، اما قادر به توصیف نحوه استفاده شرکت از نتایج فرآیند نبود، مشاوری بود که مشارکتش در پایان پروژه به پایان رسید و فقط دانش غیرمستقیم از نحوه استفاده از نتایج داشت.

تمام چهار تمرین‌کننده‌ای که یک فرآیند ساختاریافته را توصیف کردند، با شناسایی نگرانی یا سؤال خاصی که مربوط به صنعت یا بخش درگیر در فعالیت آینده‌نگاری بود، شروع کردند. این مطابق با ادبیات [ 18 ، 46 ] بود و ما آن را به عنوان موضوع سؤالات راهنما شناسایی کردیم. اکثر پزشکان تمرکز و جدول‌های زمانی خاص صنعت را ایجاد کردند (مثلاً 5 سال – I11) یا تلاش‌هایی را که در گذشته تأثیرگذار بوده یا منجر به موفقیت شده‌اند در نظر گرفتند (I13). پس از شناسایی سوال راهنما، مراحل توصیف شده توسط مصاحبه شوندگان مشابه سازه های طرح شده در مدل پیش بینی عمومی [ 43 ] بود.

مرحله دوم توسعه درک محیط خارجی بود. برای هر چهار شرکت، این شامل اسکن داخلی و خارجی بود. تمرکز اسکن در شرکت کمی متفاوت بود و اغلب از منابع خارجی با تخصص ویژه آینده‌نگری استفاده می‌کرد. فعالیت‌های اسکن اغلب بر روی انتخاب شاخص‌های اولیه تغییر (سیگنال‌های ضعیف)، توسعه روندهای عمومی (مثلاً محاسبات تلفن همراه)، و گرایش‌های رتبه‌بندی شده به موضوعات خاص شرکت (مثلاً سلامت مصرف‌کننده) متمرکز بودند. شیوه‌های خاص، مانند شناسایی 25 مدیر ارشد با اجماع شش عامل آینده مرتبط با صنعت خود (I06)، به جبران ورودی کلی‌تر حاصل از اسکن‌های انجام‌شده توسط مشاوران خارجی یا شرکت‌های تحقیقاتی کمک کرد (I06، I13).

در مرحله بعد، موضوع پیش‌بینی تغییر به روشی که تمرین‌کنندگان توضیح می‌دهند که مشاهدات چگونه معانی ایجاد می‌کنند، اشاره دارد. یکی از مصاحبه‌شوندگان (I06) این مرحله را به‌عنوان تعلیق بحث توصیف کرد تا شرکت‌کنندگان پروژه بتوانند معنای تغییرات آتی را برای شرکت برون‌یابی کنند. در مواردی که مضامین تغییر متعددی شناسایی شد، پزشک دیگری (I03) موضوعات مرتبط با خوشه‌بندی را به منظور شناسایی روندهای اصلی توصیف کرد.

موضوع چهارم، سناریوها: داستان‌های آینده ، به مرحله‌ای اشاره می‌کند که در آن تمرین‌کنندگان و شرکت‌کنندگان پروژه به چشم‌اندازی مشترک از یک یا چند حالت ترجیحی آینده می‌رسند. این سناریوها بر اساس سیگنال‌های شناسایی شده قبلی از تغییر و روندهای اصلی و همچنین روش‌هایی بود که شرکت ممکن است در این حالت عمل کند.

سه نفر از چهار تمرین کننده یک موضوع آینده نگری نهایی را در رابطه با شکل دادن به آینده توصیف کردند. آنها از سناریوها یا آینده های ترجیحی برای ایجاد گام های عملی برای رسیدگی به فرصت ها یا تهدیدهای شناسایی شده در پروژه آینده نگاری استفاده کردند.

هنگامی که به فرآیند آینده نگاری فکر می کنید، نحوه مدیریت فرآیند را شرح دهید؟

ما پاسخ دهنده را به عنوان آغازگر، رهبر یا شرکت کننده در پروژه ها طبقه بندی کردیم. در بسیاری از موارد، یک بخش یا واحد تجاری شرکت پروژه ها را آغاز کرد. این اتفاق حتی زمانی رخ داد که هیچ‌کس در شرکت مستقیماً درگیر فعالیت‌های آینده‌نگاری نبود. این بخش ممکن است شامل یک کارمند در نقش آینده‌نگاری یا استخدام مشاوران خارجی با تجربه آینده‌نگاری برای رهبری یا حمایت از تلاش باشد.

تغییرات در فرآیند مشاهده شده در پاسخ های مصاحبه شوندگان نشان داد که گاهی اوقات شکاف اعتباری بین تیم آینده نگاری داخلی و مدیر بخش وجود دارد. پاسخ دهندگان این شکاف اعتباری را به عنوان عدم اعتماد به تیم آینده نگاری که توسط تصمیم گیرنده بخش اداره می شود، توصیف کردند. رهبر بخش یا از منابع آینده‌نگاری داخلی بی‌اطلاع بود یا از مشاوران خارجی استفاده کرد که به نظر می‌رسید تخصص بیشتری دارند. در هر صورت، این فرصتی برای آینده‌نگار داخلی بود تا سطح آگاهی را در داخل و موفقیت‌های گذشته را برای مخاطبان داخلی تصمیم‌گیرندگان افزایش دهد.

یافته دیگر مربوط به نقش مدیریت در فرآیند آینده نگری بود. یکی از شرکت‌کنندگان (I06) اظهار داشت که متخصصان آینده‌نگری «باید از منافع ذینفعان داخلی آگاهی بیشتری داشته باشند» و «نیاز به ارائه ارزش مداوم دارند». شرکت‌های انتفاعی و مدیران اغلب فعالیت‌ها را بر اساس بازده سرمایه‌گذاری مستند (ROI) توجیه می‌کنند [ 31]. خروجی‌های فعالیت‌های آینده‌نگاری (یعنی گزارش‌ها، توصیه‌ها یا ارائه‌ها) ممکن است بازگشت سرمایه و همچنین نتایج خاص آینده‌نگاری (یعنی معرفی محصول جدید، تغییرات سازمانی، برنامه‌های بازاریابی به‌روز، یا اکتساب‌های استراتژیک) و فروش یا سود حاصل از آن را نشان ندهند. این نتایج بنابراین، دانستن اهداف حیاتی بخش و نشان دادن نتایج تلاش‌های آینده‌نگاری قبلی به مدیران بخش می‌تواند به عبور از شکاف اعتبار درک شده کمک کند.

یکی دیگر از شرکت کنندگان (I07) خاطرنشان کرد، “اگر یک رهبر ارشد از پروژه آینده نگاری حمایت نکند، هیچ اتفاقی نمی افتد.” زمینه این اظهارنظر و سایر نظرات شامل تشویق پرسنل بخش برای حمایت از تلاش های آینده نگری برای وادار ساختن مدیران و کارکنان خاص به استفاده از نتایج این فرآیند بود. شرکت کننده I03 اظهار داشت که یک “تأخیر ذاتی بین امروز و آینده مورد انتظار” وجود دارد. حتی یک وضعیت آینده که به طور دقیق توضیح داده شده است، ممکن است با هیچ پیش بینی پذیری به دست نیاید. رهبران ارشد می‌توانند منابعی را به پروژه آینده‌نگاری اختصاص دهند و در پایان پروژه، بخش‌هایی از نتایج را برای اقدامات بعدی تفویض کنند. یکی از تمرین‌کنندگان (I11) گزارش داد که پس از پایان یک پروژه آینده‌نگاری، مدیر اجرایی سطح C «قهرمانان را به مناطق فرصت خاصی اختصاص داد» تا تحقیقات و اجرای بیشتر انجام شود.

دست اندرکاران آینده نگاری شرکت کننده همیشه کسانی نبودند که پروژه های آینده نگاری را آغاز می کردند. سطح بخش اغلب پروژه هایی را برای رسیدگی به موضوعات خاص مرتبط با مدیریت دپارتمان یا نگرانی های مرتبط با مشتری آغاز می کند. بسته به بخش، تمرکز فعالیت آینده‌نگاری می‌تواند به استراتژی، توسعه محصول جدید، بازارهای جدید یا نیازهای یک مشتری بزرگ مرتبط باشد. در موارد دیگر، رهبری ارشد تلاش‌های آینده‌نگاری را آغاز کردند. به نظر می‌رسد که متخصصان آینده‌نگاری از این رویکرد حمایت می‌کنند، زیرا این رهبران همچنین می‌توانند منابع، پشتیبانی دپارتمان را تامین کنند و از نتایج پروژه اقدام کنند.

نتایج حاصل از فعالیت های آینده نگاری چیست؟

در این مرحله از مصاحبه، جهت پرس و جو از روش ها و فرآیندهای آینده نگری به نتایج یا محصولات فرآیند تغییر کرد. سؤالات بعدی مصاحبه به نحوه استفاده شرکت ها از این نتایج می پردازد. انواع پیامدها و نمونه پاسخ‌های تمرین‌کنندگان در جدول  4 ارائه شده است.

کارشناسان داخلی، مشاوران خارجی و شرکت کنندگان فرآیند، فعالیت های آینده نگاری را با ترکیب نتایج در یک گزارش تکمیل می کنند. شاغلین انتقال نتایج پروژه را به عنوان یک جنبه حیاتی از فرآیند آینده‌نگاری شناسایی کردند، زیرا آینده‌نگاری، در حالت ایده‌آل، نقطه شروع برای سایر اقدامات شرکت است. پنج نفر از 14 مصاحبه شونده (I01-6: سه کارمند و دو مشاور) نسبت به عدم آگاهی خود در مورد استفاده یا نحوه استفاده از خروجی های آینده نگاری ابراز ناامیدی کردند. این مصاحبه شوندگان توضیح دادند که مایلند از اقدامات شرکتی در مورد نتایج آینده نگری بدانند. برای مثال، آنها می‌خواستند بدانند چه زمانی (الف) سؤال پروژه به بازارهای جدید و محصولات جدید می‌پردازد یا (ب) ایده‌ها و مفاهیم را می‌توان به بازاریابی، توسعه محصول جدید یا برنامه‌های خرید ترجمه کرد. که قابلیت های جدیدی را برای شرکت به ارمغان می آورد. علاوه بر این، پزشکان می‌خواستند بدانند که آیا پروژه آینده‌نگاری به درک جدیدی در مورد تغییرات بازار آتی منجر می‌شود (مثلاً، فناوری‌های جدید، تغییر جمعیت‌شناسی یا ترجیحات مصرف‌کننده) که شرکت را برانگیخت تا اقدامی برای تغییر موقعیت پیشنهادات محصول فعلی، شروع به توسعه مناسب جدید کند. محصولات یا استراتژی های بازاریابی خود را تغییر دهید. تمرین‌کنندگان می‌خواستند بدانند که تلاش‌هایشان هدر نمی‌رود. تمام این فعالیت ها به زمان نیاز دارند تا کامل شوند. این در راستای یکی از نقاط قوت آینده نگری بود. به طور خاص، ارائه زمان کافی به سازمان و رهبری برای اقدام بر اساس اطلاعات. شاغلین می‌خواستند بدانند که آیا پروژه آینده‌نگری به درک جدیدی در مورد تغییرات بازار آتی (مثلاً فناوری‌های جدید، تغییر جمعیت‌شناسی یا ترجیحات مصرف‌کننده) منجر می‌شود که شرکت را تشویق می‌کند تا اقدامی را برای تغییر موقعیت پیشنهادات محصول فعلی، شروع به توسعه محصولات جدید مناسب در نظر بگیرد. یا استراتژی های بازاریابی خود را تغییر دهند. تمرین‌کنندگان می‌خواستند بدانند که تلاش‌هایشان هدر نمی‌رود. تمام این فعالیت ها به زمان نیاز دارند تا کامل شوند. این در راستای یکی از نقاط قوت آینده نگری بود. به طور خاص، ارائه زمان کافی به سازمان و رهبری برای اقدام بر اساس اطلاعات. شاغلین می‌خواستند بدانند که آیا پروژه آینده‌نگاری به درک جدیدی در مورد تغییرات بازار آتی (مثلاً فناوری‌های جدید، تغییر جمعیت‌شناسی یا ترجیحات مصرف‌کننده) منجر می‌شود که شرکت را برانگیخت تا اقدامی را برای تغییر موقعیت پیشنهادات محصول فعلی، شروع به توسعه محصولات جدید مناسب در نظر بگیرد. یا استراتژی های بازاریابی خود را تغییر دهند. تمرین‌کنندگان می‌خواستند بدانند که تلاش‌هایشان هدر نمی‌رود. تمام این فعالیت ها به زمان نیاز دارند تا کامل شوند. این در راستای یکی از نقاط قوت آینده نگری بود. به طور خاص، ارائه زمان کافی به سازمان و رهبری برای اقدام بر اساس اطلاعات. شروع به توسعه محصولات جدید مناسب یا تغییر استراتژی های بازاریابی خود کنند. تمرین‌کنندگان می‌خواستند بدانند که تلاش‌هایشان هدر نمی‌رود. تمام این فعالیت ها به زمان نیاز دارند تا کامل شوند. این در راستای یکی از نقاط قوت آینده نگری بود. به طور خاص، ارائه زمان کافی به سازمان و رهبری برای اقدام بر اساس اطلاعات. شروع به توسعه محصولات جدید مناسب یا تغییر استراتژی های بازاریابی خود کنند. تمرین‌کنندگان می‌خواستند بدانند که تلاش‌هایشان هدر نمی‌رود. تمام این فعالیت ها به زمان نیاز دارند تا کامل شوند. این در راستای یکی از نقاط قوت آینده نگری بود. به طور خاص، ارائه زمان کافی به سازمان و رهبری برای اقدام بر اساس اطلاعات.

رایج ترین خروجی های شناسایی شده گزارش ها، اسناد، ارائه ها، انتشارات، فیلم ها یا پوسترها بودند. متخصصان آینده‌نگاری گزارش‌هایی را در قالب توصیه‌هایی به مدیریت، خلاصه پروژه، گزارش مشاور، ارزیابی روند مصرف‌کننده، یا نقشه راه تحقیق و توسعه برای هدایت پروژه‌های تحقیقاتی داخلی تولید کردند. اسناد ممکن است شامل شرحی از روندهای مهم، مضامین، روندهای بزرگ یا سناریوها باشد. همین اطلاعات ممکن است در پوسترها یا ویدیوها برای ارائه در وب‌سایت‌های داخلی، در کارگاه‌ها یا در اتاق تجسم گنجانده شود. دو شرکت کننده روی نشریات داخلی کار کردند. این شرکت پس از حذف محتوای اختصاصی، این نشریات را بین مشتریان و تامین کنندگان کلیدی توزیع کرد. این اسناد، انتشارات، ارائه ها،

چگونه مدیریت یا بخش‌ها از نتایج یا خروجی‌های آینده‌نگاری استفاده می‌کنند؟

شرکت کنندگان در مصاحبه برای این مطالعه در مورد افشای جزئیات بیش از حد در مورد برنامه ها و اقدامات شرکت های مربوطه محتاط بودند. شرکت کنندگان در مصاحبه I01 و I11 اظهاراتی مانند “من قصد نداشتم زیاد بگویم” را بیان کردند که تأیید می کند که شرکت های انتفاعی تمایلی به افشای هر چیزی که ممکن است شرکت های رقیب را مطلع کند، ندارند.

جداول  5 ، 6 و 7شامل راه هایی است که شرکت ها از خروجی های آینده نگاری استفاده می کنند. ما موضوعات را به صورت کلی ارائه می کنیم. جداول شامل برخی از نظرات مصاحبه است زیرا این نظرات جزئیات بیشتری را در مورد کاربردهای آینده نگاری نشان می دهد. برخی از کاربردهای خروجی پروژه آینده نگاری شامل ارتباطات داخلی و خارجی است. این امکان به اشتراک گذاری ایده ها، بررسی مدل های جدید کسب و کار و طراحی محصولات را با سایرین در شرکت فراهم کرد. شرکت کننده I11 در مورد اهمیت پیام آینده نگاری، علاوه بر نتایج یا نتایج فرآیند، اظهار نظر کرد. همین پزشک متذکر شد که تئوری، مفاهیم و فرآیندهای آینده‌نگری گاهی برای افراد غیرشاغل در شرکت بسیار پیچیده است و به جای آن به یک «زبان شرکتی» نیاز دارد. توصیه I11 این بود که بر خروجی‌های فرآیند تأکید کند و «ماشین‌ها را پنهان کند. این پزشک موفقیت گذشته را در ارائه پیام پروژه آینده‌نگری با حذف زبان ویژه آینده‌نگاری مربوط به سازه‌های نظری، مفاهیم آینده و عناوین فرآیند برابر می‌دانست. این متخصص این واقعیت را برجسته کرد که مدیران شرکتها برای درک تأثیر تغییر بر سازمان نیازی به دانستن عباراتی مانند چرخ مفاهیم یا آینده مشارکتی ندارند. جدول 5 شامل روش‌های مختلفی است که شرکت‌ها، بخش‌ها یا بخش‌ها به خروجی‌های آینده‌نگاری در داخل پرداختند. و جدول  6 ، به عنوان استفاده های خارجی از خروجی های آینده نگاری.

شرکت کنندگان در مصاحبه به استفاده از نتایج آینده نگری در تلاش های بازاریابی مانند تصمیمات تبلیغاتی، محتوای وب سایت و وثیقه بازاریابی اشاره کردند. مصاحبه شوندگان به مشارکت مستقیم مشتری در پروژه ها و همچنین استفاده از خروجی ها برای رسیدگی و تغییر ادراکات شرکت توسط مشتریان اشاره کردند. متخصصان همچنین از خروجی‌های محصول آینده‌نگاری در کنفرانس‌ها، نشریات، با تأمین‌کنندگان و به‌عنوان تأثیرگذار برای تصمیم‌گیری در مورد خرید شرکت استفاده کردند.

پنج دست اندرکار برتر نتایج شرکت ذکر شده عبارتند از (الف) ایده پردازی، (ب) محصولات یا خدمات جدید، (ج) برنامه ریزی مدیریتی، (د) بازاریابی، و (ه) مشتریان. متخصصان در مورد محصولات جدید اظهار نظر کردند و خاطرنشان کردند که پروژه‌های آینده‌نگاری برای ایجاد یک مورد تجاری به منظور توجیه هزینه‌های مورد نیاز برای راه‌اندازی پیشنهادات جدید (I09)، شناسایی محصولاتی که احتمالاً در چندین سناریو خوب عمل می‌کنند (I10) و کمک به محصولاتی که قبلاً تولید (I07, I10). شرکت‌کنندگان در مصاحبه خاطرنشان کردند که فعالیت‌های آینده‌نگاری از تصویر مثبت مشتریان پشتیبانی می‌کند (I08). یکی از پزشکان گزارش داد که پس از مشاهده ارائه‌ای در مورد تلاش‌های آینده‌نگاری شرکت، یک مشتری بزرگ برای انجام پروژه آینده‌نگاری خود درخواست کمک کرد (I11). از سوی دیگر،

شاغلین مصاحبه شده گزارش دادند که شرکتی که آنها نمایندگی می کردند اقدامات زیر را در نتیجه مستقیم پروژه های آینده نگاری انجام داد:

1. 1.مدیریت بالا چندین حوزه فرصت کلیدی را برای توسعه و اجرای بیشتر به مدیران/قهرمانان اختصاص داد (I11).
2. 2.تغییرات سازمانی داخلی برای افزایش قابلیت های محصول معرفی شد (I13).
3. 3.این شرکت محصولات جدید، تنوع محصول و بسته بندی استاندارد (I13) را معرفی کرد.
4. 4.این شرکت نتایج پروژه را برای ایجاد یک نقشه راه برای رشد اولویت بندی کرد (I13).
5. 5.چندین پروژه تحقیق و توسعه آغاز شد (I06).
6. 6.برنامه‌های استراتژیک چندین واحد تجاری بخش‌هایی از پروژه آینده‌نگاری (I07) را اتخاذ کردند.
7. 7.مدیریت ارشد آنقدر تحت تأثیر نتایج پروژه قرار گرفت که این نتایج بخشی از ارائه به سران تمام واحدهای تجاری جهانی شد (I06).
8. 8.یک شرکت تغییراتی در محصول ارائه کرد. به طور خاص، یک پروژه آینده‌نگری در سال 2010 نیاز به محصولات سوخت جایگزین را در بازار محلی شناسایی کرد. این محصولات برای عرضه در خارج از کشور در سال 2012-2013 برنامه ریزی شده بودند (I10).

روش‌های آینده‌نگاری چگونه برای شرکت پیشرفت کرده یا به نفع آن بوده است؟

جدول 13 شامل نظرات 14 مصاحبه شونده است. به جای تمرکز بر روش ها یا اقدامات خاص، پزشکان توجه خود را به سمت شرکت و عملکرد آینده نگری متمرکز کردند. همانطور که در جدول  1 نشان داده شده است، 11 نفر از 14 متخصص مورد مصاحبه، کارمندان شرکت بودند و علاقه مستقیمی به عملکرد خوب شرکت از نظر عملیاتی و مالی داشتند.

سوال مصاحبه بعدی محقق را قادر می سازد تا در مورد حوزه آینده نگری در زمینه شرکت های انتفاعی سوال کند. ما از شاغلین خواستیم که هم مزایا و هم معایب تمرین آینده‌نگاری را از دیدگاه خود مورد بحث قرار دهند. شرکت کنندگانی که کارمند بودند از تجربه خود در یک شرکت پاسخ دادند، در حالی که مشاوران از تجربه گسترده خود در چندین شرکت و مشارکت های مشاوره پاسخ دادند.

جدول  7 شامل روش هایی است که مصاحبه شوندگان از فعالیت های آینده نگاری به عنوان سود یا پیشرفت شرکت ها درک کردند. پنج راه اصلی که شرکت‌کنندگان ذکر کردند که آینده‌نگاری به شرکت کمک می‌کند در شکل‌دهی آینده، بهبود تغییرپذیری یا انعطاف‌پذیری شرکت، افزایش همسویی سازمانی، بهبود درک مشتریان از شرکت، و ایجاد آگاهی از فرصت‌های جدید است. هر یک از این موضوعات در اینجا مورد بحث قرار می گیرد.

شکل دادن به آینده

یکی از شرکت‌کنندگان شرکت‌ها را شبیه به یک کشتی بزرگ توصیف کرد، جایی که «برگرداندن کشتی بزرگ» در جهتی جدید نیازمند برنامه‌ریزی، زمان و انرژی است. چند نفر از مصاحبه شوندگان در مورد آینده نگری صحبت کردند که فرصتی را برای نگاه کردن به آینده ای جایگزین فراهم می کند، تعریف اینکه چه مدیریتی می تواند در شکل دادن به مسیر آینده تأثیر بگذارد، تعیین استراتژی مناسب برای رسیدن به آینده مطلوب، آگاه ساختن کارکنان به نحوه مشارکت آنها، و اولویت بندی مراحل در طول مسیر. به سمت آن آینده شرکت‌کنندگان خاطرنشان کردند که حرکت به سمت آینده مطلوب ممکن است نیاز به سرمایه‌گذاری استراتژیک برای توسعه محصولات مناسب و حمایت مؤثر از تجارت آینده داشته باشد.

قابلیت تغییر یا انعطاف پذیری

شرکت کنندگان ذکر کردند که آینده نگری با به چالش کشیدن مفروضات موجود به سازمان کمک کرد (I03). این آنها را قادر می سازد (الف) بینش اولیه در مورد تغییرات قریب الوقوع با تأثیر بالا یا (ب) دیدگاه مثبت فرصت های تغییر را تضمین کنند. یک متخصص آینده نگری مشاهده کرد که هیچ بازار یا مشتری ثابتی وجود ندارد. بنابراین، شرکت ها همیشه باید به دنبال آنچه در آینده می آیند باشند.

همسویی سازمانی

یکی از شرکت کنندگان (I10) مشاهده کرد که بسیاری از شرکت های معاصر از بیشتر توابع VSTEEP استفاده می کنند. با این حال، بینش های لازم به دلیل اینکه در بخش های مختلف سازمان بومی سازی شده اند، تمایل به قطع ارتباط دارند. به عنوان مثال، بخش بازاریابی روندها و ارزش های اجتماعی مربوطه را زیر نظر داشت. دپارتمان فناوری اطلاعات (IT) تغییرات فناوری را زیر نظر داشت. حقوقی از مسائل سیاسی یا حقوقی آگاه بود. و برنامه ریزی استراتژیک از روندهای اقتصادی که بر صنعت، مواد خام یا مشتریان شرکت تأثیر می گذاشت آگاه بود. همان شرکت کننده (I10) مشاهده کرد که هماهنگی بینش جمعی و دانش به دست آمده از فعالیت های آینده نگاری برای در نظر گرفتن آینده شرکت مزیت خاصی دارد. یک شرکت کننده متفاوت (I13) در مورد ارزش تبلور، از طریق یک پروژه آینده نگاری، اظهار نظر کرد.

درک مشتری

یکی از پزشکان (I09) به اشتراک گذاشت که فعالیت آینده نگری، زمانی که با مشتریان به اشتراک گذاشته شود، پتانسیل این را دارد که شرکت را در ذهن مشتریان به عنوان نوآور یا آینده نگر قرار دهد. این تغییر در ادراک می تواند یک مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد کند.

آگاهی از فرصت

فعالیت‌های آینده‌نگاری پتانسیلی برای آگاه کردن شرکت از فرصت‌های تجاری جدید خارج از مدل کسب‌وکار فعلی دارند. یکی از پزشکان اشاره کرد که فعالیت‌های آینده‌نگاری می‌تواند مزیت آگاهی از فرصت جدید را برای شرکت به ارمغان بیاورد. متخصصان آینده‌نگاری مصاحبه‌شونده گزارش کردند که هیچ جنبه منفی (به عنوان مثال، منفی) فعالیت‌های آینده‌نگاری را هنگام استفاده در یک محیط شرکتی درک نمی‌کنند. این فعالیت‌های متمرکز بر آینده، بینشی اولیه نسبت به تغییرات آتی ارائه می‌دهد، که تضمین می‌کند مدیران چارچوب بهتری برای تصمیم‌گیری دارند.

سایر موضوعات اضطراری

شاغلین مصاحبه شده همچنین اطلاعاتی در مورد ادراک خود از کمبودهای مربوط به شیوه های آینده نگری شرکتی ارائه کردند. یکی از پزشکان (I07) توصیه کرد که تمرین‌کنندگان باید روندها یا سناریوها را به گونه‌ای ارائه کنند که با استفاده از تصاویر بصری (مانند مدل‌ها، تصاویر، فیلم‌ها) آینده را ملموس‌تر کند. این کار کارمندان را سریعتر “در هیئت مدیره” می آورد (I07). تمرین‌کننده دیگری (I05) مشاهده کرد که شیوه‌های آینده‌نگاری بر ابزارهای بسیار کمی تکیه می‌کنند و پزشکان اغلب اجازه می‌دهند مفروضات فعلی بدون تردید باقی بمانند. در نهایت، یک مشاور آینده‌نگاری (I04) خاطرنشان کرد که متخصصان باید به مدیران کمک کنند تا هزینه فعالیت‌های آینده‌نگاری را با ایجاد ارزش‌های پیشنهادی قوی‌تر و ارائه نمونه‌هایی از نتایج توجیه کنند.

پذیرش و فرهنگ سازمانی

چندین نظر از پزشکان به مشکلی که هنگام تلاش برای بحث در مورد پروژه‌های آینده‌نگاری یا نتایج با مؤلفه‌های داخلی شرکت خود داشتند، اشاره کرد. یکی از شرکت کنندگان در مصاحبه (I10) مشاهده کرد که فرهنگ سازمانی گسترده، آینده نگری را پذیرفته نیست، علیرغم این واقعیت که سازمان او برنامه ریزی متمرکز بر آینده را در سال 2004 معرفی کرد. در حالی که اکثر مدیران آشکارا در مورد پروژه های آینده نگاری منفی نبودند، مگر اینکه از آنها خواسته شود منابعی را برای این پروژه، تعداد کمی از حامیان مالی سطح بالا برای حمایت از تلاش‌های آینده‌نگاری وجود داشت. این پزشک متذکر شد که بخش‌ها از نتایج و آینده‌نگاری اطلاعاتی تمجید زیادی می‌کنند. با این حال، چند قهرمان مدیریت ارشد آینده‌نگری وجود داشت.

در یک صنعت متفاوت، یک پزشک (I01) نسبت به عدم پاسخ مدیریتی به تلاش‌های آینده‌نگاری ابراز ناامیدی کرد. این تمرین‌کننده کار آینده‌نگاری قبلی را پیدا کرد که قدمت آن به بیش از 5 سال قبل بازمی‌گردد، که به همان حوزه‌های نگرانی پرداخته بود. متاسفانه هیچ اقدام قابل مشاهده ای صورت نگرفت. ارزیابی کلی زمانی بیان شد که I01 اظهار داشت: «من به ما یک A یا B در مورد واکنش به چیزهای نزدیکتر [روندها] و یک F در مورد توانایی شناسایی [و مقابله با] چیزهایی که کسب و کار را از مسیر خارج می کنند، می دهم. …”

در نهایت، یک متخصص داخلی (I07) نمونه‌ای از یک واحد تجاری ارائه کرد که فرآیند آینده‌نگاری را جدی نگرفت. غفلت از بینش آینده نگری باعث ایجاد مشکلات زیادی شد. در اوایل دهه 2000، واحد آینده‌نگاری یک فناوری جدید و یک شرکت نوپا را شناسایی کرد که ممکن بود محصولات اولیه یک واحد تجاری را به چالش بکشد. رهبران واحد تجاری این تهدید را جدی نگرفتند و پاسخ دادند: “اگر این فناوری جا بیفتد، ما آنها را می خریم.” با این حال، این شرکت همچنین پیشرفت فناوری یا شرکت استارت آپی را پیگیری نکرد. بعداً تأثیرات فناوری جدید باعث کاهش قابل توجه فروش برای واحد تجاری شد و در نتیجه اخراج های متعددی را به دنبال داشت. این مثال بر این واقعیت تأکید می کند که عدم پذیرش فرهنگی و مدیریتی نسبت به آینده نگری می تواند نتایجی داشته باشد که پیش بینی آنها آسان نیست.

تایید پاسخگو

پس از تکمیل تمام مصاحبه‌ها، هر پاسخ‌دهنده گزارش خلاصه‌ای از نظرات فردی خود را به همراه یک ایمیل دعوت به تأمل و نظر بیشتر دریافت کرد. شش نفر از 14 شرکت کننده پاسخ های خود را ارسال کردند. هر گونه تفسیر اساسی در مجموعه داده های اولیه و بحث در سراسر این ارائه داده گنجانده شد. بعداً در فرآیند تجزیه و تحلیل داده‌ها، همه شرکت‌کنندگان جمع‌بندی یافته‌ها را دریافت کردند که به موضوعات شناسایی‌شده در تمام مصاحبه‌ها می‌پردازد. ما دوباره از تمرین‌کنندگان خواستیم نظرات خود را ارائه کنند. 9 نفر از 14 شرکت کننده در مصاحبه پاسخ دادند. اکثر نظرات دریافتی ماهیت کلی داشتند و از ارائه جمع بندی آنها ابراز قدردانی کردند. با این حال، برخی از مشاهدات جالب به وجود آمد.

یکی از شرکت کنندگان در مصاحبه اظهار داشت که کار مشاوره ای آنها برای انجام پروژه های آینده نگاری بر چارچوب شش مرحله ای (یعنی چارچوب بندی، اسکن، پیش بینی، چشم انداز، برنامه ریزی، و عمل) که توسط هاینز و بیشاپ در سال 2006 توسعه یافته است، متکی است. این نظر برخلاف چهار مورد بود. -مراحل (یعنی قاب بندی، اسکن محیطی، پیش بینی آینده مطلوب و برنامه ریزی) که در طول مصاحبه به آنها اشاره کرده بود. این پزشک خاطرنشان کرد که برخی از پروژه‌ها وجود دارد که از هر شش مرحله استفاده نمی‌شود. با این حال، چارچوب هاینز و بیشاپ یک رویکرد اساسی است که در تعاملات مشاوره شرکت او استفاده می شود.

تمرین‌کنندگانی که در پژوهش شرکت کردند، تجربیات زندگی‌شان را با آینده‌نگاری توصیف کردند. پاسخ‌های حاصل از مصاحبه‌ها پاسخ‌هایی را به سؤالات تحقیق ارائه کرد و بینش‌های دیگری را در رابطه با پدیده آینده‌نگری در شرکت‌های انتفاعی معاصر نشان داد. پاسخ‌های پزشکان مورد مصاحبه، مبنای تحقیق کیفی در مورد روش‌ها و نتایجی است که این پزشکان موفق می‌دانستند.

پاسخ‌های مصاحبه از سوی متخصصان آینده‌نگری مستقیماً به نظریه‌های خاصی اشاره نکردند. با این حال، مصاحبه‌شوندگان تجربیات و ادراکات فردی را که سازه‌های مشابهی را منتقل می‌کردند، مرتبط کردند. این نشان می دهد که زبان بحث آینده نگری سازگار نیست. جداول فقط ساختارهای نظری را نشان می‌دهند که در طی کدگذاری داده‌ها در گفتمان با متخصصان آینده‌نگری شرکتی شناسایی شدند.

جدول  8 حاوی نظرات متخصصان آینده نگری است که ساختار آینده نگری و چارچوب نظری مربوطه را برجسته می کند. به طور خاص، پزشکان مصاحبه شده به اهمیت شناسایی آینده های ارجح برای اطلاع رسانی و تسهیل فرآیندهای تصمیم گیری پرداختند. ایده هایی که توسط نظریه پیچیدگی و تئوری آشوب در نظر گرفته شده است در نظرات تمرین کنندگان در رابطه با سرعت فزاینده تغییر و نیاز رهبران به پیش بینی رویدادهای مخرب در اسرع وقت مشهود است. در حالی که نظرات تمرین‌کنندگان مشخصاً آگاهی از نظریه‌ها را نشان نمی‌داد، هم‌سویی مشهود بود. جدول  9تمرکز را از ساختار آینده‌نگاری و شرایط تجاری معاصر به سمت چارچوب نظری برای مفاهیم مرتبط با محدودیت‌های انسانی مرتبط با عملکرد آینده‌نگاری شرکت تغییر می‌دهد.

جدول  9حاوی پاسخ‌های شاغلین است که استفاده از آینده‌نگاری را برای رسیدگی به محدودیت‌های انسانی که می‌تواند بر شرکت تأثیر بگذارد و استفاده از آینده‌نگاری را اثبات کند، توصیف می‌کند. نظرات متخصصان توضیح می‌دهند که چگونه شرکت‌ها از فرآیندهای آینده‌نگاری برای درک زمینه‌های پیچیده و اغلب پر هرج و مرج که مربوط به هر شرکت، صنعت خاص آن، و نیازها یا نگرانی‌های بخش است، استفاده می‌کنند. توانایی مدیریت برای کشف آشکار فرصت‌های بالقوه و بررسی تمام تأثیرات بالقوه (گاهی اوقات به عنوان عوامل STEEP/VSTEEP شناخته می‌شود) که در سطح جهانی به وجود می‌آیند و شرکت را قادر می‌سازد تا بر محدودیت‌های معمول دانش غلبه کند. گشودگی نسبت به حجم انبوه اطلاعات، جدول زمانی متغیر، ارزش های اعتقادی مرتبط، و آگاهی از خطراتی که بر هر جزء از صنعت یک شرکت تأثیر می گذارد، سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا از فرصت‌ها استفاده کرده و برای تهدیدها آماده شوند. در این زمینه، می‌توان درک کرد که چرا رهبران شرکت‌ها از روش‌های آینده‌نگری مختلف برای دستیابی به نتیجه مطلوب برای تبدیل شدن به یک رهبر در حوزه خود استفاده می‌کنند.

تقریبا نیمی از پاسخ ها نیاز به نوآوری و مزیت رقابتی را به عنوان دلایل اولیه معرفی آینده نگری در شرکت شناسایی کردند. بازارهایی که به سرعت در حال تغییر هستند که در آن (الف) چرخه عمر محصول فشرده می شود، (ب) محصولات جدید به طور مکرر بوجود می آیند، (ج) رقبای جدید یک تهدید دائمی هستند، سبد محصولات موجود شرکت ها را از امنیت کمتری نسبت به گذشته می کند. نیاز ناشی از نوآوری ممکن است شامل محصولات جدید برای بازارهای موجود، شناسایی فرصت‌های محصول جدید و جغرافیای دست‌نخورده بازار باشد. این نوآوری ممکن است به شکل یافتن بازارهای جدید (شامل بخش ها و کشورها)، محصولات جدید، یا خط لوله پروژه های تحقیق و توسعه باشد. چند شرکت کننده در مصاحبه در مورد جستجوی «فضاهای سفید» یا شناسایی فرصت بحث کردند، جایی که شرکت امروز هیچ پیشنهاد فعلی نداشت. بطور کلی، نوآوری و مزیت رقابتی هم انگیزه های استراتژیک (یعنی در سطح شرکت) و هم انگیزه های تاکتیکی (یعنی دپارتمان) برای و مزایای عملکرد آینده نگاری در نظر گرفته شد. علاوه بر این، شرکت کنندگان نیاز به تأثیرگذاری بر ادراکات مشتری از شرکت و پیش بینی تغییر را به عنوان دلیلی که از آینده نگری استفاده می کنند ذکر کردند.

از آنجایی که آینده‌نگاری مستلزم نگاه کردن به آینده است، افق زمانی برای هر متخصص آینده‌نگاری متفاوت بود. افق های زمانی برای برنامه ریزی متمرکز بر آینده بسته به صنعت و اهداف بخش برای فعالیت های آینده نگاری متفاوت است. برخی از پزشکان به افق زمانی 1 تا 3 ساله اشاره کردند، به عنوان مثال، در محصولات مصرفی در حالی که برخی دیگر افق زمانی 15 تا 20 ساله را برای وسایل نقلیه ذکر کردند.

پلتفرم آینده‌نگری اروپا (EFP) جزئیاتی را در مورد 44 روش مورد استفاده توسط متخصصان آینده‌نگاری در سراسر جهان ارائه می‌کند [ 13 ]]. EFP شامل فعالیت‌های آینده‌نگاری در دولت، ارتش، اتاق‌های فکر، و سازمان‌های غیردولتی منطقه‌ای علاوه بر شرکت‌ها می‌شود. در این تحقیق در مورد آینده‌نگاری شرکتی، متداول‌ترین روش‌های ذکر شده، برنامه‌ریزی سناریو، تحلیل روند، پویش محیطی، جستجوی سیگنال‌های ضعیف و کارگاه‌ها بود. تمرین‌کنندگانی که با آنها مصاحبه شد، به بسیاری از روش‌های ذکر شده در گزارش EFP اشاره نکردند. با کمال تعجب، شرکت‌ها اغلب از شرکت‌های خارجی برای انجام تحقیقات، رهبری پروژه‌های آینده‌نگاری یا ارائه تخصص برای پروژه استفاده می‌کنند. استفاده گسترده از تخصص آینده‌نگاری خارجی ممکن است نشان‌دهنده فقدان کلی آموزش یا فقدان تجربه در بین شرکت‌های انتفاعی غربی باشد. برخی از شرکت های خارجی ذکر شده شرکت های تحقیقاتی مانند گارتنر، فورستر و فراست و سالیوان بودند.

چندین شرکت کننده از جمله عوامل STEEP [ 14 ] یا VSTEEP را به عنوان راهی برای بررسی تأثیر نیروهای خارجی بر تجارت و مشتریان شرکت ذکر کردند. در حالی که هر دو عامل به تأثیر نیروهای اجتماعی، فن‌آوری، اقتصادی، بوم‌شناختی و سیاسی (یا قانونی) بر تجارت نگاه می‌کنند، رویکرد VSTEEP شامل عامل اضافی ارزش‌ها می‌شود. فاکتورهای STEEP یا VSTEEP همراه با روش‌های دیگر ذکر شدند، اگرچه این عوامل معمولاً به عنوان بخشی از پویش محیطی در نظر گرفته می‌شوند.

بر اساس مصاحبه‌ها، حوزه آینده‌نگری در حال حاضر فاقد واژگان استاندارد برای توصیف مفاهیم، ​​روش‌ها یا شیوه‌های متمرکز بر آینده است. شرکت کنندگان در مصاحبه به طور معمول سازه های مشابه را با استفاده از اصطلاحات مختلف مبادله می کردند. به عنوان مثال، شرکت کنندگان از عباراتی مانند اسکن، مشاهده روند، پانل های روند، نیروهای آینده، روندهای بزرگ و سناریوها برای توصیف مفاهیم مرتبط یا مشابه استفاده کردند. یکی از شرکت‌کنندگان از اصطلاح اسکن یا اسکن محیطی استفاده نکرد، اما تماشای روند را فعالیتی مشابه توصیف کرد. یکی دیگر از شرکت کنندگان اظهار داشت که شرکت از برنامه ریزی سناریو استفاده نکرده است. با این حال، چشم انداز استراتژیک، که پاسخ دهنده توصیف کرد، کاملاً شبیه به سناریوها بود. متخصصان آینده‌نگاری روش‌های آینده‌نگاری موفقی را که در شرکت‌ها استفاده می‌شوند، گزارش کردند. از جمله: برنامه ریزی سناریو،

در حالی که بسیاری از شرکت‌کنندگان به دلیل جدید بودن آینده‌نگاری در سازمان، تغییری در روش‌های مورد استفاده گزارش نکردند، برخی گزارش کردند که برخی از روش‌ها دیگر مورد استفاده قرار نمی‌گرفتند. اینها شامل رویدادهای کنسرسیومی، روش دلفی، آتی تجربی، تقسیم‌بندی بازار، پیش‌بینی کمی و برنامه‌ریزی سناریو است. شرکت‌کنندگان رویدادهای کنسرسیوم را یک رویداد چند مشتری و چند صنعت توصیف کردند که در آن یک مشاور آینده‌نگری تحقیقات چند صنعت را در محیطی ارائه می‌کند که متخصصان آینده‌نگری می‌توانند شبکه‌سازی و بحث کنند. مصاحبه شوندگان ادعا کردند که شرکت های آنها این قالب را به دلیل رکود اخیر حذف کرده اند. روش دلفی شامل یک فرآیند گروهی ساختاریافته است که معمولاً با مسائل پیچیده سروکار دارد، جایی که متخصصان یک سری دورهای یادگیری تکراری را برای ایجاد ایده و در عین حال ایجاد اجماع انجام می دهند.

یافته ها نشان داد که متخصصان آینده نگری به ندرت از پیش بینی کمی استفاده می کنند. پیش‌بینی کمی مبتنی بر برون‌یابی از داده‌های تاریخی است. چنین پیش بینی هایی به دلیل اعداد سخت، نمودارها و خطوط روند می توانند “واقعی” به نظر برسند. این برون یابی ها معمولاً ادامه شرایط فعلی را فرض می کنند. بخش بندی بازار روش دیگری است که تنها از داده های تاریخی برای روند پروژه استفاده می کند. در برخی موارد، نتایج اغلب یک تغییر محصول تکراری بر اساس آنچه شرکت در حال حاضر ساخته است است. برخی از پزشکان گزارش دادند که دیگر از این روش‌ها استفاده نمی‌کنند، که فقط بر اطلاعات تاریخی تکیه می‌کنند، زیرا مصرف‌کنندگان به ندرت می‌دانند که چه می‌خواهند. آنها فقط می دانند که در حال حاضر چه می خواهند. در یک مورد، برنامه‌ریزی سناریو دیگر مورد استفاده قرار نمی‌گرفت زیرا برخی از مخاطبان داخلی این روش را بسیار دور از دسترس و مفید می‌دانستند.

توجه به این نکته مهم است که اکثر شرکت کنندگان در مصاحبه آموزش رسمی کمی در زمینه آینده نگاری یا مطالعات آینده داشتند. فقط سه نفر آموزش یا آمادگی برای استفاده از شیوه‌های آینده‌نگاری را گزارش کردند. این واقعیت همراه با فقدان یک نامگذاری استاندارد مرتبط با آینده‌نگاری ممکن است ترکیبی از نتایج را هنگام پرسش در مورد روش‌های آینده‌نگاری مورد استفاده و فقدان یک فرآیند سیستماتیک که معمولاً در پروژه‌های آینده‌نگاری استفاده می‌شود، توضیح دهد. چهار شرکت‌کننده فرآیند رسمی و ساختار یافته‌ای را که برای پروژه‌های آینده‌نگاری استفاده می‌کنند، توصیف کردند. بقیه شرکت کنندگان یک فرآیند نیمه ساختاریافته، فرآیندی با ساختار ضعیف را توصیف کردند، یا برای اجرای پروژه به یک مشاور خارجی متکی بودند. چهار تمرین‌کننده که با استفاده از یک فرآیند ساختاریافته گزارش دادند، مراحل یا مراحلی را توصیف کردند که کاملاً شبیه یکدیگر بودند.

سوالات راهنما

هدف اصلی در این مرحله شناسایی نگرانی یا سوال خاصی است که مربوط به شرکت یا بخش درگیر در فعالیت آینده‌نگاری است.

محیط خارجی

در این مرحله، پزشکان اغلب فعالیت‌هایی را اسکن می‌کنند که اغلب بر انتخاب شاخص‌های اولیه تغییر (یعنی سیگنال‌های ضعیف)، توسعه روندهای عمومی (مثلاً محاسبات تلفن همراه)، و شناسایی روندهای رتبه‌بندی شده برای موضوعات خاص شرکت (مثلاً سلامت مصرف‌کننده) تمرکز می‌کنند. .

پیش بینی تغییر یا اینکه مشاهدات چگونه معانی ایجاد می کنند

این مرحله به‌عنوان تعلیق بحث توصیف می‌شود تا شرکت‌کنندگان پروژه بتوانند معنای تغییرات آینده را برای شرکت برون‌یابی کنند. در مواردی که مضامین تغییر متعددی شناسایی می‌شوند، باید دسته‌بندی موضوعات مرتبط به منظور شناسایی روندهای اصلی انجام شود.

سناریوها یا داستان های آینده

شاغلین و شرکت کنندگان پروژه بر اساس سیگنال های شناسایی شده قبلی از تغییر و روندهای اصلی و همچنین روش هایی که شرکت ممکن است در آن حالت فعالیت کند، به چشم اندازی مشترک از یک یا چند حالت ترجیحی آینده می رسند.

شکل دادن آینده

شاغلین برای رسیدگی به فرصت‌ها یا تهدیدهای شناسایی‌شده، که پروژه آینده‌نگاری آن‌ها را آشکار کرد، گام‌های عملی می‌سازند.

متخصصان آینده‌نگاری گزارش دادند که شرکت‌ها از طیف وسیعی از کارشناسان خارجی یا منابع تحقیقاتی استفاده می‌کنند. این منابع خارجی گاهی به عنوان مدیران پروژه یا رهبران مشترک در فعالیت‌های آینده‌نگاری عمل می‌کنند، بازی‌های یادگیری را می‌سازند، تخصص آینده‌نگاری را که در داخل در دسترس نیست، فراهم می‌کنند و دیدگاه شخص ثالث را به فعالیت اضافه می‌کنند. حتی با وجود تخصص خارجی، شاغلین درگیری مدیریت ارشد را برای پروژه موفق آینده‌نگاری بسیار مهم توصیف کردند. این امر به دلیل ناآشنایی با آینده‌نگاری در بسیاری از شرکت‌ها، نیاز به جلب مشارکت کارکنان بی‌میل برای هدایت پروژه برای دستیابی به نتایج مدیریتی، و نیاز به اعتبارسنجی نتایج برای فرهنگ سازمانی گسترده‌تر است.

فعالیت های آینده نگاری منجر به چندین لایه یا سطوح از نتایج می شود که اقدامات تیم پروژه، بخش، مدیریت یا شرکت را توصیف می کند. اینها شامل خروجی‌های حاصل از پروژه‌های آینده‌نگاری، نتایجی که شرکت‌ها از فعالیت‌های آینده‌نگاری به دست می‌آورند، اقدامات مدیریتی به دلیل فعالیت‌های آینده‌نگاری و مزایای به‌دست‌آمده از آینده‌نگاری است.

خروجی های حاصل از پروژه ها یا فعالیت های آینده نگاری

بر اساس مصاحبه با پزشکان، رایج‌ترین نتایج (یا خروجی‌های) فرآیند آینده‌نگاری گزارش‌ها، اسناد، ارائه‌ها، انتشارات، فیلم‌ها یا پوسترها هستند. گزارش‌ها می‌توانند به شکل توصیه‌هایی به مدیریت، خلاصه پروژه، گزارش مشاور، ارزیابی روند مصرف‌کننده یا نقشه راه تحقیق و توسعه برای هدایت پروژه‌های تحقیقاتی داخلی باشند. اسناد می توانند شامل شرحی از روندهای مهم، مضامین، روندهای بزرگ یا سناریوها باشند. همین اطلاعات ممکن است در پوسترها یا ویدیوها برای ارائه در وب‌سایت‌های داخلی، در کارگاه‌ها یا در اتاق تجسم گنجانده شود. برخی از شرکت‌ها روی نشریات داخلی کار می‌کنند که بعداً پس از حذف برخی از محتوای اختصاصی، آن‌ها را بین مشتریان و تامین‌کنندگان کلیدی توزیع می‌کنند. این اسناد، انتشارات، ارائه ها،

نتایجی که شرکت ها از فعالیت های آینده نگاری به دست می آورند

مصاحبه شوندگان خاطرنشان کردند که پنج نتیجه اصلی که شرکت ها انتظار دارند عبارتند از: (الف) ایده برای پیشنهادات جدید، (ب) مشارکت حاصل از آینده نگری در برنامه ریزی شرکت، (ج) تلاش های بازاریابی، (د) معرفی محصول یا خدمات جدید، و (ه) مشارکت. به فرهنگ شرکتی علاوه بر این، شرکت‌کنندگان خاطرنشان کردند که فعالیت‌های آینده‌نگاری از یک تصویر مثبت در مشتریان پشتیبانی می‌کند و یکی از پزشکان گزارش می‌دهد که «آیا می‌توانید آن (آینده‌نگاری) را برای ما انجام دهید؟» درخواست از یک مشتری کلیدی و بزرگ از سوی دیگر، برخی از تمرین‌کنندگان شکایت داشتند که به نظر می‌رسد گزارش‌ها و توصیه‌های آنها از فعالیت‌های آینده‌نگاری وارد یک «سیاه‌چاله» شده است.

اقدامات مدیریتی

مدیران آینده نگری را مسری می دانند. پس از اینکه یک مشتری بزرگ ارائه آینده‌نگری داخلی را مشاهده کرد، مخاطب مشتری از پزشک درخواست کرد که پروژه مشابهی را برای آنها انجام دهد. برخی از شرکت کنندگان در مطالعه فکر می کنند که آینده نگری فرصت های تجاری جدیدی ایجاد می کند. مدیریت ارشد چندین حوزه فرصت کلیدی را برای توسعه و اجرای بیشتر به مدیران/قهرمانان اختصاص داد. در یک شرکت، مدیریت ارشد آنقدر تحت تأثیر فعالیت‌های آینده‌نگاری و نتایج پروژه قرار گرفت که این نتایج به بخشی از ارائه به سران همه واحدهای تجاری جهانی تبدیل شد. شرکت دیگری به دلیل پروژه آینده نگاری تغییراتی در محصول ارائه کرد. بخش خارج از کشور یک شرکت مختلف یک پروژه آینده‌نگری را در سال 2010 انجام داد که نیاز به محصولات سوخت جایگزین را در بازار محلی شناسایی کرد. این شرکت این محصولات سوخت جایگزین را در اواخر سال 2012 و اوایل سال 2013 معرفی کرد. آینده نگری بر ساختار سازمانی تأثیر می گذارد. فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری باعث شد برخی از شرکت‌ها به منظور ارتقای قابلیت‌های محصول، تغییرات سازمانی داخلی را ارائه کنند. آینده نگری محصولات را افزایش می دهد. برخی از شرکت ها به دلیل فعالیت های آینده نگری، محصولات جدید، تنوع محصول و بسته بندی استاندارد را معرفی کردند. آینده نگری نیازمند بررسی و برنامه ریزی استراتژیک است. برخی از شرکت‌ها نتایج فعالیت‌های آینده‌نگاری را برای ایجاد نقشه راه برای رشد اولویت‌بندی کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های راهبردی چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند. آینده نگری بر ساختار سازمانی تأثیر می گذارد. فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری باعث شد برخی از شرکت‌ها به منظور ارتقای قابلیت‌های محصول، تغییرات سازمانی داخلی را ارائه کنند. آینده نگری محصولات را افزایش می دهد. برخی از شرکت ها به دلیل فعالیت های آینده نگری، محصولات جدید، تنوع محصول و بسته بندی استاندارد را معرفی کردند. آینده نگری نیازمند بررسی و برنامه ریزی استراتژیک است. برخی از شرکت‌ها نتایج فعالیت‌های آینده‌نگاری را برای ایجاد نقشه راه برای رشد اولویت‌بندی کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های استراتژیک چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند. آینده نگری بر ساختار سازمانی تأثیر می گذارد. فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری باعث شد برخی از شرکت‌ها به منظور ارتقای قابلیت‌های محصول، تغییرات سازمانی داخلی را ارائه کنند. آینده نگری محصولات را افزایش می دهد. برخی از شرکت ها محصولات جدید، تنوع محصول و بسته بندی استاندارد را به دلیل فعالیت های آینده نگری معرفی کردند. آینده نگری نیازمند بررسی و برنامه ریزی استراتژیک است. برخی از شرکت‌ها نتایج فعالیت‌های آینده‌نگاری را برای ایجاد نقشه راه برای رشد اولویت‌بندی کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های راهبردی چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند. آینده نگری محصولات را افزایش می دهد. برخی از شرکت ها محصولات جدید، تنوع محصول و بسته بندی استاندارد را به دلیل فعالیت های آینده نگری معرفی کردند. آینده نگری نیازمند بررسی و برنامه ریزی استراتژیک است. برخی از شرکت‌ها نتایج فعالیت‌های آینده‌نگاری را برای ایجاد نقشه راه برای رشد اولویت‌بندی کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های راهبردی چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند. آینده نگری محصولات را افزایش می دهد. برخی از شرکت ها محصولات جدید، تنوع محصول و بسته بندی استاندارد را به دلیل فعالیت های آینده نگری معرفی کردند. آینده نگری نیازمند بررسی و برنامه ریزی استراتژیک است. برخی از شرکت‌ها نتایج فعالیت‌های آینده‌نگاری را برای ایجاد نقشه راه برای رشد اولویت‌بندی کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های راهبردی چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های راهبردی چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند. شرکت های دیگر چندین پروژه تحقیق و توسعه را به دلیل یک پروژه آینده نگاری آغاز کردند. برنامه‌های راهبردی چندین واحد تجاری، بخش‌هایی از فعالیت‌ها یا پروژه‌های آینده‌نگاری را اتخاذ کردند.

به دلیل فشارهای رقابتی، فعالیت‌های آینده‌نگاری شرکتی و نتایج آن‌ها اغلب از نزدیک برگزار می‌شوند و فعالیت‌های حاصله به ندرت با جزئیات زیاد در خارج از شرکت به اشتراک گذاشته می‌شوند. یکی از مصاحبه شوندگان تمایز واضحی را بین روندها و پیش بینی های به اشتراک گذاری (خارجی برای شرکت) و حوزه های فرصت داخلی شناسایی شده توسط آینده نگری (فرصت ها و اولویت های اقدام داخلی شناسایی شده) توضیح داد. این حوزه‌های «آنچه که قرار است در مورد آن انجام دهیم» جزو مالکیت معنوی شرکت محسوب می‌شوند.

مزایای

پنج راه اصلی که آینده‌نگری به شرکت کمک کرد عبارت بودند از: شکل‌دهی به آینده، بهبود تغییرپذیری یا انعطاف‌پذیری شرکت، بهبود همسویی سازمانی، افزایش درک مشتری از شرکت و افزایش آگاهی از فرصت‌ها.

شکل دادن آینده

شرکت ها باید برنامه ای برای «چرخش کشتی بزرگ» داشته باشند زیرا تغییرات استراتژیک زمان و انرژی می طلبد. مصاحبه شوندگان در مورد آینده نگری صحبت کردند که فرصتی را برای نگاه کردن به آینده جایگزین، تعریف اینکه مدیران می توانند در شکل دادن به مسیر آینده تحت تاثیر قرار دهند، تعیین استراتژی مناسب برای رسیدن به آینده مطلوب، به کارمندان برای درک نحوه مشارکت آنها و اولویت بندی گام ها در طول مسیر به آن صحبت کردند. آینده. شرکت‌کنندگان خاطرنشان کردند که حرکت به سمت آینده مطلوب ممکن است نیاز به سرمایه‌گذاری استراتژیک برای ساخت محصولات مناسب برای حمایت از تجارت آینده داشته باشد.

تغییرپذیری/انعطاف پذیری

شرکت کنندگان خاطرنشان کردند که آینده نگری به سازمان کمک می کند تا مفروضات موجود را به چالش بکشد، بینش های اولیه را در مورد تغییرات آتی و تأثیرگذاری بزرگ به دست آورد و دیدگاه مثبتی از فرصت های تغییر به دست آورد. هیچ بازار یا مشتری ثابتی وجود ندارد و شرکت باید به دنبال آنچه در آینده است باشد.

همسویی سازمانی

تحلیل VSTEEP (ارزش‌ها، اجتماعی، فناوری، اقتصادی، زیست‌محیطی و سیاسی) امروزه در اکثر شرکت‌ها اتفاق می‌افتد. با این حال، این بینش ها در بخش های مختلف سازمان قطع شده است. بخش بازاریابی روندها و ارزش های اجتماعی را در ارتباط با بازاریابی نظارت می کند، بخش فناوری اطلاعات تغییرات تکنولوژیک را نظارت می کند، حقوقی از مسائل سیاسی یا قانونی آگاه است و برنامه ریزی استراتژیک از روندهای اقتصادی که بر صنعت، مواد اولیه یا مشتریان شرکت تأثیر می گذارد آگاه است. . یک مزیت در هماهنگی بینش و دانش جمعی در فعالیت های آینده نگاری برای تفکر در مورد آینده شرکت وجود دارد. یک پروژه آینده‌نگری ممکن است به شناسایی مسیرهای آینده کمک کند که از بین همه احتمالات، ارزشمندتر هستند.

درک مشتری

فعالیت‌های آینده‌نگاری، زمانی که با مشتریان به اشتراک گذاشته می‌شوند، می‌توانند شرکت را در ذهن مشتری به عنوان نوآور یا آینده‌نگر قرار دهند. این تغییر در ادراک می تواند یک مزیت رقابتی برای شرکت ایجاد کند.

آگاهی از فرصت

فعالیت های آینده نگاری می تواند شرکت را از فرصت های تجاری جدید خارج از مدل تجاری فعلی آگاه کند. فعالیت‌های آینده‌نگاری می‌تواند مزیت آگاهی از فرصت‌های جدید را در برابر رقبا به ارمغان بیاورد.

اکثر تمرین‌کنندگان ادعا کردند که چندین جنبه از تمرین آینده‌نگاری به‌طور نزدیک با یکدیگر مرتبط هستند. به طور خاص، این ماهیت مرتبط با آینده نگری شرکتی را برجسته کرد. جنبه ای که در ادبیات موجود ذکر نشده است. یافته‌های اصلی در اینجا نشان می‌دهد که هدف، روش آینده‌نگاری مورد استفاده را تعیین می‌کند، روش‌های آینده‌نگاری بر نتایج آینده‌نگاری تأثیر می‌گذارند، نتایج آینده‌نگاری به پایگاه خروجی‌ها تبدیل می‌شوند و خروجی‌ها (فعالیت‌های بزرگتر و اقدامات مدیریتی) منافع دریافتی شرکت را تعیین می‌کنند.

ما کدهای باز و محوری را برای شناسایی مضامین رایج رایج از 14 مصاحبه در نظر گرفتیم که به روش‌ها و نتایج تمرین آینده‌نگاری می‌پردازند. این منجر به شناسایی چهار کد انتخابی شد که بر موفقیت عملکرد آینده‌نگاری شرکتی تأثیر می‌گذارند.

کوتاه مدت

تمرین‌کنندگان از عدم تمرکز طولانی‌مدت مدیریت ابراز ناامیدی کردند. مفهوم کوتاه‌مدت، که به‌عنوان نزدیک‌بینی شرکتی یا نزدیک‌بینی مدیریتی نیز شناخته می‌شود، به تجربه‌های تنش مدیر بین عملکرد کوتاه‌مدت و سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای ایجاد مزیت رقابتی بلندمدت مربوط می‌شود [ 21 ]. آینده‌نگاری، ذاتاً بر افق‌های زمانی بلندمدت تمرکز دارد. متخصصان آینده‌نگاری باید یاد بگیرند که چگونه شرکت‌ها را با اولویت‌بندی توصیه‌های آینده‌نگاری در پروژه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت درگیر کنند. عملکرد کوتاه مدت جذاب تر است زیرا سودآوری کوتاه مدت عامل اصلی پاداش های مالی است. سود کامل برای سرمایه گذاری در فعالیت هایی مانند تبلیغات و تحقیق ممکن است تا زمانی در آینده آشکار نشود [ 8 ].

فرهنگ شرکتی

شاغلین می توانند با ایجاد روابط محکم با رهبران ارشد و مدیران واحدهای تجاری بر فرهنگ تأثیر بگذارند. روابط برای (الف) حفظ حمایت رهبران ارشد، (ب) درک منافع ذینفعان، (ج) اطمینان از اینکه چیزی با خروجی پروژه آینده نگاری اتفاق می افتد، (د) غلبه بر مقاومت دپارتمان، و (ه) حفظ ارتباط با بخش هایی که از خروجی های آینده نگاری استفاده می کنند.

اجرا و اجرا

پروژه های آینده نگاری به زمان زیادی نیاز دارد و ممکن است کل سازمان را درگیر کند. پروژه های آینده نگاری از نظر طول و هدف (یعنی نوآوری، بازارهای جدید و مزیت رقابتی) متفاوت است. یکی از موضوعات مشترک، بر اساس یافته ها، نیاز به اقدام بر اساس نتایج پروژه است. تدلو فهرستی از شرکت ها و رهبران معروفی را فهرست کرد که نتوانستند در مواجهه با تغییرات آشکار در صنایع، رقابت و فناوری خود عمل کنند [ 36 ]. از آنجایی که به آینده نگری مربوط می شود، دلیل کمی برای کشف فرصت ها یا تهدیدهای آینده بدون تمایل به اقدام وجود دارد.

حلقه بازخورد

در برخی موارد، اطلاعات ارائه شده توسط فعالیت های آینده نگاری ممکن است به یک سیاهچاله برود. اگر پزشک مطلع بماند، می‌تواند بفهمد چه چیزی کار می‌کند، و چه چیزی برای پروژه‌های آینده نیاز به بهبود دارد. با تغییر روندهای مربوطه، پزشک می تواند اطلاعات به روز شده را در اختیار گروه اجرا قرار دهد.

تمرین‌کنندگان آینده‌نگری در یک دام کلاسیک قرار می‌گیرند. آنها فرض می کنند که مدیران به یک زبان صحبت می کنند. برای موفقیت متخصصان آینده‌نگاری، باید بدانند که مدیران شرکت‌ها دانش کمی از آینده‌نگاری دارند یا اصلاً دانش ندارند، بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز دارند و واژگان آینده‌نگری نسبتاً محدودی دارند. متخصصان آینده‌نگری نقش عامل تغییر را بازی می‌کنند. متأسفانه، مدیران گاهی اوقات عوامل تغییر شرکت را به دلیل ایجاد تغییر مجازات می کنند. به همین دلیل، دست اندرکاران آینده نگری برای مقابله با مقاومت فرهنگی نیاز به حمایت مدیریتی دارند و به شاغلین اجازه می دهند تا از طریق اجرای تغییرات معرفی شده آینده نگری بیاموزند.

مدیران انتفاعی با آینده نگری آشنا نیستند

شاغلین آینده‌نگاری باید همیشه فرض کنند که مدیران و مدیران شرکت‌ها با مفاهیم آینده‌نگاری آشنا نیستند. مفاهیم آینده نگاری بخشی از برنامه درسی در مدارس کسب و کار نیست و بخشی از فعالیت های روزانه مدیران نیست.

مدیران انتفاعی بر نتایج کوتاه مدت تمرکز می کنند

تمرکز بر نتایج کوتاه مدت توسط مدیران به دلیل فشار بیشتر شرکت ها برای سود بیشتر در سه ماهه یا سال جاری، اینجا باقی می ماند. فعالیت‌های آینده‌نگاری باید یک برد کوتاه‌مدت همراه با جهت‌گیری بلندمدت را برای مدیران فراهم کند.

روی نتایج تمرکز کنید

پیام را با تأکید بر تئوری و تمرکز بر نتایج به مخاطب تعدیل کنید. هدف مشارکت دادن کارکنان داخلی در برنامه ریزی بلندمدت است. نه در بحث در مورد نظریه آینده نگری.

به همین زبان صحبت کنید

برای تبدیل مفاهیم آینده‌نگاری و نتایج پروژه به مراحل عملی که مدیران می‌توانند درک و اجرا کنند، زبانی مناسب برای شرکت ایجاد کنید.

مدیران شرکت ها باید یاد بگیرند که برای بلندمدت برنامه ریزی کنند، این ایده را بپذیرند که آینده نگری نتیجه می دهد، هم هزینه ها و هم بازده حاصل از آینده نگری را در نظر بگیرند، در نظر بگیرند که آیا آینده را شکل دهند یا اجازه دهند آینده کسب و کار خود را شکل دهد، و منابع کافی را برای طولانی مدت اختصاص دهند. برنامه های مدت

برای آینده برنامه ریزی کنید

پیچیدگی، هرج و مرج و تغییر بخشی از چشم انداز کسب و کار امروزی است. ابزارهای آینده نگری می توانند شرکت را از تهدیدها جلوتر نگه دارند و از فرصت های رشد آتی آگاه باشند.

آینده نگری نتیجه می دهد

یک شرکت صنایع شیمیایی پروژه آینده‌نگاری فضای سفید را آنقدر ارزشمند یافت که مدیریت پروژه‌های آینده‌نگاری بیشتری را برای توسعه خط لوله ایده محصول جدید می‌خواست. این نمونه ای از اقدام یک شرکت برای رشد در آینده است.

هزینه ها را ارزیابی کنید اما بازده را نیز در نظر بگیرید

یک شرکت بیش از 1 میلیون دلار را برای یک پروژه آینده‌نگاری خرج کرده است، اما هزینه‌های از دست دادن فرصت‌های محصول جدید یا هشدار اولیه در مورد یک تهدید آتی می‌تواند بسیار بیشتر باشد.

آینده را شکل دهید یا اجازه دهید آینده شما را شکل دهد

آینده نگری فرصتی برای نگاه بلند مدت و کشف چگونگی شکل دادن به آینده است. جایگزین این است که اجازه دهید رویدادهای آینده کنترل شرکت را در دست گرفته و شکل دهند. آینده نگری پیشگیرانه است در حالی که اجازه می دهد رویدادهای آینده کنترل را به دست گیرند و شرکت را شکل دهند، مدیران را به سمت واکنش سوق می دهد. واکنش نشان دادن همیشه بهترین انتخاب نیست!

آینده نگری نیازمند یک نفس طولانی است

برخی از صنایع به یک رویکرد طولی نیاز دارند زیرا زمان بین مفهوم و عرضه محصول می تواند سال ها طول بکشد. کارشناس آینده‌نگاری را درگیر کنید تا سرمایه‌گذاری آینده‌نگاری را با نتایج مرتبط کند و تیم اجرا را از تغییرات جاری بازار مطلع کند.

آینده‌نگاری علم جدیدی نیست، اما به دلیل مزایایی که برای سازمان‌های انتفاعی ایجاد می‌کند، یک علم پنهان است. اولین استفاده مستند در طول جنگ جهانی دوم و سپس در شرکت های بزرگ در دهه 1960 ظاهر شد [ 44 ]. با این حال، برای گسترش این دانش، سیستم آموزشی باید آینده‌نگری را در برنامه‌های درسی معرفی کند، اصطلاحات آینده‌نگاری را استاندارد کند و ابزارهای آینده‌نگاری بهتری ایجاد کند.

آینده نگری را در برنامه های درسی معرفی کنید

برنامه های آکادمیک در زمینه آینده نگاری در حال حاضر در بسیاری از دانشگاه های جهان وجود دارد. با این حال، تنها تعداد کمی از دانشگاه‌های غربی شامل برنامه درسی یا تحقیقات آینده‌نگاری هستند.

یک زبان مشترک ایجاد کنید

نیاز به تحقیقات آینده برای توسعه زبان و واژگان مشترک برای توصیف روش‌ها، ابزارها و مفاهیم آینده‌نگاری وجود دارد. برای پیشرفت این رشته، استانداردسازی بیشتری لازم است تا تمرین‌کنندگان به یک زبان صحبت کنند.

ابزارهای آینده نگری ایجاد کنید

برای مدیریت پیچیدگی کسب‌وکار و اعتبارسنجی ارزش آینده‌نگاری در شرکت‌های انتفاعی، نیاز به توسعه ابزارهای آینده‌نگاری قوی‌تر وجود دارد. مدیران شرکت ممکن است محقق دانشگاهی را به عنوان یک طرف بی طرف ببینند و اجازه دسترسی بیشتر به نتایج و داده های کمی را بدهند.

به طور کلی، متخصصان آینده‌نگاری هیچ نقطه ضعفی برای فعالیت‌های آینده‌نگاری در یک محیط شرکتی مشاهده نکردند. این فعالیت‌های متمرکز بر آینده، بینشی اولیه از تغییرات آتی ارائه می‌کند که به مدیران چارچوب بهتری برای تصمیم‌گیری می‌دهد. از آنجایی که همه افراد در شرکت یک ذینفع هستند، همه کارکنان با آگاهی از تغییرات آتی، بازارهای جدید و محصولات جدید به موفقیت آینده کمک می کنند.

شاغلین اطلاعاتی در مورد ادراک از کمبودهای مربوط به عملکرد آینده نگری شرکتی ارائه کردند. پزشکان باید روندها یا سناریوها را به گونه‌ای ارائه کنند که آینده را با تصاویری از جمله مدل‌ها، عکس‌ها یا ویدیوها ملموس کند تا کارمندان را سریع‌تر «در کار» بیاورند. امروزه شیوه‌های آینده‌نگاری بر ابزارهای بسیار کمی تکیه می‌کنند و فاقد عمق هستند. در نهایت، شاغلین باید به مدیران کمک کنند تا هزینه فعالیت های آینده نگری را با ایجاد ارزش های پیشنهادی قوی تر و ارائه نمونه هایی از نتایج توجیه کنند. ارزش این توصیه در این واقعیت نهفته است که بسیاری از تصمیمات شرکتی مبتنی بر محاسبه بازگشت سرمایه (ROI) برای توجیه هزینه یک فعالیت با پیش‌بینی ارزش پاداش برای آن فعالیت است.

طرح ها و ابزارهای جدیدی برای محاسبه بازده سرمایه ایجاد کنید

متخصصان آینده‌نگاری شرکتی باید داده‌های قابل سنجش را به منظور مستندسازی بازده سرمایه‌گذاری برای فعالیت‌های آینده‌نگاری ارائه دهند. مدیریت شرکت اغلب به داده های سخت نیاز دارد تا بتواند دلارهای سختی را در فعالیت های آینده نگر سرمایه گذاری کند. از آنجایی که توصیه‌های آینده‌نگاری در آینده‌ای پر هرج و مرج قرار می‌گیرند، ابزارهای غیرسنتی دیگر باید توسعه یابند.

روش ها و نتایج را در چندین دامنه مقایسه کنید

این تحقیق نشان داد که روش های مورد استفاده در یک حوزه ممکن است در حوزه دیگر ارزشمند نباشد. تمرین‌کنندگانی که با آنها مصاحبه شدند، تنها از یک زیرمجموعه کوچک از روش‌های آینده‌نگاری موجود استفاده کردند.

روش ها و نتایج را در صنایع مختلف مقایسه کنید

حتی در شرکت های انتفاعی، روش ها و شیوه های مورد استفاده در یک صنعت ممکن است در صنعت دیگر بی اثر باشد. چرخه های عمر کوتاه محصول در یک صنعت، مانند لوازم الکترونیکی مصرفی، ممکن است از موثر بودن برخی روش های آینده نگری جلوگیری کند، در حالی که صنعتی با چرخه عمر طولانی محصول مانند صنعت هواپیما ممکن است به روش های متفاوتی نیاز داشته باشد.

وابستگی ها

1. دانشگاه والدن، خیابان واشنگتن 100، سوئیت 900، مینیاپولیس، MN، 55401، ایالات متحده آمریکا

   محمد س حمود

2. Provista, 2108 Antibes Drive, Carrollton, TX, 75006, USA

   داگلاس پی نش