© Copyright Carter McNamara، MBA، PhD، Authenticity Consulting، LLC .

 

کتاب جامع و کاربردی کارتر مک نامارا

دستورالعمل ها و منابع موجود در این مبحث برای توسعه
شایستگی های قوی در مدیریت کافی نیست. این شایستگی ها ناشی از تجربه گسترده
در به کارگیری آن اطلاعات است.

بخش های این موضوع شامل

مدیریت چیست؟
– دیدگاه سنتی مدیریت
– اصطلاحات، سطوح و نقش‌های رایج در مدیریت – آیا رهبری با مدیریت متفاوت است؟

برای درک واقعی مدیریت، زمینه وسیع آن را بشناسید
– سطوح و نقش های مختلف مدیریت
– نظریه های تاریخی
– پارادایم جدید در مدیریت – نظریه های معاصر

نحوه انجام کارکردهای سنتی در مدیریت
– برنامه ریزی
– سازماندهی
– رهبری
– کنترل / هماهنگی

چگونه خود، گروه‌ها و سازمان‌ها
را مدیریت کنیم – شایستگی‌های اصلی پیشنهادی برای مدیریت در هر موقعیتی
– چگونه خود را مدیریت کنیم
– چگونه یک گروه را مدیریت کنیم
– چگونه یک سازمان را مدیریت کنیم

نحوه مدیریت فعالیت های غیرانتفاعی خاص

راهنمای اساسی مدیریت و نظارت

چگونه می توانید مهارت های مدیریت خود را بهبود بخشید؟

منابع عمومی

مدیریت چیست؟

دیدگاه سنتی مدیریت

دیدگاه های گوناگونی در مورد اصطلاح مدیریت وجود دارد. به طور سنتی،
اصطلاح «مدیریت» (که گاهی به عنوان «
مدیریت سازمانی» یا «مدیریت کسب‌وکار» نامیده می‌شود) به فعالیت‌هایی اشاره دارد
که در چهار عملکرد کلی ذکر شده در زیر ذکر شده‌اند.

1) برنامه ریزی شامل شناسایی اهداف، مقاصد، روش ها، منابع مورد نیاز
برای انجام روش ها، مسئولیت ها و تاریخ های تکمیل وظایف. نمونه هایی
از برنامه ریزی عبارتند از برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی تجاری، برنامه ریزی پروژه، برنامه ریزی کارکنان،
برنامه ریزی تبلیغات و تبلیغات.

2) سازماندهی منابع برای دستیابی به اهداف به شیوه ای بهینه. به عنوان مثال
می توان به سازماندهی بخش های جدید، منابع انسانی، سیستم های اداری و پرونده و
سازماندهی مجدد مشاغل اشاره کرد.

3) رهبری، از جمله تعیین جهت برای سازمان، گروه ها و افراد
و همچنین تحت تأثیر قرار دادن افراد برای پیروی از آن جهت. به عنوان مثال می توان به ایجاد
جهت گیری استراتژیک (چشم انداز، ارزش ها، ماموریت و/یا اهداف) و حمایت
از روش های مدیریت عملکرد سازمانی برای پیگیری آن جهت اشاره کرد.

4) کنترل، یا هماهنگ کردن، از جمله سیستم ها، فرآیندها
و ساختارهای سازمان برای دستیابی موثر و کارآمد به اهداف و مقاصد.
این شامل جمع آوری مداوم بازخورد، و نظارت و تنظیم
سیستم ها، فرآیندها و ساختارها بر این اساس است. به عنوان مثال می توان به استفاده از کنترل های مالی
، سیاست ها و رویه ها، فرآیندهای مدیریت عملکرد و اقداماتی
برای اجتناب از خطرات اشاره کرد.

اصطلاحات، سطوح و نقش های رایج در مدیریت

آشنایی با این اطلاعات در مورد مدیریت کمک شایانی می کند زیرا حتی
در بین مدیران باتجربه نیز تفاسیر متفاوتی وجود دارد. آنچه که بسیار
مهم است این است که شما تفسیرهای خود را ارائه دهید و بتوانید
آنها را برای دیگرانی که با آنها کار می کنید توضیح دهید. به
شرایط و نقش های رایج در مدیریت مراجعه کنید

دیدگاه های مختلف مدیریت

دیدگاه دیگر این است که «مدیریت» انجام کارها از طریق
دیگران است. با این حال، دیدگاه دیگری، کاملا جدا از دیدگاه سنتی، ادعا می کند که
وظیفه مدیریت حمایت از تلاش های کارکنان برای
عضویت کامل در سازمان ها و شهروندان جامعه است.

برای اکثر کارکنان، اصطلاح “مدیریت” احتمالاً به معنای گروهی
از افراد (مدیران و سایر مدیران) است که مسئول اصلی
تصمیم گیری در سازمان هستند. در یک سازمان غیرانتفاعی، اصطلاح «مدیریت»
ممکن است به تمام یا هر یک از فعالیت‌های هیئت مدیره، مدیر اجرایی
و/یا مدیران برنامه اشاره داشته باشد.

برخی از نویسندگان، معلمان و شاغلین اظهار می دارند که دیدگاه فوق نسبتاً
منسوخ شده است و مدیریت باید بیشتر بر مهارت های رهبری تمرکز کند، به عنوان مثال،
ایجاد چشم انداز و اهداف، ارتباط بین چشم انداز و اهداف، و راهنمایی
دیگران برای دستیابی به آنها. آنها همچنین تاکید می‌کنند که رهبری باید
در نحوه ایجاد و اجرای چشم‌اندازها و اهداف، تسهیل‌کننده، مشارکت‌کننده و توانمندتر
باشد. برخی افراد ادعا می‌کنند که این واقعاً تغییری در عملکردهای مدیریتی نیست،
بلکه تأکید مجدد بر جنبه‌های خاصی از مدیریت است.

آیا رهبری با مدیریت متفاوت است؟

به نظر می رسد تعداد زیادی از دیدگاه ها وجود دارد که رهبری با
مدیریت متفاوت است. آنها این دیدگاه را با عباراتی مانند “رهبران
کارهای درست را انجام می دهند و مدیران کارها را درست انجام می دهند” یا “رهبران مردم را هدایت
می کنند و مدیران منابع را مدیریت می کنند” توضیح می دهند. این دیدگاه را ببینید که رهبری با مدیریت متفاوت است . دیگرانی هستند که با
آن دیدگاه مخالف هستند و با دیدگاه سنتی تر که در بالا ذکر شد موافق هستند. همچنین
مشاهده کنید که جدا کردن «پیشرو» از «مدیریت» می‌تواند مخرب باشد.

دیدگاه های اضافی در مورد اصطلاح “مدیریت”

مدیریت (واژه نامه تجاری) مدیریت (رهبری501) مدیریت (ویکی پدیا)

برای درک واقعی مدیریت، زمینه وسیع آن را می داند

نظریه های تاریخی

همچنین به شما کمک می‌کند تا با نظریه‌های تاریخی آشنا شوید، به‌ویژه برای
درک تغییرات نسبتاً اخیر (که کاملاً متفاوت از
رویکردهای سنتی هستند) بنابراین ممکن است سبک‌های مدیریت خود را بر این اساس تنظیم کنید.

نظریه مدیریت علمی

(1890-1940)
در آغاز قرن، برجسته ترین سازمان ها بزرگ و صنعتی بودند.
اغلب آنها شامل کارهای مداوم و معمولی می شدند که محصولات متنوعی را تولید می کردند.
در آن زمان، ایالات متحده به مسائل علمی و فنی، از جمله
اندازه گیری دقیق و مشخص کردن فعالیت ها و نتایج، ارج نهاد. مدیریت
هم همینطور بود. فردریک تیلور “نظریه مدیریت علمی” را توسعه داد
که از این مشخصات دقیق و اندازه گیری همه
وظایف سازمانی حمایت می کرد. وظایف تا حد امکان استاندارد شده بودند. کارگران
پاداش و تنبیه شدند. به نظر می رسد که این رویکرد برای سازمان ها به خوبی کار می کند
با خطوط مونتاژ و سایر فعالیت های مکانیکی و معمولی.

تئوری مدیریت بوروکراتیک

(1930-1950)
ماکس وبر نظریه مدیریت علمی را با
نظریه بوروکراتیک خود زینت بخشید. وبر بر تقسیم سازمان ها به سلسله مراتب، ایجاد
خطوط قوی قدرت و کنترل تمرکز کرد. او به سازمان‌ها پیشنهاد کرد
که رویه‌های عملیاتی استاندارد جامع و دقیق را برای همه وظایف معمولی ایجاد کنند.

جنبش روابط انسانی

(1930-امروز)
سرانجام اتحادیه ها و مقررات دولتی به
اثرات نسبتاً غیرانسانی تئوری های فعلی واکنش نشان دادند. توجه بیشتری به افراد و
قابلیت های منحصر به فرد آنها در سازمان شد. یک باور عمده شامل این بود که
اگر کارگران آن نیز پیشرفت کنند، سازمان پیشرفت خواهد کرد. بخش های منابع انسانی
به سازمان ها اضافه شد. علوم رفتاری
نقش مهمی در کمک به درک نیازهای کارگران و اینکه چگونه نیازهای
سازمان و کارگران آن می تواند بهتر همسو شود، ایفا کرد. تئوری های جدید مختلفی ایجاد شد
که بسیاری از آنها بر اساس علوم رفتاری بودند (برخی با نام هایی مانند نظریه
“X”، “Y” و “Z”).

تاریخچه و نظریه های توسعه سازمان را نیز در نظر بگیرید

پارادایم جدید در مدیریت

نیروهای محرکه تغییر

در حدود دهه 1960 و تا به امروز، محیط
سازمان های امروزی تغییرات زیادی کرده است. انواع نیروهای محرک
این تغییر را تحریک می کنند. افزایش ارتباطات از راه دور جهان را به میزان قابل توجهی “کوچک”
کرده است. تنوع روزافزون کارگران،
طیف گسترده ای از ارزش ها، دیدگاه ها و انتظارات متفاوت را
در میان کارگران به ارمغان آورده است. آگاهی عمومی بسیار حساس‌تر شده
و سازمان‌ها را می‌طلبد که مسئولیت اجتماعی بیشتری داشته باشند.
بسیاری از کشورهای جهان سوم به بازار جهانی پیوسته اند و
عرصه وسیع تری برای فروش و خدمات ایجاد کرده اند. سازمان‌ها
نه تنها در قبال سهامداران (کسانی که سهام دارند) بلکه
در قبال جامعه وسیع‌تری از «ذینفعان» مسئول شدند.

در نتیجه نیروهای محرک فوق، سازمانها
ملزم به اتخاذ یک “پارادایم جدید” یا دیدگاهی نسبت به جهان بودند
تا حساس تر، انعطاف پذیرتر و سازگارتر با خواسته ها و
انتظارات خواسته های ذینفعان باشند. بسیاری از سازمان‌ها ساختارهای
سنتی از بالا به پایین، سفت و سخت و سلسله مراتبی
را به شکل‌های «ارگانیک» و سیال‌تر رها کرده‌اند.

رهبران و/یا مدیران امروزی باید با
تغییرات مستمر و سریع مقابله کنند. مدیرانی که با یک تصمیم بزرگ مواجه می شوند، دیگر نمی توانند
به یک برنامه توسعه یافته قبلی برای جهت دهی مراجعه کنند. تکنیک های مدیریت
باید به طور مستمر متوجه تغییرات در محیط
و سازمان شوند، این تغییر را ارزیابی کرده و تغییرات را مدیریت کنند. مدیریت
تغییر به معنای کنترل آن نیست، بلکه به معنای درک آن،
تطبیق با آن در صورت لزوم و هدایت آن در صورت امکان است.

مدیران نمی توانند همه آن را بدانند یا منابع را برای هر موقعیتی ارجاع دهند.
مدیران باید روی کارمندان خود حساب کنند و بیشتر به آنها گوش دهند. در نتیجه،
اشکال جدیدی از سازمان‌ها رایج‌تر می‌شوند، به عنوان مثال، تیم‌های کارگر محور، تیم‌های
خودسازمانده و خودطراحی و غیره.

ویژگی های پارادایم جدید

مرلین فرگوسن، در پارادایم جدید: راهبردهای نوظهور برای
رهبری و تغییر سازمانی (مایکل ری و آلن رینزلر،
ویرایش، 1993، خواننده آگاهی جدید)، مروری بسیار مختصر
از تفاوت های بین پارادایم قدیمی و جدید ارائه می دهد.
(در زیر خلاصه شده است.)

 

پارادایم قدیمی	پارادایم جدید
ترویج مصرف به هر قیمتی	مصرف مناسب
افراد متناسب با شغل	مشاغل متناسب با افراد
اهداف تحمیلی، تصمیم گیری از بالا به پایین	تشویق استقلال، مشارکت کارگران
پراکندگی در کار و نقش	لقاح متقابل توسط متخصصانی که ارتباط گسترده ای را می بینند
شناسایی با شغل	هویت فراتر از شرح شغل است
مدل ساعت شرکت	تشخیص عدم قطعیت
پرخاشگری، رقابت	مشارکت
کار و بازی جدا	تار شدن کار و بازی
دستکاری و تسلط	همکاری با طبیعت
مبارزه برای ثبات	حس تغییر، شدن
کمی	هم کیفی و هم کمی
انگیزه های کاملا اقتصادی	ارزش های معنوی فراتر از سود مادی است
قطبی شده	از قطبیت ها فراتر می رود
کوته فکر	حساس به محیط زیست
گویا	منطقی و شهودی
تاکید بر راه حل های کوتاه مدت	به رسمیت شناختن اینکه راندمان دوربرد باید محیط کار هماهنگ را در نظر بگیرد
عملیات متمرکز	عملیات غیرمتمرکز در صورت امکان
تکنولوژی افسارگسیخته و فراری	تکنولوژی مناسب
درمان آلوپاتیک علائم	تلاش برای درک کل، یافتن علل اساسی ناهماهنگی

نظریه های معاصر

نظریه اقتضایی

اساساً، تئوری اقتضایی ادعا می‌کند که وقتی مدیران تصمیم می‌گیرند،
باید تمام جنبه‌های وضعیت فعلی را در نظر بگیرند و بر اساس
آن جنبه‌هایی که کلید موقعیت هستند، عمل کنند. اساساً، این
رویکرد است که «بستگی دارد». برای مثال، تلاش مستمر برای
شناسایی بهترین سبک رهبری یا مدیریت ممکن است اکنون به این نتیجه برسد که
بهترین سبک به موقعیت بستگی دارد. اگر کسی در
خلیج فارس نیروهای نظامی را رهبری می کند، احتمالاً سبک استبدادی بهترین است (البته، بسیاری ممکن است در اینجا نیز بحث کنند
). اگر کسی بیمارستان یا دانشگاهی را
رهبری می‌کند، سبک رهبری مشارکتی و تسهیل‌کننده‌تر احتمالاً بهترین است.

نظریه سیستم ها

نظریه سیستم ها بر علم مدیریت و درک سازمان ها تأثیر بسزایی داشته است. ابتدا بیایید به «سیستم چیست؟» نگاه کنیم. یک سیستم
مجموعه ای از بخش های متحد شده برای انجام یک هدف کلی است. اگر بخشی از
سیستم حذف شود، ماهیت سیستم نیز تغییر می کند. به عنوان مثال،
یک توده ماسه یک سیستم نیست. اگر یکی یک ذره شن را حذف کند، شما
هنوز یک توده شن دارید. با این حال، یک ماشین کارآمد یک سیستم است. کاربراتور را
بردارید و دیگر ماشینی ندارید که کار کند. یک سیستم را می توان
دارای ورودی ها، فرآیندها، خروجی ها و پیامدها دانست.
سیستم ها در بین هر یک از این چهار جنبه از سیستم ها بازخورد را به اشتراک می گذارند .

بیایید به یک سازمان نگاه کنیم. ورودی ها شامل منابعی مانند
مواد خام، پول، فناوری ها و افراد می شود. این ورودی‌ها فرآیندی را طی می‌کنند
که در آن برنامه‌ریزی، سازماندهی شده، با انگیزه و کنترل می‌شوند تا در نهایت
به اهداف سازمان برسند. خروجی ها محصولات یا خدمات
به یک بازار خواهند بود. نتایج به عنوان مثال، افزایش کیفیت زندگی یا بهره وری
برای مشتریان/مشتریان، بهره وری خواهد بود. بازخورد اطلاعاتی از
منابع انسانی است که فرآیند را انجام می دهند، مشتریان/مشتریانی که از محصولات استفاده می کنند، و
غیره
. این چارچوب کلی سیستم
برای هر سیستمی از جمله زیرسیستم ها (بخش ها، برنامه ها و غیره) در
کل سازمان اعمال می شود.

نظریه سیستم ها ممکن است کاملاً ابتدایی به نظر برسد. با این حال، دهه ها آموزش مدیریت و
شیوه های کار در محل کار از این نظریه پیروی نکرده است. اخیراً، با
تغییرات عظیمی که سازمان ها با آن روبرو هستند و نحوه عملکرد آنها، مربیان
و مدیران با این شیوه جدید نگاه به مسائل روبرو شده اند. این تفسیر
تغییر (یا تغییر پارادایم) قابل توجهی در نحوه
مطالعه و رویکرد مدیریت به سازمان ها ایجاد کرده است.

تأثیر نظریه سیستم ها در مدیریت این است که نویسندگان، مربیان، مشاوران و
غیره به مدیران کمک می کنند تا از منظری وسیع تر به سازمان نگاه کنند.
تئوری سیستم ها دیدگاه جدیدی را برای مدیران به منظور تفسیر الگوها
و رویدادها در محیط کار به ارمغان آورده است. آنها بخش‌های مختلف سازمان
و به‌ویژه روابط متقابل بخش‌ها را می‌شناسند، مثلاً هماهنگی
مدیریت مرکزی با برنامه‌های آن، مهندسی با تولید،
سرپرستان با کارگران، و غیره. این یک پیشرفت بزرگ است. در گذشته، مدیران
معمولاً یک قسمت را می گرفتند و روی آن تمرکز می کردند. سپس تمام توجهات را به
قسمت دیگری معطوف کردند. مشکل این بود که یک سازمان می تواند، به عنوان مثال، یک سازمان فوق العاده داشته باشد
مدیریت مرکزی و مجموعه فوق العاده ای از معلمان، اما بخش ها به هیچ وجه
هماهنگ نبودند. به دسته تفکر سیستمی مراجعه کنید

نظریه آشوب

همانطور که رویدادهای جهان امروز آشفته و تصادفی به نظر می رسند، در
سازمان ها نیز بی نظم به نظر می رسند. با این حال، برای چندین دهه، مدیران بر این اساس عمل کرده اند که
رویدادهای سازمانی همیشه قابل کنترل هستند. یک نظریه جدید (یا برخی می گویند “علم”)،
نظریه آشوب، تشخیص می دهد که رویدادها در واقع به ندرت کنترل می شوند. بسیاری از نظریه پردازان آشوب
(همانطور که نظریه پردازان سیستم ها) هنگام توضیح
نظریه خود به سیستم های بیولوژیکی اشاره می کنند. آنها پیشنهاد می‌کنند که سیستم‌ها به طور طبیعی به پیچیدگی بیشتری می‌روند، و
با انجام این کار، این سیستم‌ها فرارتر می‌شوند (یا مستعد
رویدادهای فاجعه‌آمیز) هستند و باید انرژی بیشتری برای حفظ این پیچیدگی صرف کنند. همانطور که آنها
انرژی بیشتری مصرف می کنند، به دنبال ساختار بیشتری برای حفظ ثبات هستند. این روند ادامه دارد
تا زمانی که سیستم تقسیم شود، با یک سیستم پیچیده دیگر ترکیب شود یا به
طور کامل از بین برود. آشنا بنظر رسیدن؟ این روند همان چیزی است که بسیاری به عنوان روند زندگی،
در سازمان ها و به طور کلی جهان می دانند.

همچنین
طبیعت در حال ظهور و ساختارها و طراحی سازمانی جدید را در نظر بگیرید

نحوه انجام کارکردهای سنتی در مدیریت

برنامه ریزی

به بیان ساده، برنامه ریزی عبارت است از انتخاب اولویت ها و نتایج (اهداف، اهداف و
غیره) و نحوه دستیابی به آن نتایج. برنامه ریزی معمولاً شامل شناسایی
اهداف، مقاصد، روش ها، منابع مورد نیاز برای انجام روش ها، مسئولیت
ها و تاریخ های تکمیل وظایف می باشد. نمونه هایی از برنامه ریزی عبارتند از برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی
تجاری، برنامه ریزی پروژه، برنامه ریزی کارکنان، برنامه ریزی تبلیغات و تبلیغات
.

تصمیم گیری – انتخاب بهترین مسیر اقدام
برنامه ریزی – مبانی (تعیین اهداف و نحوه دستیابی به آنها)
حل مسئله (تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین و انتخاب مسیر اقدام)

انواع طرح ها

سازماندهی

سازماندهی را می توان به عنوان فعالیت هایی برای جمع آوری و پیکربندی منابع
به منظور اجرای طرح ها به شیوه ای بسیار مؤثر و کارآمد در نظر گرفت. سازماندهی
مجموعه وسیعی از فعالیت ها است و اغلب به عنوان یکی از وظایف
اصلی مدیریت در نظر گرفته می شود. بنابراین، انواع مختلفی از سازماندهی وجود دارد که
در زیر ذکر شده است.

انواع مختلف سازماندهی

سازماندهی خود (دفتر، پرونده ها و غیره)
سازماندهی / طراحی وظایف، مشاغل یا نقش ها
سازماندهی کارکنان
سازماندهی انواع مختلف گروه ها
سازماندهی جوامع (معمولاً یک هدف غیرانتفاعی)
سازماندهی یک تجارت جدید (خواه انتفاعی یا غیرانتفاعی)
دستورالعمل هایی برای سازماندهی مجدد سازمان فعلی

مدیریت منابع انسانی

مزایای
پاداش
کارکنان (برنامه ریزی، مشخص کردن، منبع یابی، انتخاب، و غیره)
آموزش و توسعه

امکانات

کامپیوتر، اینترنت و مدیریت امکانات وب

منتهی شدن

به بیان ساده، رهبری، ایجاد جهت و تأثیرگذاری برای پیروی از آن
جهت است، و ممکن است خودتان، فرد دیگری، گروه یا
سازمانی را رهبری کنید. تئوری‌ها، مدل‌ها و سبک‌های رهبری بسیار متنوع و
همچنین حوزه‌های تمرکز وجود دارد که هر کدام به
مهارت‌های متفاوتی در رهبری نیاز دارند.

شایستگی‌های اصلی پیشنهادی برای رهبری در هر موقعیتی که خودتان را
رهبری کنید (شغل و پیشرفت شخصی، بهره‌وری شخصی و سلامتی)
رهبری فرد دیگری (تعیین اهداف، روش‌های نفوذ، ایجاد اعتماد، مدیریت تعارض، و غیره) گروه‌های
رهبری (تسهیل، مدیریت جلسه، حل مسئله گروهی، مدیریت تعارض، و غیره) سازمان های
پیشرو (تحلیل استراتژیک، جهت گیری استراتژیک، ارتباطات سازمانی و غیره)

همچنین در نظر بگیرید
که رهبری چیست؟ چگونه رهبری کنم؟

کنترل / هماهنگی

اساساً، کنترل سازمانی (یا اصطلاح هماهنگی، که اغلب
ترجیح داده می‌شود) ارزیابی این است که آیا کاری را که می‌خواهید انجام می‌دهید انجام می‌دهید یا نه،
و اگر نه، سپس تصمیم می‌گیرید که چه اقدامی را انجام دهید. این بخشی از برنامه ریزی
پس از اینکه تصمیم گرفتید چه کاری انجام دهید است. نحوه انجام
هماهنگی به سبک مدیریت ترجیحی سازمان بستگی دارد.
در زیر برخی از رویکردهای اصلی برای کنترل و هماهنگی سازمانی آورده شده است.

مکانیسم های بازخورد

ارزیابی ها ( انواع مختلف)
تحقیقات تجاری

مدیریت مالی

امور مالی (انتفاعی)
امور مالی (غیرانتفاعی)

گروه ها

مدیریت عملکرد تیم

انطباق قانونی و مالیاتی

قوانین کارکنان ، مسائل، موضوعات و غیره
مالیات

عملیات

مدیریت عملیات

عملکرد سازمانی

مدیریت عملکرد سازمانی (کارت امتیازی متوازن، TQM و غیره)

پرسنل

قوانین، موضوعات و مسائل کارکنان (درک قوانین و مقررات اصلی) مدیریت عملکرد
کارکنان (تعیین اهداف، بازخوردها، بررسی عملکرد و غیره)
مدیریت اخلاق در محیط کار (اطمینان از استانداردها و رفتارهای بسیار اخلاقی) سیاست های
پرسنلی (اطمینان از انطباق با قوانین و مقررات سازمانی ). قوانین و مقررات)
نظارت ( سیاست های پرسنلی، مدیریت عملکرد کارکنان، آموزش و غیره)

فرآیندها

مدیریت کیفیت (کنترل کیفیت، محک زدن، بهبود مستمر و غیره)

ریسک، ایمنی و تعهدات

برنامه های سلامت کارکنان مدیریت بحران (مدیریت تنوع، ایمنی، ارگونومی و غیره) مدیریت ریسک
بیمه

چگونه خود، گروه ها و سازمان ها را مدیریت کنید

شایستگی ها و منابع اصلی پیشنهادی برای مدیریت در هر موقعیتی

کارشناسان مختلف در مورد اینکه چه مهارت‌ها و شیوه‌هایی باید
برای مدیران در سازمان‌ها لازم باشد، اختلاف نظر دارند. نقش‌ها و مهارت‌های مختلف در
بخش‌های بعدی این موضوع فهرست شده‌اند.
با این حال، انجام آنها بدون داشتن مهارت های اصلی زیر دشوار خواهد بود .

هماهنگی
تصمیم گیری رهبری سازماندهی برنامه
ریزی
حل مسئله

همچنین شایستگی های اصلی
پیشنهادی برای رهبری در هر موقعیتی را در نظر بگیرید

چگونه خود را مدیریت کنیم

در میان مدیران باتجربه به خوبی درک شده است که شما نمی توانید به طور مؤثر
دیگران را رهبری و مدیریت کنید مگر اینکه ابتدا بتوانید به طور مؤثر خود را رهبری و مدیریت کنید.
این می تواند به خصوص برای مدیران جدید، هنگام راه اندازی یک گروه
یا سازمان، یا زمانی که گروه یا سازمان در حال
تغییر قابل توجهی است، بسیار دشوار باشد. مبانی مدیران جدید و سرپرستان برای خود مدیریت

همچنین
هوش هیجانی (مدیریت احساسات خود) خود را
سازماندهی کنید (این موضوع فرعی در «بهره‌وری شخصی» است) مدیریت
زمان تعادل
بین کار و زندگی
توسعه شغلی (رزومه، شبکه‌سازی، مصاحبه و غیره)
رهبری خودتان (توسعه شغلی و شخصی، بهره‌وری شخصی). و تندرستی)

چگونه یک گروه را مدیریت کنیم

مدیریت یک گروه معمولاً شامل روشن شدن هدف و اهداف
گروه، حصول اطمینان از نقش روشن در رهبری و
منابع کافی برای کار در جهت اهدافش، ایجاد وسایلی برای تصمیم گیری گروهی
و حل مشکلات گروه و همچنین برقراری ارتباط بین اعضا است. و اینکه
اعضای گروه می توانند به خوبی با هم کار کنند.

انواع متداول گروه‌ها مهارت‌های اصلی در تسهیل‌گران دستورالعمل‌های تیم‌سازی برای برگزاری جلسات مؤثر مدیریت عملکرد گروه

همچنین
All About Facilitation را در نظر بگیرید

چگونه یک سازمان را مدیریت کنیم

مدیریت یک سازمان کلی معمولاً یک رویکرد چرخه‌ای و سیستماتیک است
که هدف و اولویت‌های آن را روشن می‌کند (از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک)، ارزیابی
فعالیت‌های جاری در سازمان، تغییر و سازماندهی مجدد سازمان در
صورت نیاز برای رسیدگی مؤثرتر به اولویت‌ها، و سپس ادامه مدیریت
عملکرد سازمان در راستای آن اولویت ها.

ارزیابی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک : موضوعات کتابخانه را از «تشخیص» خود، دستورالعمل‌های گروه یا سازمان، روش‌ها و منابع برای عوامل تغییر سازمانی دستورالعمل‌های طراحی سازمانی مدیریت عملکرد سازمانی – ارزیابی و بهبود سازمان‌ها انتخاب کنید.

نحوه مدیریت فعالیت های غیرانتفاعی خاص

اغلب این سوء تفاهم وجود دارد که سازمان های غیرانتفاعی بسیار متفاوت
از سازمان های انتفاعی هستند. با این حال، تفاوت‌های بین سازمان‌ها
به دلیل چرخه حیات، فرهنگ و اولویت‌های استراتژیک آن، بسیار بیشتر
از ماهیت خدمات آن، تعیین می‌شود. با این حال، فعالیت های زیر تا حدودی
منحصر به نیازهای یک مدیریت و حاکمیت غیرانتفاعی است.

جمع آوری کمک های مالی و نوشتن کمک های مالی

مدیریت غیرانتفاعی باید برای تامین نیازهای مالی سازمان خود در جمع آوری سرمایه شرکت کند. به طور کلی، جمع آوری کمک های مالی یکی از
وظایف مورد علاقه یک مدیر اجرایی نیست. این می تواند یک فعالیت همه جانبه باشد که از
انرژی خلاق و اجتماعی مدیر اجرایی بهره می برد. مدیران اجرایی دائماً
برای ایجاد تعادل بین زمانی که به جمع‌آوری سرمایه و
مدیریت برنامه اختصاص می‌دهند به چالش کشیده می‌شوند. توجه کم به یک حوزه می تواند سازمان را
از پول نقد یا خدمات با کیفیت بی نیاز کند. همه چیز درباره جمع آوری سرمایه غیرانتفاعی را ببینید

حاکمیت (هیئت مدیره)

به طور کلی، این اصطلاح به ماهیت و عملکرد هیئت مدیره اشاره دارد.
برخی افراد از این اصطلاح برای اشاره به نقش مدیر اجرایی نیز استفاده می کنند.
مدیریت غیرانتفاعی – به ویژه مدیران ارشد – باید مهارت های قوی
در کار با مجموعه ای از اعضای هیئت مدیره اغلب بسیار متنوع داشته باشد که هر یک از
آنها معمولاً داوطلب سازمان غیرانتفاعی هستند. این مهارت ها در کار با
هیئت مدیره اغلب در مدارس مدیریت آموزش داده نمی شوند و در عوض باید در
طول زمان «در حین کار» توسعه یابند. همه چیز درباره هیئت مدیره را ببینید

بودجه و حسابداری غیرانتفاعی

سازمان‌های غیرانتفاعی، نهادهای منحصربه‌فردی هستند که به‌جای ایجاد سود ، برای ارائه خدمات عمومی ایجاد شده‌اند. بنابراین، سازمان‌های غیرانتفاعی می‌توانند از وضعیت ویژه معافیت مالیاتی
نزد IRS برخوردار شوند. سازمان های غیر انتفاعی نیز کمک های مالی و سایر اشکال کمک های مالی را برای
حمایت از عملکرد خود دریافت می کنند. این ویژگی‌های خاص منحصر به فرد برای سازمان‌های غیرانتفاعی به
اشکال بسیار سفارشی‌شده بودجه‌بندی و حسابداری نیاز دارد که در مدارس مدیریت عمومی تدریس نمی‌شوند
. همه چیز درباره مدیریت مالی در سازمان های غیرانتفاعی را ببینید

برنامه ریزی و مدیریت برنامه

سازمان های غیر انتفاعی معمولا خدمات مستمری را در قالب برنامه های سازمانی
ارائه می دهند. بنابراین، مهم است که مدیریت غیرانتفاعی
اصول اولیه توسعه و ارزیابی برنامه را درک کند. برنامه ریزی و مدیریت برنامه را ببینید

برنامه های داوطلبانه

بسیاری از سازمان های غیرانتفاعی تا حد زیادی به استفاده از داوطلبان متکی هستند.
داوطلبان باید مانند سایر منابع انسانی مدیریت شوند. باید
برنامه ریزی کارکنان، استخدام، شرح وظایف، سیاست های مناسب و اقدامات مدیریت ریسک ،
نوعی مدیریت عملکرد، و غیره وجود داشته باشد. به توسعه و مدیریت برنامه های داوطلبانه مراجعه کنید

چگونه می توانید مهارت های مدیریت خود را بهبود بخشید؟

می‌توانید مهارت‌های مدیریتی خود را با رویکردی نسبتاً غیررسمی یا
با رویکردی منظم و با دقت طراحی شده بهبود بخشید. از دومی اغلب به
عنوان برنامه توسعه مدیریت یاد می شود. در اینجا دستورالعمل هایی برای هر یک از رویکردها وجود دارد.
دیدن

چگونه برنامه توسعه مدیریت خود را طراحی کنیم

منابع عمومی

واژه نامه اصطلاحات تجاری AZ
سه ​​رویکرد
مدیریت مدیریت – یک نظریه کلی
مدیریت کار سخت است: از این چهار اشتباه اجتناب کنید مدیریت
مؤثر : آیا باید قوانین را زیر پا بگذارید؟
توقف مدیریت میکرو: مدیریت هوشمند را شروع کنید

==========================================