منابع موجود در هر دسته در شکل 6.1 زیر نشان داده شده است.

حالا هر کدام یکی یکی بحث شد.

الف. منابع داخلی :

1. کارکنان حاضر:

ترفیع و جابجایی از میان کارکنان فعلی می تواند منبع خوبی برای جذب نیرو باشد. ارتقاء مستلزم ارتقاء یک کارمند به موقعیت بالاتری است که دارای موقعیت، حقوق و مسئولیت های بالاتر باشد. ترفیع از میان کارکنان فعلی مزیت دارد زیرا کارکنان ارتقا یافته به خوبی با فرهنگ سازمانی آشنا هستند، انگیزه پیدا می کنند و همچنین ارزانتر است.

ارتقاء از میان کارکنان حاضر نیز نیاز به آموزش شغلی را کاهش می دهد. با این حال، نقطه ضعف در محدود کردن انتخاب به چند نفر و انکار استخدام افراد خارجی است که ممکن است واجد شرایط و ماهرتر باشند. علاوه بر این، ارتقاء از میان کارمندان فعلی نیز منجر به همخونی می شود که باعث ناامیدی در بین افرادی می شود که ترفیع نشده اند.

انتقال به انتقال یک کارمند از یک شغل به شغل دیگر بدون هیچ تغییری در سمت / پست، وضعیت و مسئولیت ها اشاره دارد. نیاز به جابجایی احساس می‌شود تا پایگاه گسترده‌تر و متنوع‌تری را برای کارکنان فراهم کند که برای ترفیعات ضروری تلقی می‌شود. چرخش شغلی، شامل انتقال کارکنان از یک شغل به شغل دیگر به صورت جانبی است.

2. کارمندان سابق:

کارمندان سابق یکی دیگر از منابع متقاضی برای پست های خالی برای پر شدن در سازمان هستند. کارمندان بازنشسته یا اخراج شده ممکن است علاقه مند به بازگشت به شرکت برای کار به صورت پاره وقت باشند. به همین ترتیب، برخی از کارمندان سابق که به هر دلیلی سازمان را ترک کردند، ممکن است دوباره علاقه مند به بازگشت به کار باشند. این منبع دارای مزیت استخدام افرادی است که عملکرد آنها از قبل برای سازمان شناخته شده است.

3. ارجاعات کارکنان:

این یک منبع داخلی دیگر برای استخدام است. کارکنان موجود اعضای خانواده، دوستان و بستگان خود را به عنوان کاندیدای بالقوه برای پست های خالی در سازمان معرفی می کنند.

این منبع به عنوان یکی از مؤثرترین روش‌ها برای جذب افراد در سازمان عمل می‌کند، زیرا کارکنان به آن دسته از نامزدهای بالقوه‌ای اشاره می‌کنند که الزامات شرکت را که از تجربه خودشان شناخته شده‌اند، برآورده می‌کنند. انتظار می رود افراد ارجاع شده از نظر نوع نژاد و جنس مشابه با افرادی باشند که قبلاً در سازمان کار می کنند.

4. متقاضیان قبلی:

این به عنوان منبع داخلی در نظر گرفته می شود به این معنا که برنامه های کاربردی از نامزدهای بالقوه در حال حاضر در اختیار سازمان هستند. گاهی اوقات، سازمان ها از طریق پست یا پیام رسان با این متقاضیان تماس می گیرند تا جای خالی آنها را به ویژه برای مشاغل غیر ماهر یا نیمه ماهر پر کنند.

ارزیابی منبع داخلی :

بیایید سعی کنیم منبع داخلی استخدام را ارزیابی کنیم. بدیهی است که از نظر مزایا و معایب قابل انجام است. موارد مشابه به شرح زیر بیان شده است:

مزایای:

از مزایای منبع داخلی استخدام می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1. آشنایی با کارکنان خود:

سازمان با نقاط قوت و ضعف کارکنان خود بیشتر از افراد غریبه و ناشناخته دانش و آشنایی دارد.

2. استفاده بهتر از استعداد:

سیاست استخدام داخلی همچنین فرصتی را برای سازمان فراهم می کند تا از استعدادهای موجود در داخل استفاده بهتری کرده و آنها را بیشتر و بیشتر توسعه دهد.

3. استخدام اقتصادی:

در صورت استخدام داخلی، سازمان نیازی به صرف هزینه، زمان و تلاش زیادی برای مکان یابی و جذب نامزدهای احتمالی ندارد. بنابراین، استخدام داخلی ثابت می شود که مقرون به صرفه است، یا مثلاً ارزان است.

4- روحیه را بهبود می بخشد:

این روش کارمندان را مطمئن می کند که در زمانی که جای خالی در سازمانشان پر می شود، بر افراد خارجی ترجیح داده می شوند.

5. یک محرک:

ارتقاء از طریق استخدام داخلی به عنوان منبعی از انگیزه برای کارکنان برای بهبود شغل و درآمد خود عمل می کند. کارکنان احساس می کنند که سازمان مکانی است که می توانند شغل مادام العمر خود را ایجاد کنند. علاوه بر این، استخدام داخلی نیز به عنوان ابزاری برای جذب و حفظ کارکنان شایسته در سازمان عمل می کند.

معایب:

اشکالات اصلی مربوط به استخدام داخلی به شرح زیر است:

1. انتخاب محدود:

استخدام داخلی انتخاب آن را به استعدادهای موجود در سازمان محدود می کند. بنابراین، بهره برداری از استعدادهای موجود در بازار کار گسترده خارج از سازمان را رد می کند. علاوه بر این، استخدام داخلی به عنوان وسیله ای برای “همخونی” عمل می کند، که هرگز برای آینده سازمان سالم نیست.

2. از رقابت جلوگیری می کند:

در این سیستم، کاندیداهای داخلی با دادن فرصت به کاندیداهای دارای صلاحیت خارج از سازمان از رقابت مصون می‌مانند. این به نوبه خود، تمایلی را در بین کارکنان ایجاد می کند که بدون نشان دادن عملکرد اضافی، ترفیع بگیرند.

3. رکود مهارت ها:

با این احساس که نامزدهای داخلی مطمئناً ارتقا خواهند یافت، مهارت آنها در دراز مدت ممکن است راکد یا منسوخ شود. در این صورت بهره وری و کارایی سازمان نیز به نوبه خود کاهش می یابد.

4. ایجاد تضاد:

درگیری ها و مناقشات در میان نامزدهای داخلی ظاهر می شود، چه مستحق ارتقا باشند یا نه.

ب. منابع خارجی :

منابع خارجی استخدام در خارج از سازمان قرار دارند. این تعداد از منابع داخلی بیشتر است.

موارد اصلی به شرح زیر ذکر شده است:

1. مبادلات استخدامی:

کمیسیون ملی کار (1969) در گزارش خود مشاهده کرد که در دوران پیش از استقلال، منبع اصلی نیروی کار مناطق روستایی اطراف صنایع بود. بلافاصله پس از استقلال، خدمات ملی اشتغال تأسیس شد تا کارفرمایان و جویندگان کار را گرد هم آورد.

در پاسخ به آن، قانون اجباری اعلام مشاغل آزاد سال 1959 (که معمولاً قانون مبادله استخدامی نامیده می شود) وضع شد که در سال 1960 لازم الاجرا شد. طبق بند 4 قانون، برای کلیه مؤسسات صنعتی که دارای 25 کارگر یا بیشتر هستند، موظف است مراتب را اعلام کنند. نزدیکترین مبادله شغلی مشاغل خالی (با استثنائات خاص) در آنها، قبل از پر شدن آنها.

کارکرد اصلی این بورس های استخدامی با شعبه های خود در اکثر شهرها، ثبت نام کارجویان و استقرار آنها در مشاغل اعلام شده است. کارفرما موظف است حداکثر ظرف مدت 15 روز نتیجه گزینش را به بورس کار اطلاع دهد.

مبادلات استخدامی به ویژه در استخدام کارگران یقه آبی، یقه سفید و فنی مفید است. مطالعه ای که توسط گوپالجی بر روی 31 سازمان در سراسر کشور انجام شد همچنین نشان داد که استخدام از طریق مبادلات استخدامی برای پرسنل دفتری، یعنی مشاغل یقه سفید، ترجیح داده می شود.

2. آژانس های کاریابی:

علاوه بر سازمان‌های دولتی، تعدادی از آژانس‌های کاریابی خصوصی نیز وجود دارند که داوطلبان استخدام را ثبت می‌کنند و فهرستی از نامزدهای مناسب را از بانک اطلاعات خود در صورت درخواست کارفرمایان بالقوه ارائه می‌دهند. ABC Consultants، Datamatics، Ferguson Associates، SB Billimoria و … آژانس های کاریابی خصوصی محبوب در کشور ما هستند.

عموماً این سازمان ها پرسنل را برای سطوح نظارتی و بالاتر انتخاب می کنند. وظیفه اصلی این آژانس ها دعوت از برنامه ها و فهرست کوتاه نامزدهای مناسب برای سازمان است. البته تصمیم نهایی در مورد انتخاب توسط نمایندگان سازمان گرفته می شود. در بهترین حالت ممکن است نمایندگان موسسات کاریابی نیز برای انتخاب نهایی داوطلبان در پنل بنشینند.

سازمان های کارفرما از طریق این منبع چندین مزیت را به دست می آورند. به عنوان مثال، این روش ارزان تر از سازمان هایی است که خود را استخدام می کند. زمان صرفه جویی شده در این روش می تواند در جاهای دیگر توسط سازمان بهتر استفاده شود.

از آنجایی که هویت سازمانی برای جویندگان کار ناشناخته باقی می ماند، از دریافت نامه ها و تلاش برای نفوذ اجتناب می کند. با این حال، همیشه این خطر وجود دارد که در فرآیند غربالگری که توسط آژانس ها انجام می شود، برخی از متقاضیانی که نمایندگان سازمان دوست داشتند با آنها ملاقات و انتخاب کنند، از دست بروند.

3. تبلیغات:

تبلیغات شاید پرکاربردترین روش برای تولید بسیاری از برنامه ها باشد. این به این دلیل است که دسترسی آن بسیار زیاد است. این روش جذب برای مشاغلی مانند دفتری، فنی و مدیریتی قابل استفاده است. هر چه جایگاه در سازمان بالاتر باشد، مهارت ها تخصصی تر باشد یا عرضه آن منبع در بازار کار کوتاه تر باشد، احتمال پراکندگی تبلیغات بیشتر خواهد بود. به عنوان مثال، جستجو برای یک مدیر ارشد ممکن است شامل تبلیغات در یک روزنامه ملی مانند «هندو» باشد.

برخی از کارفرمایان/شرکت‌ها پست‌های خود را با دادن شماره صندوق پستی یا نام برخی از آژانس‌های استخدامی تبلیغ می‌کنند. با این حال، نقطه ضعف این آگهی کور، یعنی شماره صندوق پستی این است که کارجویان بالقوه بدون اطلاع از تصویر سازمان، از یک طرف و تصویر/شهرت بدی که آگهی‌های کور به دلیل دریافت کرده‌اند، تردید دارند و بدون اطلاع از تصویر سازمان، درخواست می‌کنند. از سوی دیگر، سازمان‌هایی که چنین آگهی‌هایی را بدون پست خالی می‌گذارند تا از عرضه نیروی کار/کارگران در بازار کار مطلع شوند.

هنگام تهیه آگهی باید دقت زیادی به منظور شفاف سازی و دقیق شدن آن صورت گیرد. باید اطمینان حاصل شود که برخی از خود انتخابی در بین متقاضیان انجام می شود و فقط متقاضیان واجد شرایط به آگهی پاسخ می دهند. برای این منظور باید با استفاده از راهنمای چهار نقطه ای به نام AIDA نسخه آگهی تهیه شود. حروف در مخفف نشان می دهد که تبلیغات باید توجه را به خود جلب کند، علاقه را به خود جلب کند، میل را برانگیزد و منجر به عمل شود.

با این حال، سازمان های زیادی در آگهی های خود به جزئیات کامل موقعیت های شغلی اشاره نمی کنند. آنچه اتفاق می‌افتد این است که تبلیغات مبهم و مبهم ممکن است برنامه‌های نامربوط زیادی ایجاد کند که بر حسب ضرورت، هزینه پردازش آنها را افزایش می‌دهد. در اینجا، یافته های مطالعه 496 آگهی استخدام منتشر شده در هندو در سال 1981 قابل ذکر است. مشخص شد که 33.6 درصد از آگهی های بخش دولتی و 20.7 درصد از آگهی های بخش خصوصی اطلاعات لازم را در مورد فرصت های شغلی، وظایف و روابط گزارش دهی ارائه می دهند.

تا آنجا که به غرامت مربوط می شود، بیشتر سازمان های بخش دولتی به جای سازمان های بخش خصوصی (71.2٪ در مقابل 29.4٪) اطلاعات مربوط به بسته های پرداخت را ارائه کردند. یکی دیگر از ویژگی‌های جالب نشان داد که همه سازمان‌های بخش دولتی اطلاعاتی در مورد حداقل صلاحیت‌ها ارائه می‌کنند در حالی که تنها 18.3 درصد از سازمان‌های بخش خصوصی این اطلاعات را ارائه می‌کنند. در نهایت، تنها 5.6 ​​درصد از سازمان های دولتی و 1.1 درصد از سازمان های خصوصی اطلاعاتی در مورد فرآیند انتخاب ارائه کردند.

4. انجمن های حرفه ای:

اغلب، استخدام برای پست های حرفه ای و فنی خاص از طریق انجمن های حرفه ای که “هدشکار” نیز نامیده می شوند، انجام می شود. مؤسسه مهندسین، انجمن پزشکی هند، انجمن مدیریت تمام هند و غیره، خدمات قرار دادن اعضای خود را ارائه می دهند. برای این کار، انجمن های حرفه ای یا فهرستی از جویندگان کار تهیه می کنند یا مجلات یا مجلات حاوی آگهی های تبلیغاتی را برای اعضای خود منتشر می کنند یا حمایت می کنند.

انجمن های حرفه ای به ویژه برای جذب پرسنل بسیار ماهر و حرفه ای مفید هستند. با این حال، در هند، این یک روش بسیار رایج نیست و آن عده معدودی که چنین خدماتی را ارائه می دهند، نتوانسته اند تعداد زیادی برنامه کاربردی ایجاد کنند.

5. استخدام پردیس:

این یکی دیگر از منابع جذب نیرو است. اگرچه استخدام پردیس یک پدیده رایج به ویژه در سازمان های آمریکایی است، اما اخیراً برخی از سازمان ها مانند HLL، HCL نشان خود را نشان داده است. L&T، Citi Bank، ANZ Grindlays، Motorola، Reliance و غیره در هند شروع به بازدید از موسسات/پردیس های آموزشی و آموزشی برای اهداف استخدام کرده اند.

نمونه‌هایی از این پردیس‌ها عبارتند از: مؤسسه‌های مدیریت هند، مؤسسه‌های فناوری هند و گروه‌های مدیریت بازرگانی دانشگاه. برای این منظور، بسیاری از مؤسسات دارای سلول‌ها/دفاتر مستقر منظم هستند تا به عنوان رابط بین کارفرمایان و دانشجویان عمل کنند. دانشگاه مرکزی تزپور، به عنوان مثال، یک معاون (آموزش و کاریابی) برای اهداف استخدام و استقرار پردیس دارد.

روش استخدام پردیس مزایای خاصی را برای سازمان های کارفرما ارائه می دهد. اول، اکثر نامزدها در یک مکان در دسترس هستند. دوم، مصاحبه ها در یک اطلاعیه کوتاه ترتیب داده می شود. ثالثاً، هیئت علمی نیز برآورده شده است. و چهارم، این فرصت را به آنها می دهد تا سازمان را به یک مجموعه بزرگ دانشجویی که بعداً فارغ التحصیل می شوند، بفروشند. با این حال، معایب این نوع استخدام این است که سازمان ها باید انتخاب خود را فقط به موقعیت های “ورودی” محدود کنند و با داوطلبانی که تحصیلات و تجربه مشابهی دارند مصاحبه می کنند.

6. معاونت:

یکی دیگر از منابع جذب، معاونت است، یعنی اعزام کارمند به سازمانی دیگر برای مدت کوتاه دو تا سه ساله. این روش استخدام به شیوه ای زیبا در ادارات دولتی و سازمان های بخش دولتی انجام می شود. Deputation مفید است زیرا تخصص آماده را ارائه می دهد و سازمان مجبور نیست هزینه اولیه القاء و آموزش را متحمل شود.

با این حال، عیب مرتبط با معاونت این است که دوره دو یا سه ساله معاونت به اندازه کافی طولانی نیست تا کارمند معاون از یک سو توانایی خود را ثابت کند و تعهد خود را با سازمان برای تبدیل شدن به بخشی از آن ایجاد کند. دیگری.

7. دهان به دهان:

برخی از سازمان‌ها در هند نیز روش «شفاهی» استخدام را انجام می‌دهند. در این روش، در مورد جای خالی یا گشایش احتمالی در سازمان صحبت می شود. یکی دیگر از روش‌های دهان به دهان استخدام، «چنگ زدن به کارکنان» است، یعنی به کارکنانی که در سازمان دیگری کار می‌کنند، پیشنهاد جذابی از سوی سازمان‌های رقیب ارائه می‌شود. این روش هم از نظر زمانی و هم از نظر مالی اقتصادی است.

برخی از سازمان ها پرونده ای از درخواست ها و داده های زیستی ارسال شده توسط جویندگان کار را نگهداری می کنند. این فایل ها در صورت وجود جای خالی در سازمان بسیار مفید هستند. مزیت این روش عدم هزینه در استخدام است. با این حال، اشکالات این روش جذب، در دسترس نبودن داوطلب در صورت نیاز و انتخاب نامزدها به تعداد بسیار کم است.

8. حمله یا شکار غیرقانونی:

حمله یا شکار غیرقانونی یکی دیگر از روش های جذب نیرو است که به موجب آن شرکت های رقیب با ارائه شرایط و ضوابط بهتر، سعی در جذب کارکنان واجد شرایط برای پیوستن به خود دارند. این یورش یک ویژگی مشترک در سازمان های هندی است.

به عنوان مثال، چندین نفر از مدیران HMT برای پیوستن به شرکت Titan Watch رفتند، همچنین خلبانان از خطوط هوایی هند برای پیوستن به اپراتورهای تاکسی هوایی خصوصی نیز مهاجرت کردند. هر وسیله ای که ممکن است برای حمله به شرکت های رقیب برای نامزدهای احتمالی استفاده شود، اغلب به عنوان یک عمل غیراخلاقی تلقی می شود و آشکارا درباره آن صحبت نمی شود. در واقع، حمله به یک چالش برای مدیر منابع انسانی تبدیل شده است. علاوه بر اینها، شرکت‌ها، پیمانکاران، رادیو و تلویزیون، تملک و ادغام و غیره از دیگر منابع جذب نیرو توسط سازمان‌ها هستند.

ارزیابی منابع خارجی :

مانند منابع داخلی استخدام، منابع خارجی نیز دارای مزایا و معایب هستند.

مزایای اصلی زیر است:

1. فرآیند باز:

از آنجایی که فرآیند بازتر است، احتمالاً تعداد زیادی از متقاضیان/برنامه ها را جذب می کند. این به نوبه خود گزینه های انتخابی آن را گسترده تر می کند.

2. در دسترس بودن کاندیداهای با استعداد:

با تعداد زیادی از متقاضیان، این امکان برای سازمان فراهم می شود که نامزدهای با استعدادی از خارج داشته باشد. بنابراین، خون جدیدی را در سازمان معرفی می کند.

3. فرصت انتخاب بهترین نامزدها:

با تعداد زیادی از متقاضیان، روند انتخاب رقابتی تر می شود. این باعث افزایش چشم انداز برای انتخاب بهترین نامزدها می شود.

4. رقابت سالم را فراهم می کند:

همانطور که اعضای خارجی قرار است آموزش دیده تر و کارآمدتر باشند. با چنین پیشینه ای، آنها با نگرش مثبت و انرژی بیشتری کار می کنند. این به ایجاد رقابت سالم و محیط کاری مساعد در سازمان کمک می کند.

با این حال، منابع خارجی استخدام نیز از معایب خاصی رنج می برند:

اینها هستند:

1. گران و وقت گیر:

این روش جذب نیرو هم پرهزینه و هم زمان بر است. هیچ تضمینی وجود ندارد که دیوار سازمانی نامزدهای خوب و مناسبی را دریافت کند.

2. ناآشنایی با سازمان:

از آنجایی که نامزدها از خارج از سازمان می آیند، با وظایف، ماهیت شغلی و سناریوی داخلی سازمان آشنا نیستند.

3. کارکنان موجود را دلسرد می کند:

کارمندان موجود مطمئن نیستند که ترفیع بگیرند. این امر آنها را از کار سخت دلسرد می کند. این به نوبه خود منجر به کاهش بهره وری سازمان می شود.

حال این سوال مطرح می شود: یک سازمان از کجا می تواند جویندگان کار بالقوه را جذب کند؟ جدول 6.1 راهنمایی ارائه می دهد. منبعی که استفاده می شود باید بازار کار محلی، نوع یا سطح موقعیت و اندازه سازمان را منعکس کند.