فرهنگ سازمانی

از نظر تاریخی بین محققان در مورد تعریف فرهنگ سازمانی تفاوت هایی وجود داشته است . ادگار شاین ، محقق برجسته در این زمینه، «فرهنگ سازمانی» را شامل تعدادی ویژگی، از جمله «الگوی مشترک مفروضات اساسی» که اعضای گروه در طول زمان به دست آورده‌اند، تعریف کرد. چالش ها و مسائل. ^[1] الیوت ژاک برای اولین بار مفهوم فرهنگ را در زمینه سازمانی در کتاب خود با نام «فرهنگ در حال تغییر یک کارخانه » در سال 1951 معرفی کرد . ^[2]این کتاب گزارشی منتشر شده از “مطالعه موردی تحولات زندگی اجتماعی یک جامعه صنعتی بین آوریل 1948 و نوامبر 1950” بود. ^[3] «پرونده» مربوط به یک شرکت دولتی بریتانیایی بود که عمدتاً در زمینه ساخت، فروش و خدمات یاتاقان های فلزی مشغول بود. این مطالعه به شرح، تجزیه و تحلیل و توسعه رفتارهای گروه شرکتی مربوط می شود . ^[4]

رواسی و شولتز (2006) فرهنگ سازمانی را به عنوان مجموعه ای از مفروضات مشترک توصیف می کنند که رفتارها را هدایت می کند. ^[5] همچنین الگوی چنین رفتارها و مفروضات جمعی است که به عنوان راهی برای درک و حتی تفکر و احساس به اعضای جدید سازمان آموزش داده می شود. ^[6] بنابراین فرهنگ سازمانی بر نحوه تعامل افراد و گروه ها با یکدیگر، با مشتریان و با ذینفعان تأثیر می گذارد . علاوه بر این، فرهنگ سازمانی ممکن است بر میزان هویت کارکنان با یک سازمان تأثیر بگذارد . ^[7]از نظر تاریخی بین محققان در مورد تعریف فرهنگ سازمانی تفاوت هایی وجود داشته است . ادگار شاین ، محقق برجسته در این زمینه، «فرهنگ سازمانی» را شامل تعدادی ویژگی، از جمله «الگوی مشترک مفروضات اساسی» که اعضای گروه در طول زمان به دست آورده‌اند، تعریف کرد. چالش ها و مسائل. ^[1] الیوت ژاک برای اولین بار مفهوم فرهنگ را در زمینه سازمانی در کتاب خود با نام «فرهنگ در حال تغییر یک کارخانه » در سال 1951 معرفی کرد . ^[2]این کتاب گزارشی منتشر شده از “مطالعه موردی تحولات زندگی اجتماعی یک جامعه صنعتی بین آوریل 1948 و نوامبر 1950” بود. ^[3] «پرونده» مربوط به یک شرکت دولتی بریتانیایی بود که عمدتاً در زمینه ساخت، فروش و خدمات یاتاقان های فلزی مشغول بود. این مطالعه به شرح، تجزیه و تحلیل و توسعه رفتارهای گروه شرکتی مربوط می شود . ^[4]

شاین (1992)، دیل و کندی (2000) و کوتر (1992) این ایده را مطرح کردند که سازمان ها اغلب فرهنگ ها و همچنین خرده فرهنگ های متفاوتی دارند. ^{[8] [9] [10]} اگرچه یک شرکت ممکن است “فرهنگ منحصر به فرد خود” را داشته باشد، در سازمان های بزرگتر گاهی اوقات خرده فرهنگ های همزمان یا متضاد وجود دارد زیرا هر خرده فرهنگ به یک تیم مدیریتی متفاوت مرتبط است . ^[11] فلامهولتز و رندل (2011) پیشنهاد می کنند که می توان فرهنگ سازمانی را به عنوان ” شخصیت شرکتی ” مشاهده کرد. ^[12] [13] آنها آن را این گونه تعریف می کنند که شامل ارزش ها، باورها و هنجارهایی است که بر رفتار افراد به عنوان اعضای یک سازمان تأثیر می گذارد.^[14]

فرهنگ سازمانی بر نحوه تعامل افراد، زمینه ای که دانش در آن ایجاد می شود، مقاومتی که در برابر تغییرات خاص خواهند داشت و در نهایت نحوه اشتراک دانش (یا روشی که آنها به اشتراک نمی گذارند) تأثیر می گذارد. طبق نظر رواسی و شولتز (2006) و آلایر و فرسیروتو (1984)، فرهنگ سازمانی بیانگر ارزش ها، باورها و اصول جمعی اعضای سازمان است. ^[15] [16] همچنین ممکن است تحت تأثیر عواملی مانند تاریخچه، نوع محصول، بازار، فناوری، استراتژی، نوع کارکنان، سبک مدیریت و فرهنگ ملی باشد. فرهنگ شامل چشم انداز سازمان ، ارزش ها، هنجارها، سیستم ها، نمادها، زبان، مفروضات، محیط، مکان، باورها و عادات است. ^{[17][18] [19] [20]}

ریشه ها 

به گفته ژاک، «فرهنگ کارخانه طرز فکر و انجام کارها و کارهای مرسوم و سنتی آن است که کم و بیش بین همه اعضای آن مشترک است و اعضای جدید باید آن را بیاموزند و حداقل تا حدی آن را بپذیرند. برای پذیرفته شدن در خدمت در شرکت…» ^[3] به عبارت ساده، تا حدی که افراد بتوانند آرزوها، خواسته ها و آرزوهای مشترکی داشته باشند، می توانند خود را متعهد به همکاری با یکدیگر کنند. Sagiv (2011) و Dwyer (1997) خاطرنشان کردند که این موضوع توانایی مراقبت از چیزهای مشابه است، و این امر در مورد ملل و همچنین برای انجمن ها و سازمان های درون کشورها اعمال می شود. ^[21] [22]

ژاک در توضیح کار در فرهنگ در حال تغییر یک کارخانه گفت: «در اینجا فهرستی از حقوق ارزشمند است که می تواند به قلب مردم برسد و تعهد کامل آنها را از آنها به دست آورد. آنها با هم یک باور سازمانی را تشکیل می دهند.» این مفهوم از سازمان مورد نیاز فهرستی از حقوق یا ارزش های سازمانی با ارزش را ایجاد می کند که می تواند از افراد تعهد کامل آنها را به دست آورد ^[23] [24] آنها با هم یک فرهنگ یا اعتقاد سازمانی ایجاد می کنند:

این مقادیر کلی در یک ارزش گذاری خاص منعکس می شوند:

• برای همه در سطحی کار کنید که با سطح توانایی، ارزش ها و علایق بالقوه آنها سازگار باشد.
• فرصتی برای هرکسی که با رشد توانایی های بالقوه اش، در چارچوب فرصت های موجود در سازمان، پیشرفت کند.
• رفتار منصفانه و عادلانه با همه ، از جمله پرداخت منصفانه بر اساس تفاوت دستمزد عادلانه برای سطح کار و به رسمیت شناختن شایستگی مربوط به ارزیابی اثربخشی شخصی.
• تعامل رهبری بین مدیران و زیردستان ، از جمله زمینه مشترک، ارزیابی اثربخشی شخصی، بازخورد و شناخت، و مربیگری.
• بیان شفاف مسئولیت و اختیار برای ایجاد اعتماد و اطمینان در همه روابط کاری.
• بیان چشم انداز بلند مدت سازمانی از طریق ارتباط مستقیم از بالا.
• فرصتی برای همه به صورت جداگانه یا از طریق نمایندگان برای مشارکت در توسعه سیاست.

نقش رهبری مدیریتی در هر سطح […] ابزار واقعی ساختن این ارزش های سازمانی از نظر عملیاتی است. ^[25]

استفاده 

فرهنگ سازمانی به فرهنگ در هر نوع سازمانی از جمله مدارس، دانشگاه ها، گروه های غیرانتفاعی، سازمان های دولتی یا نهادهای تجاری اشاره دارد. در تجارت، اصطلاحاتی مانند فرهنگ شرکتی و فرهنگ شرکت اغلب برای اشاره به یک مفهوم مشابه استفاده می شود. اصطلاح فرهنگ شرکتی در اواخر دهه 1980 و اوایل دهه 1990 به طور گسترده در دنیای تجارت شناخته شد. ^[26] [27] فرهنگ شرکتی قبلاً توسط مدیران، جامعه شناسان و نظریه پردازان سازمانی در آغاز دهه 80 مورد استفاده قرار گرفت. ^[28] [29] ایده مرتبط جو سازمانیدر دهه‌های 1960 و 70 ظهور کرد، و اصطلاحات اکنون تا حدودی با هم تداخل دارند، ^[30] [31] زیرا آب و هوا یکی از جنبه‌های فرهنگ است که عمدتاً بر رفتارهای تشویق شده توسط سازمان تمرکز می‌کند. ^[32]

اسمیرسیچ (1983) دو رویکرد اصلی را برای مطالعه فرهنگ سازمانی دسته بندی کرد: یک متغیر و یک فرآیند (استعاره ریشه). ^[33] اولی می تواند یک متغیر بیرونی یا درونی شامل ارزش ها، هنجارها، آیین ها، ساختارها، اصول، مفروضات، باورها و غیره باشد (دریسکل و برنتون، 2019)، ^[34] که تعریف آن نیز در درجه اول دشوار است. فرهنگ های ملی مختلف با این حال، به گفته هریس و موران (2000)، ^[35]اگر تعریف شود، درک چگونگی تأثیرگذاری بر بهره وری، عملکرد، نوآوری و غیره را ارائه می دهد و کلید پیروزی بر رقابت را فراهم می کند. بنابراین، می توان اهمیت درک چگونگی تأثیر فرهنگ ملی بر فرهنگ شرکت را درک کرد که برای تجزیه و تحلیل منحصر به فرد بودن یک سازمان و عملکرد آن ضروری است. از سوی دیگر، استعاره ریشه نشان می دهد که سازمان فرهنگ است و هر دو اصطلاح قابل تعویض هستند. فرهنگ ویژگی یک محیط را توصیف می کند نه اینکه عنصری را که دارد توضیح دهد. Driskill و Brenton (2019) توضیح دادند که فرهنگ را می توان به عنوان یک شناخت مشترک، سیستم هایی از نمادهای مشترک، و به عنوان بیان فرآیندهای ناخودآگاه مورد تحقیق قرار داد. کیتون (2011، در لیتلجان و همکاران، 2010) ^[36]اشاره کرد که هر سازمان دارای ارزش ها، الگوها، معنا و درک خاص خود است که از سایر سازمان ها منحصر به فرد است که بر رفتار و فعالیت های ارتباطی کارکنان تأثیر می گذارد.

اگر فرهنگ سازمانی به عنوان چیزی که یک سازمان را مشخص می کند دیده شود، بسته به رهبری و اعضا می توان آن را دستکاری و تغییر داد. ^[37] فرهنگ به عنوان استعاره ریشه سازمان را به عنوان فرهنگ خود می بیند که از طریق ارتباطات و نمادها یا استعاره های رقیب ایجاد شده است. فرهنگ با تجربه شخصی که دیدگاه های گوناگونی را ایجاد می کند، اساسی است. ^[37]

دیدگاه ارتباط سازمانی در فرهنگ به فرهنگ به سه صورت متفاوت می نگرد:

• سنت گرایی: فرهنگ را از طریق چیزهای عینی مانند داستان ها، آیین ها و نمادها می نگرد
• تفسیرگرایی: فرهنگ را از طریق شبکه ای از معانی مشترک می بیند (اعضای سازمان معانی ذهنی را به اشتراک می گذارند)
• انتقادی-تفسیری: فرهنگ را از طریق شبکه ای از معانی مشترک و همچنین جنگ قدرت ایجاد شده توسط شبکه مشابهی از معانی رقیب می بیند.

Bernard L. Rosauer (2013) مدیر بازرگانی ، فرهنگ سازمانی را به عنوان یک ظهور تعریف می کند – یک حالت بسیار پیچیده غیرقابل محاسبه که از ترکیب چند عنصر حاصل می شود. در “سه منحنی زنگ: فرهنگ کسب و کار رمزگشایی شده”، ^[38] روزائر سه عنصر قابل کنترل را که (او ادعا می کند) فرهنگ تجارت را هدایت می کند، تشریح می کند:

1. کارمند (تمرکز بر مشارکت)
2. کار (تمرکز بر حذف ضایعات افزایش ارزش) زباله
3. مشتری (تمرکز بر احتمال ارجاع)

Rosauer می نویسد که روش سه منحنی زنگ با هدف گردآوری رهبری ، کارکنان، کار و مشتری برای تمرکز بدون حواس پرتی، منجر به بهبود فرهنگ و برند می شود. ^[38] او بیان می‌کند: “اگر یک روش به یاد ماندنی نباشد، مورد استفاده قرار نخواهد گرفت. روش منحنی سه زنگ ساده است (برای به خاطر سپردن) اما اجرا مستلزم رهبری و پشتکار قوی است. فرهنگ را می‌توان با مدیریت اجزاء هدایت کرد. ” اتکا به تحقیقات و یافته‌های Sirota Survey Intelligence، ^[39] که از سال 1972 داده‌های کارکنان را در سراسر جهان جمع‌آوری می‌کند، مؤسسه Lean Enterprise، ^[40] Cambridge، MA، و تحقیقات Fred Reichheld/Bain/Satmetrix مربوط به NetPromoterScore. ^[41]امتیاز خالص پروموتر (NPS) طبق گفته رایشلد (2003) به عنوان یک معیار تحقیقاتی بازار که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد که معمولاً به شکل یک سؤال نظرسنجی منفرد است که از پاسخ دهندگان می خواهد تا احتمال اینکه یک شرکت، محصول یا یک شرکت را توصیه کنند، ارزیابی کنند. خدمت به یک دوست یا همکار.» از سوی دیگر، Colvin (2020) دلیل محبوبیت این مدل را به دلیل روش استفاده ساده و شفاف آن توضیح داد. ^[42] [43]

محقق اوکراینی الکساندر بابیچ در پایان نامه خود تعریف زیر را ارائه کرد: فرهنگ شرکتی پیشینه خاصی از فعالیت سازمان است که بسته به درجه کنترل پذیری ارزش های آگاهانه سازمان به تقویت بردار اثربخشی کمک می کند. به ویژه در تغییرات پویا در ساختار یا نوع فعالیت مشهود است. این پیشینه شامل مجموعه ای از باورهای اساسی جمعی شرکت کنندگان در سازمان است (Babych, 2005). ^[44]

گونه‌شناسی انواع فرهنگی

گونه‌شناسی به «مطالعه یا تحلیل یا طبقه‌بندی بر اساس انواع یا دسته‌ها» اطلاق می‌شود. ^[45] فرهنگ و جو سازمانی ممکن است به اشتباه به جای یکدیگر استفاده شوند. فرهنگ سازمانی به عنوان آرمان‌ها، چشم‌انداز و مأموریت سازمان توصیف شده است، در حالی که جو بهتر به عنوان معنای مشترک کارکنان مرتبط با خط‌مشی‌ها و رویه‌های شرکت و سیستم‌های پاداش/نتیجه تعریف می‌شود. ^[46] بسیاری از عوامل، از نمایش قدرت نسبی گرفته تا مسائل سیاسی و ملی، می‌توانند به نوع یا انواع فرهنگی که در سازمان‌ها و مؤسسات با هر اندازه‌ای قابل مشاهده است کمک کنند. در زیر نمونه هایی از انواع فرهنگ سازمانی آورده شده است.

گونه شناسی قوی و ضعیف فرهنگ سازمانی 

دو نوع فرهنگ وجود دارد، قوی و ضعیف. یک فرهنگ قوی با تقویت ابزارهایی مانند تشریفات و سیاست ها برای اطمینان از القا و گسترش هنجارها و ارزش های خود (مادو، 2012)، ^[47] تمرکز و جهت گیری آن نسبت به کارکنان و عملکرد آنها، و انطباق گروه (احمد، 2012) مشخص می شود. ). ^[48] ​​همچنین، بر عملکرد بالا و فشار سازنده تمرکز دارد. چنین اقداماتی به شدت بر رفتار کارکنان و هدف مشترک آنها تأثیر می گذارد و به گفته کارلسن (2011)، ^[49] به عنوان یک فرهنگ موفق توصیف می شود.

فلامهولتز و رندل بیان می کنند که: “فرهنگ قوی فرهنگی است که مردم به وضوح آن را درک کنند و بتوانند آن را بیان کنند. فرهنگ ضعیف فرهنگی است که کارکنان در تعریف، درک یا توضیح آن مشکل دارند.” ^[50] گفته می شود که فرهنگ قوی در جایی وجود دارد که کارکنان به دلیل همسویی آنها با ارزش های سازمانی به محرک ها پاسخ می دهند. در چنین محیط‌هایی، فرهنگ‌های قوی به شرکت‌ها کمک می‌کند تا مانند ماشین‌هایی که به خوبی روغن‌کاری شده‌اند، عمل کنند و در اجرای عالی تنها با تنظیمات جزئی رویه‌های موجود در صورت نیاز، درگیر شوند.

برعکس، فرهنگ ضعیفی وجود دارد که در آن همسویی کمی با ارزش‌های سازمانی وجود دارد و کنترل باید از طریق رویه‌های گسترده و بوروکراسی اعمال شود.

تحقیق بوشگنز و همکاران. (2013) و Farkas (2013) نشان می‌دهند ^[51] [52] که سازمان‌هایی که فرهنگ‌های قوی را پرورش می‌دهند ارزش‌های واضحی دارند که به کارکنان دلیلی برای پذیرش فرهنگ می‌دهد. چتمن و جن (1994) و اولیوا و کالنبرگ (2003) خاطرنشان کردند که فرهنگ “قوی” ممکن است به ویژه برای شرکت هایی که در بخش خدمات فعالیت می کنند مفید باشد زیرا اعضای این سازمان ها مسئول ارائه خدمات و ارزیابی هایی هستند که اجزای مهم در مورد شرکت ها انجام می دهند. . ^[53] [54] سازمان‌ها ممکن است مزایای زیر را از توسعه فرهنگ‌های قوی و سازنده به دست آورند:

• همسویی بهتر شرکت در جهت دستیابی به چشم انداز، ماموریت و اهدافش
• انگیزه و وفاداری کارکنان بالا
• افزایش انسجام تیمی در میان بخش‌ها و بخش‌های مختلف شرکت
• ارتقای ثبات و تشویق هماهنگی و کنترل در داخل شرکت
• شکل دادن به رفتار کارکنان در محل کار، سازمان را قادر می سازد تا کارآمدتر باشد

ایروینگ جانیس تفکر گروهی را اینگونه تعریف کرد: «شیوه ای از تفکر که افراد زمانی که عمیقاً در یک گروه منسجم درگیر می شوند، درگیر می شوند، زمانی که تلاش اعضا برای اتفاق نظر بر انگیزه آنها برای ارزیابی واقع بینانه مسیرهای عمل جایگزین غلبه می کند». ^[55] این حالتی است که در آن حتی اگر اعضای گروه ایده های متفاوتی داشته باشند، تفکر سازمانی را به چالش نمی کشند. در نتیجه، تفکر نوآورانه خفه می شود. تفکر گروهی می تواند منجر به فقدان خلاقیت و تصمیم گیری بدون ارزیابی انتقادی شود. ^[56] هاگ (2001) و دین و همکاران. (2013) توضیح داد که گروه‌اندیشی می‌تواند رخ دهد، برای مثال، زمانی که اعضای گروه به شدت بر یک شخصیت کاریزماتیک مرکزی در سازمان تکیه می‌کنند یا جایی که یک «انجیلی» وجود دارد.اعتقاد به ارزش های سازمان تفکر گروهی همچنین می‌تواند در گروه‌هایی اتفاق بیفتد که دارای جو دوستانه‌ای است که برای اجتناب از تعارض مفید است.

سالم 

سازمان‌ها باید به منظور افزایش بهره‌وری، رشد، کارایی و کاهش رفتارهای غیرمولد و جابجایی کارکنان، برای آنچه فرهنگ سازمانی «سالم» تلقی می‌شود، تلاش کنند. ویژگی های گوناگونی یک فرهنگ سالم را توصیف می کند، از جمله:

• پذیرش و قدردانی از تنوع
• با توجه به رفتار منصفانه با هر یک از کارکنان و همچنین احترام به سهم هر یک از کارکنان به شرکت
• غرور و اشتیاق کارکنان برای سازمان و کار انجام شده
• فرصت برابر برای هر کارمند برای تحقق بخشیدن به پتانسیل کامل خود در شرکت
• ارتباط قوی با همه کارکنان در مورد سیاست ها و مسائل شرکت
• رهبران شرکت قوی با حس جهت و هدف قوی
• توانایی رقابت در نوآوری در صنعت و خدمات مشتری و همچنین قیمت
• نرخ گردش مالی کمتر از متوسط ​​(که توسط یک فرهنگ سالم تداوم می یابد)
• سرمایه گذاری در یادگیری، آموزش و دانش کارکنان

علاوه بر این، فرهنگ های عملکرد محور نشان داده شده است که از نظر آماری رشد مالی بهتری دارند. چنین فرهنگ‌هایی دارای مشارکت بالای کارکنان، ارتباطات داخلی قوی و پذیرش و تشویق سطح سالم ریسک‌پذیری به منظور دستیابی به نوآوری هستند. علاوه بر این، فرهنگ های سازمانی که به صراحت بر عوامل مرتبط با تقاضاهایی که توسط فناوری و رشد صنعت بر آن ها تحمیل می شود تأکید می کنند، عملکرد بهتری در صنایع خود خواهند داشت.

طبق نظر کوتر و هسکت (1992)، ^[10] سازمان‌های دارای فرهنگ سازگار بسیار بهتر از سازمان‌هایی با فرهنگ‌های ناسازگار عمل می‌کنند. فرهنگ سازگار به موفقیت سازمانی تبدیل می شود. مشخصه آن این است که مدیران توجه زیادی به همه حوزه های خود به ویژه مشتریان دارند، در صورت نیاز تغییرات را آغاز می کنند و ریسک می کنند. فرهنگ ناسازگار می تواند اثربخشی شرکت را به میزان قابل توجهی کاهش دهد و شرکت را از پیگیری همه گزینه های رقابتی/عملیاتی خود ناتوان کند.

شرکت‌های سالم می‌توانند با نگرانی‌های کارکنان در مورد رفاه سازمان در داخل مقابله کنند، قبل از اینکه کارمندان حتی احساس کنند که باید مسائل را از بیرون مطرح کنند. به همین دلیل است که افشاگری ، به ویژه زمانی که منجر به آسیب جدی به شهرت یک شرکت شود، اغلب نشانه‌ای از فرهنگ شرکتی مزمن ناکارآمد در نظر گرفته می‌شود. ^[60] مفهوم مرتبط دیگر مفهوم «کارکرد فرهنگی» است. به طور خاص، برخی از سازمان ها دارای فرهنگ “کارکردی” هستند در حالی که برخی دیگر دارای فرهنگ های “ناکارآمد” هستند. ^[61]فرهنگ “کارکردی” یک فرهنگ مثبت است که به عملکرد و موفقیت یک سازمان کمک می کند. فرهنگ «ناکارآمد» فرهنگی است که عملکرد و موفقیت سازمان را مختل می کند یا بر آن تأثیر منفی می گذارد.

انواع مدیریت ارتباطات 

انواع مختلفی از ارتباطات وجود دارد که به ایجاد فرهنگ سازمانی کمک می کند: ^[62]

• استعاره هایی مانند مقایسه یک سازمان با یک ماشین یا یک خانواده معانی مشترک کارکنان را از تجربیات در سازمان نشان می دهد.
• داستان‌ها می‌توانند برای کارمندان مثال‌هایی از نحوه رفتار کردن یا نکردن در موقعیت‌های خاص ارائه کنند.
• مناسک و مراسم، داستان ها، استعاره ها و نمادها را در یکی می آمیزند. انواع مختلف مناسک بر فرهنگ سازمانی تأثیر می گذارد:
  • تشریفات عبور : کارمندان به سمت نقش های جدید حرکت می کنند
  • تشریفات تحقیر: قدرت از کارمندان سلب شده است
  • تشریفات ارتقاء: به رسمیت شناختن عمومی از دستاوردهای یک کارمند
  • مناسک نوسازی: بهبود ساختارهای اجتماعی موجود
  • آداب کاهش تعارض: حل و فصل مشاجرات بین اعضا یا گروه های خاص
  • مناسک ادغام: احساس عضویت در سازمان را دوباره بیدار کنید
• نظرات بازتابی توضیح، توجیه و انتقاد از اعمال خودمان است. این شامل:
  • طرح ها: نظرات در مورد اقدامات پیش بینی شده
  • نظرات: نظرات در مورد عمل در حال حاضر
  • حساب‌ها: نظراتی درباره یک عمل یا رویدادی که قبلاً رخ داده است

چنین اظهارنظرهایی معانی تفسیری گوینده و همچنین قواعد اجتماعی را که از آنها پیروی می کنند آشکار می کند.

• تم های فانتزی، تفاسیر خلاق متداول رویدادها هستند که منعکس کننده باورها، ارزش ها و اهداف سازمان هستند. آن‌ها به دیدگاه‌های بلاغی یا دیدگاه‌هایی از سازمان و محیط آن منجر می‌شوند که در اختیار اعضای سازمان است. ^[63]

نوع فرهنگ قلدری 

مقالات اصلی: فرهنگ قلدری و قلدری در محل کار

قلدری در سازمان‌هایی رایج است که در آن کارکنان و مدیران احساس می‌کنند که از حمایت یا حداقل به طور ضمنی از موهبت مدیران ارشد برخوردارند تا رفتار توهین آمیز و قلدرانه خود را ادامه دهند. علاوه بر این، مدیران جدید اگر ببینند که دیگران از آن دوری می‌کنند و حتی برای آن پاداش می‌گیرند، به سرعت این شکل از رفتار را قابل قبول و عادی می‌دانند. ^[64]

زمانی که قلدری در بالاترین سطوح اتفاق می افتد، ممکن است اثرات آن بسیار گسترده باشد. اینکه افراد ممکن است صرف نظر از وضعیت سازمانی یا رتبه شان، از جمله مدیران ارشد، مورد آزار و اذیت قرار گیرند، نشان دهنده احتمال یک اثر موجی منفی است، که در آن ممکن است قلدری به سمت پایین کاهش یابد زیرا سرپرستان هدف ممکن است پرخاشگری خود را به زیردستان خود تخلیه کنند. در چنین شرایطی، یک سناریوی قلدری در اتاق هیئت مدیره ممکن است در واقع بهره‌وری کل سازمان را تهدید کند . ^[65]

نوع فرهنگ قبیله ای 

دیوید لوگان و همکارانش در کتاب رهبری قبیله ای خود پیشنهاد کرده اند که فرهنگ های سازمانی بر اساس تجزیه و تحلیل گروه های انسانی و فرهنگ های قبیله ای در مراحل مختلف تغییر می کنند. آنها پنج مرحله اساسی را شناسایی می کنند: ^[66]

1. زندگی بد است (زیر سیستمی که از سایر سیستم های عملکردی مانند قبایل، باندها و زندان جدا شده است – 2 درصد جمعیت).
2. زندگی من بد است (من در خط خودروهای موتوری خنگ گیر کرده ام و نمی توانم باور کنم که باید وقتم را در این مثلث گمشده بی اثری بگذرانم – 25 درصد جمعیت).
3. من عالی هستم (و شما نیستید، من از شما جدا هستم و بدون توجه به قصد شما – 48 درصد از جمعیت) بر شما مسلط خواهم شد.
4. ما فوق‌العاده هستیم، اما گروه‌های دیگر بد هستند (با استناد به نگرش Zappo و نگرش اتحاد در مورد بیش از شایستگی فردی – 22 درصد جمعیت) و
5. زندگی عالی است (با استناد به شنیده های دزموند توتو در مورد حقیقت و ارزش ها به عنوان اساس آشتی – 3 درصد جمعیت).

این مدل از فرهنگ سازمانی نقشه و زمینه ای را برای هدایت یک سازمان در طی مراحل پنج گانه فراهم می کند.

فرهنگ شخصی 

اصلی: روانشناسی شخصیت ، هویت (علوم اجتماعی)

فرهنگ سازمانی همانگونه که فرهنگ توسط والدین او آموزش داده می شود به فرد آموزش داده می شود و بدین ترتیب فرهنگ شخصی وی تغییر و الگوبرداری می شود. ^[67] در واقع، به کارمندان و افرادی که متقاضی شغل هستند توصیه می شود که «شخصیت خود را با فرهنگ یک شرکت» مطابقت دهند و با آن تناسب داشته باشند. ^[68] برخی از محققان حتی تحقیقات موردی را در مورد تغییر شخصیت پیشنهاد داده و انجام داده‌اند. ^[69]

نوع فرهنگ ملی

فرهنگ سازمانی برای کنترل، هماهنگی و ادغام شرکت های تابعه شرکت استفاده می شود. ^[70] با این حال تفاوت در فرهنگ های ملی وجود دارد که به تفاوت در دیدگاه ها در مورد مدیریت کمک می کند. ^[71]تفاوت‌های بین فرهنگ‌های ملی، ارزش‌های ریشه‌دار عمیق فرهنگ‌های مربوطه است، و این ارزش‌های فرهنگی می‌توانند چگونگی انتظار مردم برای اداره شرکت‌ها و چگونگی روابط بین رهبران و پیروان را شکل دهند که در نتیجه تفاوت‌هایی بین کارفرما و کارمند در مورد انتظارات ایجاد می‌شود. (Geert Hofstede, 1991) شاید به همان اندازه اساسی; مشاهده تفاوت های گسترده در قوانین ملی کپی رایت (و مالیات و غیره) حاکی از تفاوت های ریشه ای عمیق در نگرش ها و مفروضات فرهنگی در مورد حقوق مالکیت و گاهی در مورد عملکرد، مکان یا هدف اصلی شرکت ها نسبت به جمعیت است.

شیبائو ژانگ (2009) یک مطالعه تجربی از ظهور فرهنگ در زمینه مدیریت بین‌فرهنگی بین‌المللی چین-غربی (SW-ICCM) در چین انجام داد. داده‌های میدانی با مصاحبه با مهاجران غربی و متخصصان چینی که در این زمینه کار می‌کنند، جمع‌آوری شد و با مشاهده غیرشرکت‌کننده و داده‌های مستند تکمیل شد. سپس داده ها به صورت عینی برای فرموله کردن نظریه های ماهوی مبتنی بر موضوع و یک نظریه رسمی تجزیه و تحلیل شدند.

یافته اصلی این پژوهش این است که شناخت انسان شامل سه مولفه یا سه نوع کلی «قوانین فرهنگی رفتار» به نام‌های ارزش‌ها، انتظارات و قواعد موقتی است که هر یک رابطه شرطی‌سازی متقابل با رفتار دارند. سه مؤلفه شناختی از نظر دامنه و مدت شکل دهی متقابل رفتارشان متفاوت است. ارزش ها قواعد رفتاری جهانی و پایدار هستند. از سوی دیگر، انتظارات، قوانین رفتاری مربوط به زمینه هستند. در حالی که قوانین Ad Hoc قواعد بداهه رفتاری هستند که ذهن انسان مشروط به موقعیت خاصی ابداع می کند. علاوه بر این، آنها نیازی به یکنواختی ندارند، و غالباً در بین خود نیستند. از نظر استعاری، آنها را می توان با یک قطار چند واگنه مقایسه کرد، که امکان حرکات جانبی نسبی توسط واگن‌های منفرد را فراهم می‌کند تا برجستگی‌ها و پیچ‌ها را در مسیرها جای دهد. در واقع، آن‌ها یک «مکانیسم جذب شوک» را ارائه می‌کنند که به اصطلاح، افراد را در زمینه‌های SW-ICCM قادر می‌سازد تا با تضادها در رویه‌ها و ارزش‌های فرهنگی کنار بیایند و خود را با زمینه‌های فرهنگی که در آن افراد از فرهنگ‌های ملی متفاوت هستند، تطبیق دهند. پس زمینه ها در مدت زمان طولانی با هم کار می کنند. همچنین چارچوب قدرتمندی را ارائه می‌کند که توضیح می‌دهد چگونه تعاملات افراد در زمینه‌های SW-ICCM باعث ایجاد شیوه‌های فرهنگی ترکیبی در حال ظهور می‌شود که با ثبات و تغییر مشخص می‌شوند. که افراد را در زمینه‌های SW-ICCM قادر می‌سازد تا با تضادها در عملکردها و ارزش‌های فرهنگی کنار بیایند و خود را با زمینه‌های فرهنگی که در آن افراد با پیشینه‌های فرهنگی مختلف ملی در مدت طولانی با هم کار می‌کنند، تطبیق داده و سازگار کنند. همچنین چارچوب قدرتمندی را ارائه می‌کند که توضیح می‌دهد چگونه تعاملات افراد در زمینه‌های SW-ICCM باعث ایجاد شیوه‌های فرهنگی ترکیبی در حال ظهور می‌شود که با ثبات و تغییر مشخص می‌شوند. که افراد را در زمینه‌های SW-ICCM قادر می‌سازد تا با تضادها در عملکردها و ارزش‌های فرهنگی کنار بیایند و خود را با زمینه‌های فرهنگی که در آن افراد با پیشینه‌های فرهنگی مختلف ملی در مدت طولانی با هم کار می‌کنند، تطبیق داده و سازگار کنند. همچنین چارچوب قدرتمندی را ارائه می‌کند که توضیح می‌دهد چگونه تعاملات افراد در زمینه‌های SW-ICCM باعث ایجاد شیوه‌های فرهنگی ترکیبی در حال ظهور می‌شود که با ثبات و تغییر مشخص می‌شوند.

یکی از مشارکت‌های نظری اصلی این دیدگاه «قطار چند واگنه»، وجود ناسازگاری‌ها در میان سه مؤلفه شناختی در شرطی‌سازی متقابل رفتار آنها است. این دیدگاه ناسازگاری درونی در تضاد کامل با فرض سازگاری درونی سنتی است که به طور صریح یا ضمنی توسط بسیاری از محققان فرهنگ پذیرفته شده است. سهم نظری عمده دیگر، که به طور منطقی از اولی پیروی می‌کند، این است که فرهنگ را به عنوان یک موجودیت فراگیر که از ارزش‌ها، انتظارات و قواعد موقت ساخته شده است، در نظر بگیریم. این تصور از یک فرهنگ (تکثر) برای یک سازمان منجر به طبقه بندی فرهنگ در طول مسیر پیدایش آن به انواع نوپا، نوجوان و بالغ می شود که هر کدام از نظر الگوی سه مؤلفه شناختی و رفتار متمایز هستند.

جلوه ها 

تحقیقات نشان می دهد که نتایج متعددی به طور مستقیم یا غیرمستقیم با فرهنگ سازمانی مرتبط بوده است. یک فرهنگ سازمانی سالم و مستحکم ممکن است مزایای مختلفی را به همراه داشته باشد، از جمله:

• مزیت رقابتی ناشی از نوآوری و خدمات مشتری
• عملکرد ثابت و کارآمد کارکنان
• انسجام تیمی
• روحیه کارکنان بالا
• همسویی قوی شرکت برای دستیابی به هدف

اگرچه تحقیقات تجربی کمی برای حمایت از پیوند بین فرهنگ سازمانی و عملکرد سازمانی وجود دارد، اما در میان کارشناسان شک کمی وجود دارد که این رابطه وجود دارد. فرهنگ سازمانی می تواند عاملی برای بقا یا شکست یک سازمان باشد – اگرچه اثبات این امر با توجه به اینکه تحلیل های طولی لازم به سختی امکان پذیر است، دشوار است. عملکرد برتر پایدار شرکت هایی مانند آی بی ام ، هیولت پاکارد ، پروکتر اند گمبل ، و مک دونالد ممکن است حداقل تا حدی بازتابی از فرهنگ سازمانی آنها باشد.

مطالعه ای در سال 2003 در مدرسه بازرگانی هاروارد گزارش داد که فرهنگ تأثیر قابل توجهی بر عملکرد بلندمدت اقتصادی یک سازمان دارد. این مطالعه شیوه های مدیریتی را در 160 سازمان در طول ده سال مورد بررسی قرار داد و دریافت که فرهنگ می تواند عملکرد را افزایش دهد یا برای عملکرد مضر باشد. سازمان هایی با فرهنگ عملکرد محور قوی شاهد رشد مالی بسیار بهتری بودند. علاوه بر این، مطالعه شورای رهبری شرکت در سال 2002 نشان داد که ویژگی های فرهنگی مانند ریسک پذیری، ارتباطات داخلی و انعطاف پذیری برخی از مهم ترین محرک های عملکرد هستند و ممکن است بر عملکرد فردی تأثیر بگذارند. علاوه بر این، نوآوری، بهره وری از طریق مردم، و سایر عوامل فرهنگی که توسط پیترز و واترمن ذکر شده است.(1982) نیز پیامدهای اقتصادی مثبتی دارند.

دنیسون، هالند و گولزر (2004) دریافتند که فرهنگ به موفقیت سازمان کمک می کند، اما همه ابعاد یکسان نیستند. مشخص شد که تأثیرات این ابعاد در مناطق جهانی متفاوت است، که نشان می دهد فرهنگ سازمانی تحت تأثیر فرهنگ ملی است. علاوه بر این، کلارک (2006) دریافت که جو ایمنی با سابقه ایمنی سازمان مرتبط است.

فرهنگ سازمانی در نحوه انجام وظایف، تعیین اهداف و مدیریت منابع لازم برای دستیابی به اهداف توسط افراد منعکس می شود. فرهنگ بر نحوه تصمیم گیری، احساس و عمل افراد در پاسخ به فرصت ها و تهدیدهای مؤثر بر سازمان تأثیر می گذارد.

ادکینز و کالدول (2004) دریافتند که رضایت شغلی با میزان تناسب کارکنان با فرهنگ کلی و خرده فرهنگی که در آن کار می‌کنند ارتباط مثبتی دارد. عدم تطابق درک شده از فرهنگ سازمان و آنچه کارکنان احساس می کنند فرهنگ باید باشد به تعدادی از پیامدهای منفی از جمله رضایت شغلی کمتر، فشار شغلی بیشتر، استرس عمومی و قصد ترک شغل مرتبط است.

پیشنهاد شده است که فرهنگ سازمانی ممکن است بر سطح خلاقیت کارکنان، قدرت انگیزه کارکنان و گزارش رفتارهای غیراخلاقی تأثیر بگذارد، اما تحقیقات بیشتری برای حمایت از این نتایج مورد نیاز است.

فرهنگ سازمانی نیز بر استخدام و حفظ تأثیر می گذارد. افراد تمایل دارند جذب سازمان هایی شوند و در سازمان هایی که از نظر آنها سازگار هستند، درگیر شوند. علاوه بر این، گردش مالی بالا ممکن است یک عامل میانجی در رابطه بین فرهنگ و عملکرد سازمانی باشد. بدتر شدن عملکرد شرکت و محیط کاری ناسالم، نشانه هایی از ارزیابی فرهنگی دیررس است.

علاوه بر این، فرهنگ سازمانی بر تسهیم دانش نیز تأثیر دارد . موفقیت در انتقال دانش بسیار وابسته به فرهنگ سازمانی است که فرآیندهای انتقال دانش را پرورش می دهد، اتخاذ می کند و از آنها استفاده می کند. همچنین، مطالعات در سازمان های حمل و نقل (به عنوان مثال سازمان اتوبوسرانی) نشان داد که فرهنگ سازمانی بر تصادفات ترافیکی جاده ای تأثیر دارد. ^[72]

تغییر 

زمانی که یک سازمان فرهنگ سالمی نداشته باشد یا به نوعی تغییر فرهنگ سازمانی نیاز داشته باشد، فرآیند تغییر می تواند دلهره آور باشد. فرهنگ سازمانی می‌تواند مانع تلاش‌های تغییر جدید شود، به‌ویژه زمانی که کارکنان انتظارات خود و نقش‌هایی را که قرار است در سازمان ایفا کنند، می‌دانند. این مورد توسط مار (2016:1) تأیید می شود که استدلال می کند 70٪ از همه تلاش های تغییر به دلیل فرهنگ کارکنان یک سازمان با شکست مواجه می شوند. یکی از دلایل اصلی دشوار بودن چنین تغییری این است که فرهنگ‌های سازمانی و ساختارهای سازمانی که در آن تعبیه شده‌اند، غالباً «اثر» دوره‌های پیشین را به شیوه‌ای پایدار منعکس می‌کنند و سطوح قابل توجهی از اینرسی را نشان می‌دهند. ^[73]تغییر فرهنگ ممکن است برای کاهش جابجایی کارکنان، تأثیرگذاری بر رفتار کارکنان، ایجاد بهبود در شرکت، تمرکز مجدد بر اهداف شرکت و/یا تغییر مقیاس سازمان، ارائه خدمات بهتر به مشتریان و/یا دستیابی به اهداف و نتایج خاص شرکت ضروری باشد. تغییر فرهنگ تحت تأثیر تعدادی از عناصر از جمله محیط بیرونی و رقبای صنعت، تغییر در استانداردهای صنعت، تغییرات فناوری، اندازه و ماهیت نیروی کار، و تاریخچه و مدیریت سازمان است.

تعدادی روش وجود دارد که به طور خاص به تغییر فرهنگ سازمانی اختصاص داده شده است ، مانند رشته پنجم پیتر سنگه . همچنین رویکردهای روانشناختی متنوعی وجود دارد که در سیستمی برای نتایج خاص مانند « سازمان یادگیرنده» رشته پنجم یا «تکامل فرهنگ شرکتی» در ارتباط دستورالعمل ایجاد شده است. از سوی دیگر، به نظر می رسد ایده ها و استراتژی ها بر اساس تأثیرات خاصی که بر فرهنگ تأثیر می گذارد، متفاوت هستند.

برمن و ایوانز (2008) استدلال می کنند که این ” رهبری ” است که به جای ” مدیریت ” بر فرهنگ تأثیر می گذارد و تفاوت را توصیف می کند. وقتی کسی می خواهد جنبه ای از فرهنگ یک سازمان را تغییر دهد، باید در نظر داشته باشد که این یک پروژه بلندمدت است. فرهنگ سازمانی چیزی است که تغییر آن بسیار سخت است و کارکنان به زمان نیاز دارند تا به روش جدید سازماندهی عادت کنند. برای شرکت هایی با فرهنگ بسیار قوی و خاص، تغییر آن حتی سخت تر خواهد بود.

قبل از ابتکار تغییر فرهنگی، نیازسنجی برای شناسایی و درک فرهنگ سازمانی فعلی مورد نیاز است. این را می توان از طریق نظرسنجی کارمندان، مصاحبه ها، گروه های متمرکز، مشاهده، نظرسنجی از مشتریان در صورت لزوم و سایر تحقیقات داخلی انجام داد تا زمینه هایی که نیاز به تغییر دارند شناسایی شود. سپس شرکت باید فرهنگ جدید و مطلوب را ارزیابی و به وضوح شناسایی کند و سپس فرآیند تغییر را طراحی کند.

Cummings & Worley (2004, p. 491-492) شش دستورالعمل زیر را برای تغییر فرهنگی ارائه می دهند، این تغییرات در راستای هشت مرحله متمایز ذکر شده توسط Kotter (1995, p. 2) است:

1. یک چشم انداز استراتژیک روشن (مرحله 1، 2 و 3) تدوین کنید. به منظور موثر ساختن یک تغییر فرهنگی، چشم اندازی روشن از استراتژی جدید شرکت، ارزش ها و رفتارهای مشترک مورد نیاز است. این بینش قصد و جهت را برای تغییر فرهنگ فراهم می کند (Cummings & Worley, 2004, p. 490).
2. نمایش تعهد مدیریت ارشد (مرحله 4). بسیار مهم است که در نظر داشته باشید که تغییر فرهنگ باید از بالای سازمان مدیریت شود، زیرا تمایل به تغییر مدیریت ارشد یک شاخص مهم است (کامینگز و ورلی، 2004، صفحه 490). رأس سازمان باید به شدت طرفدار تغییر باشد تا عملاً این تغییر در بقیه سازمان ها اجرا شود. De Caluwé & Vermaak (2004, p 9) چارچوبی با پنج روش مختلف برای تفکر در مورد تغییر ارائه می دهند.
3. تغییر فرهنگ مدل در بالاترین سطح (مرحله 5). برای اینکه نشان دهیم تیم مدیریت طرفدار تغییر است، ابتدا باید این تغییر در این سطح قابل توجه باشد. رفتار مدیریت باید نماد انواع ارزش ها و رفتارهایی باشد که باید در بقیه شرکت ها تحقق یابد. مهم این است که مدیریت نقاط قوت فرهنگ فعلی را نیز نشان دهد. باید روشن شود که فرهنگ سازمانی کنونی به تغییرات اساسی نیاز ندارد، بلکه فقط به چند تعدیل نیاز دارد. (برای اطلاعات بیشتر رجوع کنید به: Deal & Kennedy, 1982; ^[9]ساثه، 1983; شال; 1983; ویک، 1985; دی توماسو، 1987). این فرآیند همچنین ممکن است شامل ایجاد کمیته ها، گروه های کاری کارکنان، مدیران ارزش یا موارد مشابه باشد. عوامل تغییر کلیدی در فرآیند و ارتباطات کلیدی مقادیر جدید هستند. آنها باید شجاعت، انعطاف پذیری، مهارت های بین فردی عالی، دانش شرکت و صبر داشته باشند. همانطور که McCune (می 1999) بیان می کند، این افراد باید کاتالیزور باشند، نه دیکتاتور.
4. گام چهارم، اصلاح سازمان برای حمایت از تغییرات سازمانی است. این شامل شناسایی سیستم‌ها، خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و قوانین فعلی است که باید تغییر کنند تا با ارزش‌های جدید و فرهنگ مورد نظر هماهنگ شوند. این ممکن است شامل تغییر در سیستم‌های پاسخگویی، پاداش‌ها، مزایا و ساختارهای پاداش، و برنامه‌های استخدام و حفظ برای همسویی بهتر با ارزش‌های جدید و ارسال پیام روشنی به کارکنان باشد که سیستم و فرهنگ قدیمی در گذشته است.
5. تازه واردان را انتخاب و اجتماعی کنید و منحرفان را خاتمه دهید (مرحله 7 و 8 کوتر، 1995، ص 2). یک راه برای پیاده سازی یک فرهنگ، اتصال آن به عضویت سازمانی است، افراد را می توان از نظر تناسب با فرهنگ جدید انتخاب کرد و خاتمه داد (Cummings & Worley, 2004, p. 491). تشویق کارکنان به انگیزه و وفاداری به شرکت کلیدی است و همچنین منجر به یک فرهنگ سالم می شود. شرکت و مدیران تغییر باید بتوانند ارتباط بین رفتار مورد نظر و چگونگی تأثیرگذاری و بهبود موفقیت شرکت را بیان کنند تا تشویق بیشتری به خرید در فرآیند تغییر کنند. برای درک فرآیندها، انتظارات و سیستم های جدید باید به همه کارکنان آموزش داده شود.
6. حساسیت اخلاقی و قانونی را توسعه دهید. تغییرات در فرهنگ می تواند منجر به تنش بین منافع سازمانی و فردی شود که می تواند منجر به مشکلات اخلاقی و قانونی برای شاغلان شود. این امر به ویژه برای تغییرات در صداقت، کنترل، رفتار عادلانه و امنیت شغلی کارکنان مرتبط است (Cummings & Worley, 2004, p. 491). همچنین به عنوان بخشی از فرآیند تغییر، شامل یک فرآیند ارزیابی، که به طور دوره ای برای نظارت بر پیشرفت تغییر و شناسایی مناطقی که نیاز به توسعه بیشتر دارند، انجام می شود، سودمند است. این مرحله همچنین موانع تغییر و کارمندان مقاوم را شناسایی می‌کند و بهبود کارمندان را تایید و پاداش می‌دهد، که تغییرات و تکامل مستمر را تشویق می‌کند. همچنین ممکن است استفاده از مدیران تغییرات جدید برای تجدید فرآیند مفید و ضروری باشد. مشاوران خارجی نیز ممکن است در تسهیل فرآیند تغییر و ارائه آموزش کارکنان مفید باشند. تغییر فرهنگ در سازمان ها امری بسیار مهم و اجتناب ناپذیر است. نوآوری فرهنگی^[74] مطمئناً دشوارتر از نگهداری فرهنگی است زیرا مستلزم معرفی چیزی جدید و اساساً متفاوت از آنچه در فرهنگ‌های موجود حاکم است. مردم اغلب در مقابل تغییرات مقاومت می کنند، از این رو وظیفه مدیریت است که مردم را متقاعد کند که سود احتمالی بیشتر از ضرر خواهد بود. علاوه بر نهادینه سازی، خدایی شدن فرآیند دیگری است که در فرهنگ های سازمانی به شدت توسعه یافته رخ می دهد. خود سازمان ممکن است به خودی خود ارزشمند، به عنوان منبع غرور و به نوعی منحصر به فرد تلقی شود. اعضای سازمان شروع به احساس پیوند قوی با آن می کنند که فراتر از بازده مادی است، و شروع به شناسایی با آن می کنند. سازمان به نوعی قبیله تبدیل می شود.

ادغام و رهبری فرهنگی

یکی از بزرگترین موانع بر سر راه ادغام دو سازمان، فرهنگ سازمانی است. هر سازمانی فرهنگ منحصر به فرد خود را دارد و اغلب، زمانی که با هم جمع می شوند، این فرهنگ ها با هم برخورد می کنند. هنگامی که ادغام ها با شکست مواجه می شوند، کارمندان به موضوعاتی مانند هویت، مشکلات ارتباطی، مشکلات منابع انسانی، درگیری های نفسانی و درگیری های بین گروهی اشاره می کنند که همگی در دسته «تفاوت های فرهنگی» قرار می گیرند.

یکی از راه های مبارزه با چنین مشکلاتی از طریق رهبری فرهنگی است. رهبران سازمانی همچنین باید رهبران فرهنگی باشند و به تسهیل تغییر از دو فرهنگ قدیمی به یک فرهنگ جدید کمک کنند. این امر از طریق نوآوری فرهنگی و به دنبال آن نگهداری فرهنگی انجام می شود.

• نوآوری فرهنگی شامل:
  • ایجاد یک فرهنگ جدید: شناخت تفاوت های فرهنگی گذشته و تعیین انتظارات واقع بینانه برای تغییر
  • تغییر فرهنگ: تضعیف و جایگزینی فرهنگ های قدیمی
• نگهداری فرهنگی شامل:
  • ادغام فرهنگ جدید: آشتی دادن تفاوت بین فرهنگ های قدیمی و جدید
  • تجسم فرهنگ جدید: ایجاد، تأیید و حفظ فرهنگ جدید

خرده فرهنگ های شرکتی 

فرهنگ شرکتی مجموع ارزش ها، آداب و رسوم، سنت ها و معانی است که یک شرکت را منحصر به فرد می کند. فرهنگ شرکتی اغلب “شخصیت یک سازمان” نامیده می شود، زیرا مظهر دیدگاه بنیانگذاران شرکت است. ارزش‌های فرهنگ شرکتی بر استانداردهای اخلاقی درون شرکت و همچنین رفتار مدیریتی تأثیر می‌گذارد. ^[75]

مدیریت ارشد ممکن است سعی کند فرهنگ شرکتی را تعیین کند . آنها ممکن است بخواهند ارزش ها و استانداردهای رفتاری شرکتی را تحمیل کنند که به طور خاص اهداف سازمان را منعکس می کند. علاوه بر این، یک فرهنگ داخلی موجود در نیروی کار نیز وجود خواهد داشت. گروه‌های کاری درون سازمان دارای ویژگی‌های رفتاری و تعاملات خاص خود هستند که تا حدی بر کل سیستم تأثیر می‌گذارد. گونه‌شناسی چهار فرهنگ راجر هریسون، که توسط چارلز هندی اقتباس شده است، نشان می‌دهد که برخلاف فرهنگ سازمانی، فرهنگ سازمانی می‌تواند «وارداتی» شود. به عنوان مثال، تکنسین های کامپیوتر دارای تخصص، زبان و رفتارهایی هستند که مستقل از سازمان به دست آمده اند، اما حضور آنها می تواند بر فرهنگ سازمان به عنوان یک کل تأثیر بگذارد.

نویسندگان جرارد ایگان و ویلیام تیت در مورد سازمان‌هایی صحبت می‌کنند که یک «سمت سایه» دارند. ^[76] در کار اگان در مورد “سمت سایه” سازمان ها، او سمت سایه را اینگونه تعریف کرد:

همه چیزهایی که به طور اساسی و پیوسته بر بهره‌وری و کیفیت زندگی کاری یک کسب‌وکار، خوب یا بد، تأثیر می‌گذارند، اما در نمودارهای سازمانی، کتابچه‌های راهنمای شرکت، یا در بحث‌هایی که در جلسات رسمی انجام می‌شود، یافت نمی‌شوند. ^[77]

تیت جنبه سایه را به عنوان “جنبه های اغلب نامطلوب، آشفته، دیوانه و مبهم شخصیت [یک] سازمان” توصیف می کند. ^[76]

جنبه های حقوقی 

فرهنگ شرکتی از نظر قانونی می تواند دلیلی برای صدمات و دلیلی برای جریمه شرکت ها در ایالات متحده باشد، به عنوان مثال، زمانی که وزارت کار ایالات متحده اداره ایمنی و سلامت معدن بیش از 10.8 میلیون دلار جریمه ای را برای شرکت زغال سنگ Performance وضع کرد. پس از فاجعه معدن Upper Big Branch در آوریل 2010. این بزرگترین جریمه در تاریخ این سازمان دولتی ایالات متحده بود. ^[78]

تحقیق و مدل 

روش های مختلفی برای طبقه بندی فرهنگ سازمانی استفاده شده است. در حالی که “نوع” واحدی از فرهنگ سازمانی وجود ندارد و فرهنگ های سازمانی به طور گسترده ای از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، مشترکات وجود دارد و برخی از محققان مدل هایی را برای توصیف شاخص های مختلف فرهنگ سازمانی ایجاد کرده اند. برخی از آنها در زیر توضیح داده شده است:

هافستد 

^هافستد ( 1991 ) فرهنگ سازمانی را به عنوان “برنامه ریزی جمعی ذهن که اعضای یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می کند” تعریف کرد .کارمندان در 50 کشور و سه منطقه از جهان، در تلاش برای یافتن جنبه هایی از فرهنگ که ممکن است بر رفتار تجاری تأثیر بگذارد. او چیزهایی را در مورد تفاوت های فرهنگی موجود در مناطق و ملت ها و اهمیت آگاهی بین المللی و چندفرهنگ گرایی برای درون نگری فرهنگی خود پیشنهاد کرد. تفاوت های فرهنگی منعکس کننده تفاوت در تفکر و کنش اجتماعی و حتی در “برنامه های ذهنی” هستند، اصطلاحی که هافستد برای رفتار قابل پیش بینی به کار می برد. هافستد فرهنگ را به گروه‌های قومی و منطقه‌ای و همچنین سازمان‌ها، گروه‌های حرفه‌ای، خانوادگی، اجتماعی و خرده‌فرهنگی، نظام‌ها و قوانین سیاسی ملی و غیره مرتبط می‌کند.

هافستد نیاز به تغییر “برنامه های ذهنی” را با تغییر رفتار ابتدا پیشنهاد می کند که منجر به تغییر ارزش می شود. اگرچه گروه‌های خاصی مانند یهودیان و کولی‌ها هویت خود را در طول قرن‌ها حفظ کرده‌اند، ارزش‌های آن‌ها نشان‌دهنده سازگاری با محیط فرهنگی غالب است.

هافستد نشان داد که گروه‌های فرهنگی ملی و منطقه‌ای وجود دارند که بر رفتار سازمان‌ها تأثیر می‌گذارند و چهار بعد فرهنگ (پنجم بعدی ^[80] ) را در مطالعه فرهنگ‌های ملی شناسایی کرد:

• فاصله قدرت (Mauk Mulder، 1977) – جوامع مختلف راه حل های متفاوتی را در مورد نابرابری اجتماعی پیدا می کنند. اگرچه نامرئی است، اما درون سازمانی نابرابری قدرت «روابط رئیس و زیردستان» عملکردی است و به گفته هافستد بیانگر نحوه پرداختن به نابرابری در جامعه است. “طبق تئوری کاهش فاصله قدرت مولدر، زیردستان سعی می کنند فاصله قدرت بین خود و روسایشان را کاهش دهند و کارفرمایان سعی می کنند آن را حفظ یا بزرگ کنند”، اما درجاتی نیز وجود دارد که جامعه انتظار دارد تفاوت هایی در سطوح وجود داشته باشد. از قدرت نمره بالا نشان می دهد که این انتظار وجود دارد که برخی از افراد مقادیر بیشتری از قدرت را نسبت به دیگران در اختیار داشته باشند. نمره پایین نشان دهنده این دیدگاه است که همه مردم باید از حقوق برابر برخوردار باشند.
• اجتناب از عدم اطمینان راهی برای مقابله با عدم اطمینان در مورد آینده است. جامعه با فناوری ، قانون و مذهب با آن کنار می آید (اگرچه جوامع مختلف راه های متفاوتی برای پرداختن به آن دارند)، و به گفته هافستد سازمان ها با آن با فناوری، قانون و مناسک یا به دو صورت عقلانی و غیرعقلانی با تشریفات برخورد می کنند. غیر منطقی بودن هافستد برخی از آیین‌ها را به‌عنوان یادداشت‌ها و گزارش‌ها، بخش‌هایی از سیستم حسابداری، بخش بزرگی از سیستم‌های برنامه‌ریزی و کنترل و معرفی کارشناسان فهرست کرد.
• فردگرایی در مقابل جمع گرایی – ناهماهنگی منافع در اهداف شخصی و جمعی (پارسون و شیلز، 1951). هافستد این ایده را مطرح می کند که انتظارات جامعه از فردگرایی / جمع گرایی توسط کارمند در داخل سازمان منعکس می شود. جوامع جمع گرا وابستگی عاطفی بیشتری به اعضای سازمان خود خواهند داشت. هنگامی که در تعادل است، انتظار می رود که یک سازمان نسبت به اعضا مسئولیت نشان دهد. فردگرایی افراطی در ایالات متحده دیده می شود . در واقع، جمع گرایی در ایالات متحده به عنوان “بد” دیده می شود. بنابراین، فرهنگ‌ها و جوامع دیگری غیر از ایالات متحده به دنبال حل مشکلات اجتماعی و سازمانی به روش‌هایی متفاوت از روش‌های آمریکایی هستند. هافستد می گوید که اقتصاد بازار سرمایه داری فردگرایی را پرورش می دهد ورقابت ، و به آن بستگی دارد، اما فردگرایی نیز با توسعه طبقه متوسط ​​مرتبط است. برخی از مردم و فرهنگ ها ممکن است هم فردگرایی و هم جمع گرایی بالایی داشته باشند. برای مثال، کسی که برای وظیفه در قبال گروهش ارزش زیادی قائل است، لزوماً به آزادی شخصی و خودکفایی اولویت کم نمی‌دهد.
• مردانگی در مقابل زنانگی – نشان می دهد که آیا جامعه خاصی عمدتاً مرد است یا زن از نظر ارزش های فرهنگی، نقش های جنسیتی و روابط قدرت.
• جهت گیری بلندمدت در مقابل جهت گیری کوتاه مدت ^[80] که وی آن را اینگونه توصیف می کند: «بعد جهت گیری بلندمدت را می توان به عنوان سر و کار داشتن با جستجوی جامعه برای فضیلت تفسیر کرد. جوامع با جهت گیری کوتاه مدت عموماً نگرانی شدیدی با ایجاد حقیقت مطلق دارند. آنها در تفکر خود هنجار هستند.آنها احترام زیادی برای سنت ها نشان می دهند، تمایل نسبتا کمی به پس انداز برای آینده و تمرکز بر دستیابی به نتایج سریع دارند.در جوامعی با جهت گیری بلندمدت، مردم بر این باورند که حقیقت بسیار به موقعیت بستگی دارد. آنها توانایی انطباق سنت ها با شرایط تغییر یافته، تمایل شدید به پس انداز و سرمایه گذاری، صرفه جویی و پشتکار در دستیابی به نتایج را نشان می دهند. ^[81]

این ابعاد به تأثیر فرهنگ های ملی بر مدیریت اشاره دارد و می تواند برای تطبیق سیاست ها با نیازهای محلی مورد استفاده قرار گیرد. در یک مطالعه پیگیری، مدل دیگری ^[82] برای فرهنگ سازمانی پیشنهاد شده است. Soeters و Schreuder (1988) از ابعاد هافستد برای مطالعه تعامل بین فرهنگ ملی و سازمانی در شرکت های حسابداری استفاده کرده اند. ^[83]

اوریلی، چتمن و کالدول 

دو مدل رایج و ابزارهای اندازه گیری مرتبط با آنها توسط اوریلی و همکاران توسعه داده شده است. و دنیسون _

اوریلی، چتمن و کالدول (1991) مدلی را بر اساس این باور توسعه دادند که فرهنگ ها را می توان با ارزش هایی که در سازمان ها تقویت می شوند، متمایز کرد. نمایه فرهنگی سازمانی آنها (OCP) یک ابزار خود گزارش دهی است که بر اساس هشت دسته تمایز قائل می شود – نوآوری، حمایت، ثبات، احترام به افراد، جهت گیری نتیجه، توجه به جزئیات، جهت گیری تیم و پرخاشگری. این مدل همچنین برای اندازه‌گیری اینکه چگونه فرهنگ سازمانی بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد، مناسب است، زیرا کارآمدترین افراد متناسب با یک سازمان را اندازه‌گیری می‌کند ^[84]و به این ترتیب سازمان ها را می توان دارای فرهنگ سازمانی خوب نامید. تاکدا (2007) توضیح داد که چنین مدلی می تواند هم تناسب فرد-موقعیت و هم تناسب فرد-فرهنگ را اندازه گیری کند. چنین اندازه گیری هایی امکان درک سطح سازگاری بین کارکنان و شرکت ها (فرهنگ) را فراهم می کند. ارزش‌های کارکنان با ارزش‌های سازمانی اندازه‌گیری می‌شوند تا نیت کارکنان برای ماندن و جابجایی را پیش‌بینی کنند . ^[85] این کار از طریق ابزاری مانند نمایه فرهنگ سازمانی (OCP) برای اندازه گیری تعهد کارکنان انجام می شود. ^[85]

دنیل دنیسون 

مدل دانیل دنیسون (1990) بیان می کند که فرهنگ سازمانی را می توان با چهار بعد کلی توصیف کرد: ماموریت، سازگاری، مشارکت و ثبات. هر یک از این ابعاد کلی با سه بعد فرعی زیر تشریح می شود:

• ماموریت – جهت و هدف استراتژیک، اهداف و اهداف و چشم انداز
• سازگاری – ایجاد تغییر، تمرکز بر مشتری و یادگیری سازمانی
• مشارکت – توانمندسازی، جهت گیری تیم و توسعه قابلیت
• سازگاری – ارزش های اصلی، توافق، هماهنگی/یکپارچگی

مدل دنیسون همچنین به فرهنگ‌ها اجازه می‌دهد که به‌طور گسترده به‌عنوان متمرکز بیرونی یا درونی و همچنین انعطاف‌پذیر در مقابل پایدار توصیف شوند. این مدل معمولاً برای تشخیص مشکلات فرهنگی در سازمان ها استفاده می شود.

معامله و کندی 

دیل و کندی (1982) ^[9] فرهنگ سازمانی را به عنوان روشی که در اینجا انجام می شود تعریف کردند .

دیل و کندی مدلی از فرهنگ را ایجاد کردند که بر اساس 4 نوع مختلف سازمان است. آنها هر کدام بر روی سرعت دریافت بازخورد، روش پاداش دادن به اعضا و سطح ریسک های متحمل شده تمرکز می کنند: ^[86]

1. فرهنگ سخت کار کردن، سخت بازی کردن : این دارای بازخورد/پاداش سریع و ریسک کم است که منجر به این می شود: استرس ناشی از کمیت کار به جای عدم اطمینان. اقدام با سرعت بالا که منجر به تفریح ​​با سرعت بالا می شود. مثال: رستوران ها، شرکت های نرم افزاری. ^[86]
2. فرهنگ ماچوی مرد سرسخت : این فرهنگ بازخورد/پاداش سریع و ریسک بالایی دارد که منجر به موارد زیر می شود: استرس ناشی از ریسک بالا و از دست دادن/کسب پاداش بالقوه. به جای آینده بلندمدت بر زمان حال تمرکز کنید. به عنوان مثال: پلیس، جراحان، ورزش. ^[86]
3. فرهنگ فرآیند : این بازخورد/پاداش آهسته و ریسک کم دارد که نتیجه آن موارد زیر است: استرس کم، کار سخت، راحتی و امنیت. استرس ناشی از سیاست داخلی و حماقت نظام. توسعه بوروکراسی ها و سایر راه های حفظ وضعیت موجود. بر امنیت گذشته و آینده تمرکز کنید. مثال: بانک ها، شرکت های بیمه. ^[9] [86]
4. فرهنگ Bet-the-company : این دارای بازخورد/پاداش آهسته و ریسک بالایی است که منجر به موارد زیر می شود: استرس ناشی از ریسک بالا و تاخیر قبل از دانستن اینکه آیا اقدامات نتیجه داده است یا خیر. نمای طولانی در نظر گرفته می شود، اما پس از آن کار زیادی انجام می شود تا مطمئن شویم همه چیز طبق برنامه ریزی انجام می شود. مثال: سازندگان هواپیما، شرکت های نفتی.

ادگار شاین 

به گفته شاین (1992)، ^[8] فرهنگ دشوارترین ویژگی سازمانی برای تغییر است، محصولات سازمانی، خدمات، بنیانگذاران و رهبری و سایر ویژگی های فیزیکی سازمان ماندگار است. مدل سازمانی او فرهنگ را از منظر ناظر روشن می کند که در سه سطح توصیف شده است: مصنوعات ، ارزش های مورد حمایت و مفروضات اساسی اساسی .

در اولین و سطحی ترین سطح مدل شاین، ویژگی های سازمانی است که می تواند توسط ناظر ناآشنا دیده، احساس و شنیده شود – که در مجموع به عنوان مصنوع شناخته می شوند . شامل امکانات، دفاتر، اثاثیه، جوایز و تقدیرنامه های قابل مشاهده، نحوه لباس پوشیدن اعضای آن، نحوه تعامل آشکار هر فرد با یکدیگر و با افراد خارجی سازمان، و حتی شعارهای شرکت ، بیانیه های ماموریت و سایر عقاید عملیاتی می شود.

مصنوعات شامل اجزای فیزیکی سازمان است که معنای فرهنگی را منتقل می کند. دانیل دنیسون (1990) مصنوعات را به عنوان جنبه های ملموس فرهنگ به اشتراک گذاشته شده توسط اعضای یک سازمان توصیف می کند. مصنوعات کلامی، رفتاری و فیزیکی جلوه های سطحی فرهنگ سازمانی هستند.

تشریفات، رفتار و ارزش های جمعی بین فردی که با آن رفتار نشان داده می شود، ساختار فرهنگ یک سازمان را تشکیل می دهد. محتویات اسطوره ها، داستان ها و حماسه ها تاریخچه یک سازمان را آشکار می کند و بر چگونگی درک مردم از ارزش ها و اعتقادات سازمان تأثیر می گذارد. زبان، داستان‌ها و اسطوره‌ها نمونه‌هایی از مصنوعات کلامی هستند و در آیین‌ها و مراسم نشان داده می‌شوند. فناوری و هنری که توسط اعضای یک سازمان به نمایش گذاشته می شود نمونه هایی از مصنوعات فیزیکی هستند.

سطح بعدی به فرهنگ اظهاری اعضای سازمان می پردازد – ارزش ها . ارزش های مشترک ترجیحات افراد در رابطه با جنبه های خاصی از فرهنگ سازمان (مثلاً وفاداری، خدمات مشتری) است. در این سطح، ارزش های محلی و شخصی به طور گسترده در سازمان بیان می شود. باورها و مفروضات اساسی شامل برداشت افراد در مورد قابل اعتماد بودن و حمایت از یک سازمان است و اغلب عمیقاً در فرهنگ سازمان ریشه دوانده است. رفتار سازمانی در این سطح معمولاً با مصاحبه با اعضای سازمان و استفاده از پرسشنامه برای جمع آوری نگرش در مورد عضویت سازمانی قابل بررسی است.

در سومین و عمیق ترین سطح، مفروضات ضمنی سازمان یافت می شود. اینها عناصر فرهنگ هستند که در تعاملات روزمره بین اعضای سازمان دیده نمی شوند و از نظر شناختی شناسایی نمی شوند. علاوه بر این، اینها عناصری از فرهنگ هستند که اغلب برای بحث در داخل سازمان تابو هستند. بسیاری از این قوانین ناگفتهبدون آگاهی آگاهانه از عضویت وجود دارد. کسانی که تجربه کافی برای درک عمیق‌ترین سطح فرهنگ سازمانی را دارند، معمولاً در طول زمان با ویژگی‌های آن سازگار می‌شوند و در نتیجه نامرئی بودن وجودشان را تقویت می‌کنند. نظرسنجی‌ها و مصاحبه‌های گاه به گاه با اعضای سازمان نمی‌توانند این ویژگی‌ها را مشخص کنند، بلکه ابزارهای بسیار عمیق‌تری برای شناسایی و سپس درک فرهنگ سازمانی در این سطح مورد نیاز است. قابل توجه، فرهنگ در این سطح عنصر اساسی و محرک است که اغلب توسط رفتارگرایان سازمانی نادیده گرفته می شود.

با استفاده از مدل شاین، درک رفتارهای سازمانی متناقض آشکارتر می شود. برای مثال، یک سازمان می‌تواند استانداردهای بسیار زیبایی‌شناختی و اخلاقی را در سطح دوم مدل شاین اعلام کند و در عین حال رفتارهای متضاد عجیبی را در سومین و عمیق‌ترین سطح فرهنگ نشان دهد. به طور سطحی، پاداش های سازمانی می تواند متضمن یک هنجار سازمانی باشد، اما در عمیق ترین سطح حاکی از چیزی کاملاً متفاوت است. این بینش درک مشکلی را که تازه واردان سازمانی در جذب فرهنگ سازمانی دارند و اینکه چرا برای همنوایی شدن زمان می برد، ارائه می دهد. همچنین توضیح می دهد که چرا عوامل تغییر سازمانی معمولاً در دستیابی به اهداف خود شکست می خورند: هنجارهای فرهنگی ضمنی اساسی معمولاً قبل از اینکه عوامل تغییر احتمالی اقدامات خود را آغاز کنند درک نمی شوند.

به گفته شاین (1992)، ^[8]دو دلیل اصلی توسعه فرهنگ ها در سازمان ها ناشی از سازگاری بیرونی و یکپارچگی داخلی است. سازگاری بیرونی منعکس کننده یک رویکرد تکاملی به فرهنگ سازمانی است و نشان می دهد که فرهنگ ها توسعه می یابند و ادامه می یابند زیرا به سازمان کمک می کنند تا بقا و شکوفا شود. اگر فرهنگ ارزشمند باشد، پتانسیل ایجاد مزیت های رقابتی پایدار را دارد. علاوه بر این، یکپارچگی داخلی یک کارکرد مهم است زیرا ساختارهای اجتماعی برای وجود سازمان ها مورد نیاز است. شیوه های سازمانی از طریق اجتماعی شدن در محل کار آموخته می شوند. محیط های کاری با تشویق کارکنان به اعمال ارزش های فرهنگی، فرهنگ را به صورت روزانه تقویت می کنند. فرهنگ سازمانی توسط عوامل متعددی شکل می‌گیرد، از جمله:

• محیط خارجی
• صنعت
• اندازه و ماهیت نیروی کار سازمان
• فناوری هایی که سازمان استفاده می کند
• تاریخچه و مالکیت سازمان

گری جانسون

جری جانسون (1988) یک وب فرهنگی را توصیف کرد و تعدادی از عناصر را شناسایی کرد که می توانند برای توصیف یا تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی مورد استفاده قرار گیرند:

• پارادایم : سازمان در مورد چیست، آنچه انجام می دهد، ماموریت، ارزش های آن.
• سیستم‌های کنترل : فرآیندهایی که برای نظارت بر آنچه در حال وقوع است وجود دارد. فرهنگ های نقش دارای قوانین گسترده ای هستند. در فرهنگ قدرت، تکیه بیشتری بر فردگرایی وجود خواهد داشت.
• ساختارهای سازمانی : خطوط گزارش، سلسله مراتب، و روشی که کار در کسب و کار جریان دارد.
• ساختارهای قدرت : چه کسی تصمیم می گیرد، قدرت چقدر گسترده است و قدرت بر چه چیزی استوار است؟
• نمادها : اینها شامل آرم ها و طرح های سازمانی می شود، اما به نمادهای قدرت مانند فضاهای پارکینگ و دستشویی های اجرایی نیز گسترش می یابد.
• آداب و رسوم و روال : جلسات مدیریت، گزارش های هیئت مدیره و غیره ممکن است بیش از حد لازم عادی شوند.
• داستان‌ها و اسطوره‌ها : درباره افراد و رویدادها بسازید و پیامی را در مورد آنچه در سازمان ارزشمند است منتقل کنید.

این عناصر ممکن است همپوشانی داشته باشند. ساختارهای قدرت ممکن است به سیستم‌های کنترلی بستگی داشته باشند، که ممکن است از آیین‌هایی استفاده کنند که داستان‌هایی را تولید می‌کنند که ممکن است درست نباشند.

استنلی جی. هریس 

طرحواره ها (جمع طرحواره) ساختارهای دانشی هستند که فرد از تجربیات گذشته شکل می دهد و به فرد اجازه می دهد تا با هدایت پردازش اطلاعات به رویدادهای مشابه در آینده به طور موثرتری پاسخ دهد. طرحواره های یک فرد از طریق تعامل با دیگران ایجاد می شود و بنابراین ذاتاً شامل ارتباط است.

استنلی جی. هریس (1994) استدلال می کند که پنج دسته از طرحواره های درون سازمانی برای فرهنگ سازمانی ضروری هستند:

1. طرحواره های خود در سازمان : مفهوم فرد از خود در چارچوب سازمان، شامل شخصیت، نقش ها و رفتار او.
2. طرحواره های فرد در سازمان : خاطرات، برداشت ها و انتظارات یک فرد از سایر افراد در سازمان.
3. طرحواره های سازمانی : زیرمجموعه ای از طرحواره های افراد، دیدگاه تعمیم یافته یک فرد در مورد دیگران به عنوان یک کل در سازمان.
4. طرح‌واره‌های شی/مفهوم در سازمان : دانشی که یک فرد از جنبه‌های سازمانی غیر از سایر افراد دارد.
5. طرحواره رویداد در سازمان : دانش یک فرد از رویدادهای اجتماعی درون یک سازمان.

همه این دسته ها با هم نشان دهنده دانش یک فرد از یک سازمان است. فرهنگ سازمانی زمانی ایجاد می‌شود که طرح‌واره‌ها (ساختارهای طرح‌واره‌ای) افراد مختلف در یک سازمان و درون یک سازمان به یکدیگر شباهت پیدا کنند (زمانی که طرحواره‌های یک فرد به دلیل مشارکت متقابل سازمانی شبیه طرح‌واره‌های فرد دیگر می‌شود)، عمدتاً از طریق ارتباطات سازمانی انجام می‌شود. افراد به طور مستقیم یا غیرمستقیم دانش و معانی را به اشتراک می گذارند.

چارلز هندی 

چارلز هندی (1976)، راجر هریسون (1972) را با پیوند دادن ساختار سازمانی به فرهنگ سازمانی رایج کرد. چهار نوع فرهنگ توصیف شده عبارتند از: ^[87]

1. فرهنگ قدرت : قدرت را در میان یک گروه کوچک یا یک شخصیت مرکزی متمرکز می کند و کنترل آن مانند یک شبکه از مرکز آن ساطع می شود. فرهنگ‌های قدرت فقط به چند قانون و بوروکراسی کمی نیاز دارند، اما تصمیم‌گیری‌های سریع می‌تواند در پی داشته باشد.
2. فرهنگ نقش : اختیارات به این ترتیب در یک ساختار کاملاً تعریف شده تفویض می شوند. این سازمان ها بوروکراسی های سلسله مراتبی را تشکیل می دهند، جایی که قدرت از موقعیت شخصی و به ندرت از یک قدرت متخصص ناشی می شود. کنترل با رویه‌ها (که بسیار ارزشمند هستند)، توصیف نقش‌ها و تعاریف اختیارات انجام می‌شود. این سازمان ها دارای سیستم های منسجم و بسیار قابل پیش بینی هستند. این فرهنگ اغلب با یک “ساختمان رومی” دارای ستون هایی نشان داده می شود. این ستون ها بخش های عملکردی را نشان می دهند.
3. فرهنگ وظیفه : تیم ها برای حل مشکلات خاص تشکیل می شوند. قدرت از تیم دارای تخصص برای اجرای یک کار مشتق شده است. این فرهنگ از یک رویکرد تیمی کوچک استفاده می کند، جایی که افراد در زمینه تخصصی خود بسیار ماهر و متخصص هستند. علاوه بر این، این فرهنگ ها اغلب دارای خطوط گزارش دهی متعددی هستند که در ساختار ماتریسی دیده می شوند .
4. فرهنگ شخصی : در جایی شکل می گیرد که همه افراد خود را برتر از سازمان می دانند. ادامه فعالیت برای چنین سازمان هایی دشوار می شود، زیرا مفهوم سازمان نشان می دهد که گروهی از افراد همفکر اهداف سازمانی را دنبال می کنند. با این حال، برخی از مشارکت های حرفه ای به خوبی به عنوان فرهنگ افراد عمل می کنند، زیرا هر شریک تخصص و مشتری خاصی را برای شرکت به ارمغان می آورد.

کیم کامرون و رابرت کوین

کیم کامرون و رابرت کوین (1999) تحقیقاتی را در مورد اثربخشی و موفقیت سازمانی انجام دادند. آنها بر اساس چارچوب ارزش‌های رقابتی، ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را ایجاد کردند که چهار نوع فرهنگ را متمایز می‌کند.

ارزش‌های رقیب قطبیت‌هایی مانند انعطاف‌پذیری در مقابل ثبات و تمرکز داخلی در مقابل خارجی را ایجاد می‌کنند – مشخص شد که این دو قطب در تعریف موفقیت سازمانی مهم‌ترین هستند. قطبی ها یک ربع با چهار نوع فرهنگ ایجاد می کنند:

• فرهنگ قبیله ای (تمرکز داخلی و انعطاف پذیر) – یک محل کار دوستانه که در آن رهبران مانند شخصیت های پدر عمل می کنند.
• فرهنگ ادوکراسی (تمرکز بیرونی و انعطاف پذیر) – یک محل کار پویا با رهبرانی که نوآوری را تحریک می کند.
• فرهنگ بازار (تمرکز خارجی و کنترل شده) – یک محل کار رقابتی با رهبرانی مانند رانندگان سخت
• فرهنگ سلسله مراتبی (تمرکز داخلی و کنترل شده) – یک محل کار ساختاریافته و رسمی که در آن رهبران مانند هماهنگ کننده عمل می کنند.

کامرون و کوین شش ویژگی فرهنگ سازمانی را تعیین کردند که می‌توان آن‌ها را با ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی (OCAI) ارزیابی کرد.

فرهنگ قبیله ای به شدت با نگرش مثبت کارکنان و کیفیت محصول و خدمات مرتبط است. ^[88] فرهنگ بازار به شدت با نوآوری مرتبط استو معیارهای اثربخشی مالی اعتقاد اولیه به فرهنگ بازار مبنی بر اینکه اهداف روشن و پاداش های احتمالی کارکنان را به انجام تهاجمی و برآورده کردن انتظارات ذینفعان برمی انگیزد. یک باور اصلی در فرهنگ قبیله این است که اعتماد و تعهد سازمان به کارکنان، ارتباطات باز و مشارکت کارکنان را تسهیل می‌کند. این نتایج متفاوت نشان می‌دهد که برای رهبران اجرایی مهم است که هنگام تعیین چگونگی تعبیه فرهنگی که مزیت رقابتی ایجاد می‌کند، تطابق بین ابتکارات استراتژیک و فرهنگ سازمانی را در نظر بگیرند. با ارزیابی فرهنگ سازمانی فعلی و همچنین موقعیت مطلوب، می توان شکاف و جهت تغییر را به عنوان اولین گام برای تغییر فرهنگ سازمانی قابل مشاهده کرد.

رابرت ای کوک 

رابرت اِی کوک فرهنگ را به عنوان رفتارهایی تعریف می کند که اعضا بر این باورند که لازم است با انتظارات درون سازمانی سازگار شوند و برآورده شوند. فهرست فرهنگ سازمانی دوازده هنجار رفتاری را اندازه گیری می کند که در سه نوع کلی فرهنگ گروه بندی می شوند:

• فرهنگ‌های سازنده، که در آن اعضا تشویق می‌شوند تا با مردم تعامل کنند و به روش‌هایی برخورد کنند که به آنها کمک کند نیازهای رضایت بالاتر خود را برآورده کنند.
• فرهنگ های منفعل/تدافعی، که در آن اعضا بر این باورند که باید با مردم به گونه ای تعامل کنند که امنیت آنها را تهدید نکند.
• فرهنگ‌های تهاجمی/تدافعی، که در آن‌ها از اعضا انتظار می‌رود که به روش‌های نیرومندی برای محافظت از موقعیت و امنیت خود به وظایف خود برخورد کنند.

فرهنگ های سازنده

در فرهنگ‌های سازنده، افراد تشویق می‌شوند تا با همکاران خود در ارتباط باشند و به‌جای اینکه فقط به‌عنوان فردی باشند، به‌صورت تیمی کار کنند. در موقعیت هایی که افراد یک کار پیچیده را انجام می دهند، نه یک کار ساده مانند یک کار مکانیکی، این فرهنگ کارآمد است. ^[89]

1. دستاورد : انجام موفقیت‌آمیز یک کار، معمولاً با تلاش، شجاعت یا مهارت (پیگیری یک استاندارد برتری) (کاوش در گزینه‌های جایگزین قبل از اقدام) – بر اساس نیاز به دستیابی به نتایج با کیفیت بالا در پروژه‌های چالش‌برانگیز، این باور که نتایج با آنها مرتبط است. تلاش فرد به جای شانس و تمایل شخص به تعیین اهداف چالش برانگیز و در عین حال واقع بینانه. افرادی که در این سبک بالا هستند، از قبل فکر می کنند و برنامه ریزی می کنند، جایگزین ها را قبل از اقدام بررسی می کنند و از اشتباهات خود درس می گیرند.
2. خودشکوفایی : تحقق یا تحقق استعدادها و توانمندی های خود – به عنوان یک انگیزه یا نیاز موجود در همه تلقی می شود (به روش های منحصر به فرد و مستقل فکر کنید) (حتی کارهای ساده را به خوبی انجام دهید) – بر اساس نیازهای رشد شخصی، خودشکوفایی و تحقق پتانسیل خود افراد دارای این سبک تمایل شدیدی به یادگیری و تجربه چیزها، تفکر خلاق و در عین حال واقع بینانه و توجه متعادل به افراد و وظایف نشان می دهند.
3. انسان‌گرایانه-تشویق‌کننده : کمک به دیگران برای رشد و توسعه (حل تعارض‌ها به صورت سازنده) – نشان‌دهنده علاقه به رشد و توسعه افراد، توجه مثبت بالا به آنها و حساسیت به نیازهای آنها است. افرادی که در این سبک بالا هستند انرژی خود را صرف مربیگری و مشاوره دیگران می کنند، متفکر و با ملاحظه هستند و حمایت و تشویق افراد را فراهم می کنند.
4. وابستگی : با مردم به عنوان ارزشمندتر از چیزها رفتار کنید (با دیگران همکاری کنید) – نشان دهنده علاقه به توسعه و حفظ روابط دلپذیر است. افرادی که در این سبک بالا هستند افکار و احساسات خود را به اشتراک می گذارند، دوستانه و همکاری دارند و باعث می شوند دیگران احساس کنند که بخشی از چیزها هستند.

سازمان‌هایی که دارای فرهنگ سازنده هستند، اعضا را تشویق می‌کنند تا با پتانسیل کامل خود کار کنند و در نتیجه سطوح بالایی از انگیزه، رضایت، کار گروهی، کیفیت خدمات و رشد فروش را به همراه دارند. هنجارهای سازنده در محیط هایی مشهود است که کیفیت بر کمیت ارزش گذاری می شود، خلاقیت بیش از انطباق ارزش گذاری می شود، اعتقاد بر این است که همکاری به نتایج بهتری نسبت به رقابت منجر می شود، و اثربخشی در سطح سیستم به جای در سطح جزء مورد قضاوت قرار می گیرد. این نوع هنجارهای فرهنگی با اهداف پشتیبان توانمندسازی، مدیریت کیفیت جامع ، رهبری تحول آفرین، بهبود مستمر، مهندسی مجدد و سازمان های یادگیرنده سازگار هستند (و از آنها حمایت می کنند). ^{[10] [90] [91]}

فرهنگ های منفعل/تدافعی 

هنجارهایی که منعکس کننده انتظارات اعضا برای تعامل با افراد به شیوه هایی هستند که امنیت آنها را تهدید نمی کند، در خوشه غیرفعال/دفاعی قرار دارند.

چهار هنجار فرهنگی منفعل / دفاعی عبارتند از:

• تصویب
• مرسوم
• وابسته
• اجتناب

در سازمان‌هایی با فرهنگ‌های منفعل/دفاعی، اعضا احساس فشار می‌کنند تا به شیوه‌هایی فکر کنند و رفتار کنند که با روشی که آنها معتقدند برای مؤثر بودن، سازگار نیست. از مردم انتظار می رود که دیگران (به ویژه مافوق) را خشنود کنند و از تعارضات بین فردی اجتناب کنند. قوانین، رویه ها و دستورات مهمتر از عقاید، عقاید و قضاوت شخصی هستند. فرهنگ های منفعل/تدافعی تعارضات و جابجایی حل نشده زیادی را تجربه می کنند و اعضای سازمان سطوح پایین تری از انگیزه و رضایت را گزارش می دهند.

فرهنگ های تهاجمی/تدافعی 

این سبک با تأکید بیشتری بر کار نسبت به افراد مشخص می شود. به دلیل ماهیت این سبک، افراد تمایل دارند به بهای موفقیت گروه، بر نیازهای فردی خود تمرکز کنند. سبک تهاجمی/تدافعی بسیار استرس زا است و افرادی که از این سبک استفاده می کنند تمایل دارند بر اساس موقعیت و نه تخصص تصمیم گیری کنند. ^[92]

1. اپوزیسیون – این هنجار فرهنگی مبتنی بر این ایده است که نیاز به امنیت است که در مواقعی شکل بسیار انتقادی و بدبینانه به خود می گیرد. افرادی که از این سبک استفاده می کنند به احتمال زیاد کار دیگران را زیر سوال می برند. با این حال، پرسیدن این سؤالات سخت اغلب منجر به یک محصول بهتر می شود. با این وجود، کسانی که از این سبک استفاده می کنند ممکن است نسبت به دیگران بیش از حد انتقاد کنند و از ایرادات بی ربط یا بی اهمیت برای تحقیر دیگران استفاده کنند.
2. قدرت – این هنجار فرهنگی مبتنی بر این ایده است که نیاز به اعتبار و نفوذ وجود دارد. کسانی که از این سبک استفاده می کنند اغلب ارزش خود را با کنترل دیگران یکی می دانند. کسانی که از این سبک استفاده می کنند تمایل دارند دیگران را در مخالفت با هدایت اعمال دیگران دیکته کنند.
3. رقابتی – این هنجار فرهنگی مبتنی بر ایده نیاز به محافظت از موقعیت فرد است. کسانی که از این سبک استفاده می کنند با مقایسه خود با افراد دیگر و عملکرد بهتر از آنها از موقعیت خود محافظت می کنند. کسانی که از این سبک استفاده می کنند، جویای ارزیابی و شناخت دیگران هستند.
4. کمال گرا – این هنجار فرهنگی بر نیاز به دستیابی به نتایج بی عیب و نقص استوار است. کسانی که اغلب از این سبک استفاده می کنند، ارزش خود را با دستیابی به استانداردهای بسیار بالا برابر می دانند. کسانی که اغلب از این سبک استفاده می کنند همیشه روی جزئیات متمرکز هستند و خواسته های بیش از حدی را از خود و دیگران می کنند.

سازمان‌هایی با فرهنگ تهاجمی/تدافعی اعضا را تشویق می‌کنند یا از آنها می‌خواهند که شایسته، کنترل‌شده و برتر به نظر برسند. اعضایی که به دنبال کمک هستند، به کاستی‌ها اعتراف می‌کنند یا موقعیت خود را می‌پذیرند، به‌عنوان ناتوان یا ضعیف تلقی می‌شوند. این سازمان ها بر یافتن خطاها، از بین بردن «اشتباهات» و تشویق اعضا به رقابت با یکدیگر به جای رقبا تأکید دارند. دستاوردهای کوتاه مدت مرتبط با این استراتژی ها اغلب به قیمت رشد بلندمدت است. ^[92]

آدام گرانت 

آدام گرانت ، نویسنده کتاب بده و بگیر ، فرهنگ های سازمانی را با توجه به هنجارهای متقابل آنها به فرهنگ های دهنده ، گیرنده و همسان متمایز می کند . در فرهنگ بخشنده، کارمندان با «کمک به دیگران، به اشتراک گذاشتن دانش، ارائه مشاوره و ایجاد ارتباط بدون انتظار چیزی عمل می‌کنند» در حالی که در فرهنگ گیرنده «هنجار این است که تا حد امکان از دیگران دریافت کنند و در عوض مشارکت کمتری داشته باشند. “و برنده ها کسانی هستند که بیشترین استفاده را می کنند و می توانند قدرت خود را به بهای هزینه های دیگران بسازند. اکثر سازمان ها در میان راه هستند و فرهنگ همسان دارند، که در آن هنجار تطبیق دادن با گرفتن است و اقبال بیشتر در حلقه بسته معامله می شود. ^[93]

در مطالعه ای که توسط محققان هاروارد روی واحدهای سیستم اطلاعاتی ایالات متحده انجام شد، مشخص شد که فرهنگ ارائه دهنده قوی ترین پیش بینی کننده اثربخشی گروه است. ^[93]

همانطور که گرانت اشاره می کند، رابرت اچ. فرانک استدلال می کند که “بسیاری از سازمان ها اساساً بازارهایی هستند که همه را برنده می کنند ، که تحت سلطه رقابت های حاصل جمع صفر برای پاداش ها و تبلیغات هستند”. به ویژه، زمانی که رهبران سیستم های رتبه بندی اجباری را برای پاداش دادن به عملکرد فردی اجرا می کنند، فرهنگ سازمانی تمایل به تغییر دارد و فرهنگ ارائه دهنده جای خود را به فرهنگ گیرنده یا همسان می دهد. همچنین اعطای جایزه به فردی با بالاترین عملکرد در هر تیم، فرهنگ گرفتن را تشویق می کند. ^[93]

استفان مک گوایر 

استفان مک گوایر (2003) مدلی از فرهنگ سازمانی را تعریف و تایید کرد که درآمد از منابع جدید را پیش بینی می کند. فرهنگ سازمانی کارآفرین ( EOC) سیستمی از ارزش‌ها، باورها و هنجارهای مشترک اعضای یک سازمان است که شامل ارزش‌گذاری خلاقیت و تحمل افراد خلاق، با این باور است که نوآوری و استفاده از فرصت‌های بازار، رفتارهای مناسبی برای مقابله با مشکلات بقا و شکوفایی است. ، عدم اطمینان محیطی و تهدیدات رقبا و انتظار از اعضای سازمان برای رفتار متناسب.

عناصر 

مردم و توانمندسازی متمرکز شده است

• ایجاد ارزش از طریق نوآوری و تغییر
• توجه به اصول اولیه
• مدیریت عملی
• کار درست را انجام دادن
• آزادی برای رشد و شکست
• تعهد و مسئولیت شخصی
• تاکید بر آینده ^[94]

اریک فلامهولتز

اریک فلامهولتز (2001؛ 2011) مدلی از مولفه های فرهنگ سازمانی را که منجر به نتایج مالی می شود، شناسایی و تایید کرده است (فلامهولتز و رندل، 2011). این مدل از پنج بعد شناسایی شده فرهنگ سازمانی تشکیل شده است: 1) رفتار با مشتریان، 2) رفتار با مردم، 3) استانداردهای عملکرد و مسئولیت پذیری، 4) نوآوری و تغییر، و 5) فرآیند گرایی. این پنج بعد توسط تحلیل عاملی تایید شده است (فلامهولتز و ناراسیمهان-کانان، 2005) علاوه بر این، فلام هولتز تحقیقات تجربی را منتشر کرده است که تأثیر فرهنگ سازمانی را بر عملکرد مالی نشان می دهد (فلامهولتز، 2001). فلامهولتز همچنین پیشنهاد کرده است که فرهنگ سازمانی (شرکتی) فقط یک دارایی به معنای اقتصادی نیست. اما همچنین یک “دارایی” به معنای متعارف حسابداری است (Flamholtz 2005).

چارچوب های اخلاقی و ارزیابی فرهنگ شرکتی

چارچوب فرهنگی به پژوهشگران کمک می کند تا فرهنگ را با قوم نگاری های مختلف درون سازمان ها تجزیه و تحلیل کنند. این چارچوب ها را می توان به موارد زیر دسته بندی کرد: چارچوب ها شامل

1. Kets de Vries و Miller (1984): ^[95] محقق با تمرکز بر ویژگی ها و جنبه های منفی فرهنگ، سبک های روان رنجور را با عملکرد سازمانی مرتبط کرد. آنها فرهنگ ها را به پارانوئید، اجتنابی، کاریزماتیک، بوروکراتیک و اسکیزوئید دسته بندی کردند.

2. Mitroff و Kilmann (1975): ^[96] محققان تصمیم گیری مدیران را در فرهنگ سیاسی شده مورد مطالعه قرار دادند و انواع فرهنگ را به تفکر حسی، احساس احساس، تفکر شهودی و احساس شهودی طبقه بندی کردند.

3. ستیا و فون گیلنو در سال 1985: ^[97] محققان فرهنگ را بر اساس نگرانی اصلی شرکت به مراقبت، بی تفاوتی ، یکپارچه سازی و سخت گیری دسته بندی کردند .

4. دیل و کندی (1982): ^[98] محققان فرهنگ ها را بر اساس محیط سازمانی ، باورهای اصلی ، قهرمانان فرهنگ ، فولکلور، اسطوره ها، آیین ها، آیین های فرهنگ و شبکه فرهنگی تعریف کردند.

5. Jaeger (1978): ^[99] محقق فرهنگ ها را به انواع A (اجازه می دهد تصمیم گیری)، J (کنترل قبیله ای)، و Z (تصمیم گیری قبیله ای) طبقه بندی کرد.

از سوی دیگر، ممیزی فرهنگی، ارزیابی ارزش‌های یک سازمان است و به سازمان‌ها کمک می‌کند تا فرهنگ سازمانی خود را طبقه‌بندی کنند.

تأثیر COVID-19 بر فرهنگ سازمانی

از زمان شیوع کووید-19، فرهنگ‌ها در سازمان‌های مختلف بازتعریف شده‌اند و مسئولیت مبارزه با گسترش بیماری و انتقال آن، به‌ویژه در محیط‌های کار، به یک مسئولیت جمعی تبدیل شده است. برای این کار، کارمندانی که برای کار در دفاتر بازگشته بودند، پوشیدن ماسک را یا به انتخاب خود یا طبق مقررات شرکت ها ضروری دانستند.

جونگ (2020) توضیح داد که پوشیدن ماسک در آسیا چیز جدیدی نیست. ^{با این حال، پس از شیوع بیماری همه گیر در آغاز سال 2020 ،} در گذشته به چهره جدید فرهنگ در بقیه نقاط جهان تبدیل شد . پاندمی کووید 19.

Keggins (2021) ^[101] دلیل پوشیدن ماسک را به دلایل متعددی از جمله شیوع انواع مختلف آنفولانزا در آسیا در طول سالها، مانند: آنفولانزای اسپانیایی، آنفولانزای ایتالیایی، آنفولانزای هنگ کنگ، آنفولانزای مرغی و آنفولانزای خوکی. علاوه بر این، گسترش سارس، افزایش تعداد گرده و تب یونجه، زلزله بزرگ کانتو و انتشار دود، خاکستر، گاز و آلودگی هوا، زلزله و سونامی توکوهو و ذرات رادیواکتیو. بنابراین طبیعتاً پس از دهه‌ها، پوشیدن ماسک به یک امر رایج فرهنگی تبدیل شد و پوشیدن آن یک رفتار پسندیده و یک وظیفه مدنی تلقی می‌شود.

سامرز (2021) ^[102] فرهنگ ها را بر اساس اینکه آیا نیاز فرد یا گروه به حساب دیگری مورد توجه قرار می گیرد، به ترتیب به فرهنگ های فردگرا و جمع گرایی دسته بندی کرد. به عنوان مثال، پوشیدن نقاب از ویژگی های فرهنگ جمع گرایی تلقی می شود و بنابراین مسئولیت جمعی نماد همبستگی و تصویر جدیدی از ارزش فرهنگی است. همچنین، جونگ (2020) توضیح داد که پوشیدن ماسک می تواند به عنوان یک دیوار آتش اجتماعی عمل کند زیرا توجه کمتری را به خود جلب می کند. با این حال، سورنسون (2002، در Daum and Maraist، 2021) ^[103]او استدلال کرد که یکی از ویژگی های فرهنگی قوی مقاومت در برابر تغییر است که آن را به ویژه در مواقع همه گیر و هنگام اجرای اقدامات ایمنی برای کارکنان در مضیقه قرار می دهد. در مقابل، فلین و چتمن ادعا کردند که فرهنگ قوی بر نوآوری متمرکز است و بنابراین تمایل بیشتری به تغییر و انطباق با شرایط بحرانی دارد.

Bhattarai (2020) ^[104] ادعا کرد که پوشیدن ماسک صورت می‌تواند منجر به تفسیر نادرست نگرش‌ها در طول تعامل شود، زیرا ملاقات‌ها و گفتگوهای رو در رو باعث ایجاد ارتباط و اعتماد می‌شود. بنابراین، پوشیدن ماسک در کنار فاصله گذاری اجتماعی باید به عنوان موضوعی برای یافتن راه حل هایی برای ایجاد تعامل پایدار بین کارکنان از یک سو و کارمندان با مشتریان از سوی دیگر مورد توجه قرار گیرد. با این اوصاف، کلیلند (2020) ادعا کرد که ماسک‌های صورت برای محدود کردن گسترش ویروس کرونا وجود دارد و نه به عنوان یک قطعه از تجهیزات محافظ شخصی. ^[105]

در پرتو این، همانطور که توسط Young and Maraist (2020) تعریف شده است، ^[106] فرهنگ شخصیت شرکتی است که بر موضع افراد نسبت به “تعارض، تغییر، شکست و موفقیت” تأثیر می گذارد. چنین تأثیری منجر به ایجاد احساس امنیت و در نتیجه رضایت برای کارکنان می شود. وستون (2021) ^[107] اضافه کرد که بر تجربه کاری، مشارکت، استرس، شادی، رضایت، انگیزه و بهره‌وری کارکنان تأثیر می‌گذارد، که ما را به بحث در مورد چگونگی تأثیر COVID-19 بر فرهنگ‌های سازمانی، تجربه کاری و ارزش‌ها سوق می‌دهد. .

Daum and Maraist (2021) در مقاله خود با عنوان “اهمیت فرهنگ در عصر COVID-19” بحث کردند که COVID-19 تا حد زیادی بر فرهنگ سازمانی تأثیر گذاشته است. نویسندگان اهمیت و نیاز فوری سازمان‌ها به بازنگری مفاهیمی مانند ناملایمات و تغییرات قبل و بعد از همه‌گیری را توضیح می‌دهند، زیرا این مفهوم تعریف اصلی فرهنگ است.

برای این منظور، زندگی شرکتی در طول همه گیری متوقف نشد. در عوض، همه‌گیری نحوه انجام عملیات را تغییر داد. در نتیجه، استراتژیست (2020) ^[108] پیشنهاد کرد که یک مدل جدید ظاهر شد، یعنی “مدل تحویل پراکنده جغرافیایی”. علاوه بر این، توماس (2021) ^[109] خاطرنشان کرد که استفاده و پذیرش سریع ابزارهای دیجیتال برای پل زدن فواصل صورت گرفت. چنین ابزارهایی شامل؛ کنفرانس ویدئویی، اشتراک‌گذاری صفحه نمایش، ذخیره‌سازی فایل‌های مشترک دیجیتال، چند نویسنده همزمان اسناد، تخته‌های سفید دیجیتال و گروه‌های چت گوشی هوشمند.

با این حال، استفاده بیش از حد از فناوری به عنوان یک راه اصلی ارتباطی منجر به مشکلات بسیاری از جمله خستگی زوم شده است. علاوه بر این، کارکنان تازه استخدام شده، به ویژه در دوره همه گیر، به دلیل کار در یک ظرفیت از راه دور، برای جذب در تیم خود با مشکل مواجه شدند. از سوی دیگر، کارمندان مسن‌تر با پویایی تغییر یافته مواجه شدند، جایی که رسیدن به مأموریت سازمان دشوار است. به‌علاوه، کلین (2021) ^[110] نشان داد که چگونه فرهنگ‌ها رنج می‌برند، و کارکنان احساس می‌کنند بی‌تفاوت، قابل گسترش به جای ضروری، بیگانگی و فرسودگی هستند.

کلین (2021) راه حل های زیادی را برای رفع کمبود ارتباطات، پیشبرد استراتژی های سازمان و حفظ کارکنان در ارتباط با ارزش های اصلی شرکت پیشنهاد کرد. چنین راه حل هایی شامل ایجاد احساس ارزشمندی، شنیدن و مشارکت کارکنان، ایجاد برابری برای همه اعضای تیم، برقراری ارتباط با کارکنان از طریق گفتگوی فعال، شناسایی عادات غیر ضروری قدیمی و خلاص شدن از شر آنها، شناسایی شیوه های تازه پدیدار شده که ارزش خود را نشان می دهند، طراحی و ساختن موارد جدید است. فرهنگ/هنجار، و واضح ساختن تغییر. به طور مشابه، وستون (2021) و استولر (2020) ^[111] بر نیاز به سرمایه گذاری در فناوری و رسانه های چندگانه برای توسعه سیاست های جدید و داشتن ارتباطات تکراری تأکید کردند.

The Strategist (2020) پیشنهاد کرد که استندآپ های روزانه را حفظ کنید، زمان جلسه را افزایش دهید و از جلسات برای مکالمه غیررسمی صرف نظر کنید، حس اجتماع در محل کار را تقویت کنید و با تشکر از همکارانی که نمی توانند شما را ببینند، سپاسگزاری بیشتری را ابراز کنید. همچنین، توماس (2021) مراجعه های مکرر را پیشنهاد کرد.

پس از فهرست کردن مشکلات احتمالی و راه‌حل‌های آن‌ها که ممکن است به دلیل کار از راه دور اتفاق بیفتد ، سول و سول (2020) گزارش دادند که در طول همه‌گیری، کارکنان به رهبری خود به دلیل ارتباط صادقانه، صداقت در رسیدگی به همه‌گیری و شفافیت بیشتر نسبت به همه‌گیری رتبه‌بندی بالایی داده‌اند. سال های قبل همچنین کارفرمایان و رهبران به رفاه و چابکی کاری کارکنان در زمان آشفتگی توجه بیشتری کرده اند. نویسندگان به این نتیجه رسیدند که چنین نتیجه ای تأثیر مثبتی بر ارزش های فرهنگی دارد. ^[112] با این حال، چمبرز (2020) ادعا کرد که چنین نتایجی منعکس کننده تغییر فرهنگ سازمانی نیست، بلکه پاسخی به همه گیری است. بنابراین شرکت‌ها باید مدت‌ها پس از پایان همه‌گیری، چنین تغییراتی را در فرهنگ داخلی خود بگنجانند. ^[113]

Deloitte (2020) استدلال کرد که به دلیل COVID-19، کارکنان احساس هدف، الهام و مشارکت را به وجود آوردند. از سوی دیگر، رهبران به دلیل افزایش قابل توجهی در آزمایش و ریسک پذیری، که منجر به بهبود بهره وری می شد، نسبت به شکست کارکنان تحمل بیشتری داشتند. علاوه بر این، چابکی و انعطاف پذیری در سیاست ها در محل کار، در کنار سلسله مراتبی سست که فرهنگ مسئولیت پذیری را پیش می برد، افزایش یافته است. ^[114] در مقایسه، دی کاسترو و منسس (2020) ^[115] دریافتند که فرهنگ سازمانی پیش بینی کننده دقیق نوآوری است. علاوه بر این، همه‌گیری به فرهنگ‌های ادوکراسی کمک کرده است تا نوآوری‌های محصول و فرهنگ بازار و نوآوری‌های فرآیندی را اتخاذ کنند.

برای این منظور، داوم و مارایست (2021) توضیح دادند که معنای احساس هدف به اهداف و بهره وری یک شرکت اشاره نمی کند. در عوض، به انسان/مشتریان و جامعه ای که کارکنان بخشی از آن هستند مربوط می شود. آنها ادعا کردند که بسته به بخش، چنین ارزشی ممکن است متفاوت باشد، که باعث مقایسه بین بیمارستان ها و مغازه های خرده فروشی می شود. اولی در طول همه گیری احساس هدف بالاتری داشت، در حالی که دومی احساس هدف کمتری داشت. آنها افزودند که در طول کووید-19، شرکت ها، خواه بازتعریف یا توسعه اهداف خود را برای ارائه کمک های اضطراری به جامعه گسترش دهند. همچنین، نویسندگان درباره این موضوع بحث کردند که چگونه این بیماری همه‌گیر بر نحوه برخورد کارفرمایان با کارکنان و تعهدی که کارفرمایان برای اطمینان از ایمنی آن‌ها و مشتریان و در عین حال تمرکز بر کسب سود انجام می‌دهند، تأثیر می‌گذارد.

علاوه بر این، کار از راه دور و وابستگی به فناوری به عنوان راه اصلی ارتباط منجر به ایجاد خرده فرهنگ‌ها در فرهنگ سازمانی مرکزی شد. با این اوصاف، خرده فرهنگ ها در ابتدا در یک محیط کاری سنتی وجود داشتند و به عنوان بخشی از یک محیط منسجم و فرهنگ بزرگتر در نظر گرفته می شوند. به عنوان مثال، اسپایسر (2020) ^[116] اشاره کرد که برخی از مراسم در گذشته در نزدیکی کولرهای آبی انجام می شد و اکنون با ابزارهای تکنولوژیکی جایگزین شده است.

دیدگاه های انتقادی 

انتقاد از استفاده از این اصطلاح توسط مدیران از همان ابتدا در اوایل دهه 80 شروع شد. ^[29] بیشتر انتقادها از سوی نویسندگان مطالعات مدیریت انتقادی است که برای مثال نسبت به دیدگاه‌های کارکردگرا و واحدگرایانه درباره فرهنگ که توسط نویسندگان جریان اصلی مدیریت مطرح می‌شود، تردید دارند. آنها بر راه هایی تأکید می کنند که این مفروضات فرهنگی می توانند مخالفت نسبت به مدیریت را سرکوب کنند و تبلیغات و ایدئولوژی را بازتولید کنند. آنها پیشنهاد می کنند که سازمان ها یک فرهنگ واحد را در بر نمی گیرند و مهندسی فرهنگی ممکن است منعکس کننده منافع همه ذینفعان در یک سازمان نباشد.

پارکر (2000) پیشنهاد کرده است که بسیاری از مفروضات کسانی که نظریه های فرهنگ سازمانی را مطرح می کنند، جدید نیستند. آنها منعکس کننده تنش طولانی مدت بین نسخه های فرهنگی و ساختاری (یا غیررسمی و رسمی) از چیستی سازمان ها هستند. علاوه بر این، منطقی است که بگوییم سازمان‌های پیچیده ممکن است فرهنگ‌های زیادی داشته باشند، و این خرده فرهنگ‌ها ممکن است همپوشانی داشته باشند و با یکدیگر تضاد داشته باشند. گونه‌شناسی منظم اشکال فرهنگی که در کتاب‌های درسی یافت می‌شود به ندرت چنین پیچیدگی‌ها یا تضادهای اقتصادی گوناگونی را که در سازمان‌های سرمایه‌داری وجود دارد تصدیق می‌کند.

یکی از قوی‌ترین و شناخته‌شده‌ترین نویسندگان فرهنگ سازمانی، با فهرستی طولانی از مقالات در مورد رهبری ، فرهنگ ، جنسیت و تلاقی آنها، لیندا اسمیرسیچ است. او به عنوان بخشی از مطالعات مدیریت انتقادی ، نظریه‌هایی را که تلاش می‌کنند فرهنگ سازمانی را دسته‌بندی کنند یا «چاله کبوتر» کنند، مورد انتقاد قرار می‌دهد. ^[28] [117]او از استعاره ریشه گیاه برای نشان دادن فرهنگ استفاده می‌کند و می‌گوید که این ریشه سازمان‌ها را به جای بالعکس هدایت می‌کند. سازمانها محصول فرهنگ سازمانی هستند. ما از چگونگی شکل دادن به رفتار و تعامل آگاه نیستیم (همچنین در مفروضات اساسی Schein (2002) در مورد سازمان ضمنی است. طبق گفته Packer (2002)، مفروضات زیربنایی Schein عبارتند از باورها، ادراکات، افکار و احساسات بدیهی گرفته شده و می توان آنها را پذیرفت. مشاهده و منبع نهایی ارزش‌ها و عمل در نظر گرفته می‌شود. چنین مفروضاتی به مفروضات مربوط به مشکل (سازمان در تلاش برای دستیابی به چه چیزی است)، مفروضاتی در مورد راه‌حل و مفروضاتی در مورد چگونگی سازماندهی برای دستیابی به راه‌حل طبقه‌بندی می‌شوند. چنین مفروضاتی تضعیف می‌کنند. سعی در طبقه بندی و تعریف فرهنگ سازمانی دارد. ^[118]