سازمان تحقیق و توسعه با تمرکز بر حال و آینده

سازمان تحقیق و توسعه با تمرکز بر حال و آینده
27 جولای 2020| مقاله
توسط آن هیدما ، سباستین کوچلر ، و وندلا سندستروم
اشتراک گذاری
چاپ
دانلود
صرفه جویی
هیچ راه درستی برای سازماندهی تحقیق و توسعه وجود ندارد. اما مجموعه‌ای از اصول طراحی اصلی می‌تواند انعطاف‌پذیری لازم را برای سازمان‌های تحقیق و توسعه برای پیشی گرفتن از رقبا فراهم کند.
دانلودها
مقاله (PDF-460 KB)
در سراسر صنایع مهندسی شده، انفجار نرم افزار پیچیدگی محصول را تا حدی افزایش داده است. دپارتمان‌های تحقیق و توسعه، همراه با فناوری‌های در حال تکامل سریع، ترجیحات مصرف‌کننده به سرعت در حال تغییر، چرخه‌های محصول تسریع شده، و واقعیت‌های عملی عملیات و بازارهای جهانی شده، تحت فشار بی‌سابقه‌ای قرار دارند. همانطور که تنوع محصول رشد می کند و سبد محصولات گسترش می یابد، به روز رسانی محصولات موجود بار سنگینی را که سازمان های تحقیق و توسعه از قبل متحمل می شوند، تشدید می کند.
با این حال، در میان این چالش‌های قرن بیست و یکمی، واحدهای تحقیق و توسعه همچنان از مدل‌های سازمانی قرن بیستم پیروی می‌کنند – مدل‌هایی که برای نیاز امروزی به سرعت و شبکه در حال گسترش وابستگی‌های متقابل بین تمام قطعات متحرک طراحی نشده‌اند. رویکرد سنتی مبتنی بر مؤلفه به تحقیق و توسعه در عصری که سیستم‌های دیجیتال و الکترونیکی کاملاً با سخت‌افزار یکپارچه شده‌اند، دیگر معقول نیست. هنوز هم بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند به سمت رویکردی بروند که بیشتر بر عملکرد مورد نظر مشتری متمرکز شود تا اجزایی که عملکرد مورد نظر را عملی می‌کند.
هیچ راه درستی برای سازماندهی تحقیق و توسعه وجود ندارد. اما اصول خاصی وجود دارد که می‌تواند به سازمان‌های تحقیق و توسعه در صنایع پیشرفته کمک کند تا پاسخگوتر عمل کنند و با چالش‌های رو به رشدی که امروز با آن مواجه هستند، مقابله کنند. از کار با مشتریان و تحقیقات گسترده خود، مجموعه‌ای از اصول طراحی اصلی را برای سازمان‌های تحقیق و توسعه استخراج کرده‌ایم و موارد مهم را شناسایی کرده‌ایم. با پیروی از این اصول، شرکت ها می توانند به سازمان تحقیق و توسعه خود کمک کنند تا به عنوان موتورهای نوآوری برای پیشی گرفتن از رقبا عمل کنند. و آن‌ها می‌توانند سازمان‌های چابکی را در حمایت از همکاری بین تیم‌های توزیع‌شده از راه دور تقویت کنند – همانطور که در پاسخ به رویدادهای خارجی غیرقابل پیش‌بینی بیش از همیشه مهم شده است.
عدم تطابق فزاینده بین طراحی و عملکرد
تعیین ساختار مناسب برای سازمان تحقیق و توسعه هرگز آسان نبوده است. تقسیم مسئولیت یک اقدام متعادل کننده بین سازمان مدیریت پروژه و سازمان خط تحقیق و توسعه است که با مبادلات اجتناب ناپذیری همراه است. تیم های تحقیق و توسعه امروزی این تجمل را ندارند که از یک رویکرد متوالی و تکه تکه پیروی کنند که در آن اجزای نهایی و طراحی شده در انتها به آزمایش سپرده می شوند. علاوه بر این، تیم ها باید به طور مناسب در برابر اختلالات بیرونی و داخلی که سازمان گسترده تر تجربه می کند، که امروزه با فراوانی بیشتری همراه است، محافظت شود.
با رشد ارگانیک، بسیاری از سازمان‌های تحقیق و توسعه با همان ساختارها و فرآیندهایی که سال‌ها استفاده می‌کردند، به فعالیت خود ادامه می‌دهند. علیرغم (یا شاید به دلیل) نارسایی فزاینده این ساختارها و فرآیندها، سازمان ها به طور مداوم از آنها پیروی نمی کنند. کشتن پروژه‌های حیوانات خانگی، حتی مدت‌ها پس از آشکار شدن وعده‌های کاهش‌یافته‌شان، اغلب سخت است. و از آنجایی که اندازه‌گیری اثربخشی تحقیق دشوار است – و شرکت‌ها اغلب هزینه‌های تحقیق و توسعه یا روش‌های کار را درک نمی‌کنند – تصویر جعبه سیاه بدون چالش باقی می‌ماند.
بنابراین، پایبندی به ساختار موجود کافی نیست: تغییر تقاضاها، حجم انبوه کار و پیچیدگی فزاینده (بیشتر آن نتیجه یکپارچه‌سازی نرم‌افزار است) ارزیابی مجدد طراحی خود را بر عهده سازمان‌های تحقیق و توسعه می‌گذارد. در عوض، آن‌ها می‌توانند مکانیسم‌های جدیدی را برای تأمین نیازهای تحقیق و توسعه، هماهنگی، شفافیت، حکمرانی و حفاظت از ریسک در عصر دیجیتال ایجاد کنند.
مجموعه ای از اصول طراحی برنده
در سازمان ایده‌آل تحقیق و توسعه، مسئولیت‌ها به وضوح مشخص می‌شوند و رابط‌های بین و بین تیم‌ها (داخلی و خارجی) یکپارچه و شفاف هستند. این الزامات، اگرچه جدید نیستند، اما اخیراً اهمیت بیشتری پیدا کرده‌اند، به‌ویژه زمانی که تیم‌های بیشتری از راه دور کار می‌کنند. سازمان‌های تحقیق و توسعه که آن‌ها را برآورده می‌کنند، بهتر می‌توانند نیازمندی‌های بیشتر را برآورده کنند – مدیریت پیچیدگی به طور فعال و کارآمد در حالی که بر آینده متمرکز می‌مانند، و همچنین ابزارها و قابلیت‌های سازگاری با تغییر را حفظ می‌کنند.
مسئولیت‌های سیستم‌ها و کارهای سرتاسری را به وضوح مشخص کنید
از نظر تاریخی، عملکرد تحقیق و توسعه بر اساس زمینه تخصص، اجزاء یا مکان سازماندهی شده است که تأثیر ایجاد سیلوها را دارد. ویژگی‌های محصول در ابتدای فرآیند توسعه تعریف می‌شوند، بدون اینکه بر اساس سیستم‌های داخلی بزرگتر یا عملکردهای کاربر تحلیل شوند. توجه اندکی به تفکر در مورد اهداف کلی که مشتریان می‌خواهند به آنها دست یابند، یا به وابستگی‌های متقابل فزاینده‌ای که نرم‌افزار و عملکردهای دیجیتال تقریباً هر محصول مهندسی شده را فراگرفته است، داده می‌شود.
بسیاری از پیچیدگی‌هایی که امروزه سازمان‌های تحقیق و توسعه با آن مواجه می‌شوند، نتیجه رابط‌های سازمانی است که با محصول مطابقت ندارند، همراه با عدم شفافیت بین گروه‌ها. به عنوان مثال، ویژگی هایی مانند کمک بین خطوط برای وسایل نقلیه را در نظر بگیرید. توسعه پیشرفت‌های بیشتر در این عملکرد بستگی به سطح بالایی از هماهنگی بین تیم‌هایی دارد که سیستم‌های فرمان، سیستم‌های ترمز و سیستم‌های الکتریکی را توسعه می‌دهند. اما اغلب اوقات این هماهنگی فقط در اواخر طراحی اتفاق می افتد، شاید حتی در مرحله آزمایش نهایی، که در آن مرحله رسیدگی به مشکلات گران و وقت گیر می شود. سازمان‌های تحقیق و توسعه زمانی مؤثرتر هستند که جهت‌گیری خود را از مؤلفه‌ها به عملکرد کاربر تغییر دهند، در حالی که توسعه پلت فرم را برای اطمینان از هسته‌ای از ماژول‌های پرکاربرد پایدار نگه می‌دارند.
با چنین تغییری، تخصیص مسئولیت سرتاسری برای عملکرد امری ضروری شده است. شرکت‌ها می‌توانند مسئولیت محصول کامل، و همچنین لایه‌های سیستم منفرد را تحت مدل «V» نشان‌داده شده در شکل 1، که نظارت را با پیشرفت ایده‌ها از مفهوم تا انتشار بازار، توسعه سری و در نهایت ارتقاء، تحمیل می‌کند.
نمایش 1

ما تلاش می کنیم تا افراد دارای معلولیت دسترسی برابر به وب سایت خود را فراهم کنیم. اگر مایل به اطلاعات در مورد این محتوا هستید، خوشحال خواهیم شد که با شما همکاری کنیم. لطفاً به ما ایمیل بزنید: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
روند از چپ به راست حرکت می کند. در زیر “مفهوم”، سیستم‌های فردی و نرم‌افزار مرتبط با آن‌ها متناسب با خواسته‌های مشتری و بودجه تعریف می‌شوند. از طریق آزمایش زودهنگام در فرآیند توسعه، مسائل و چالش‌ها زود آشکار می‌شوند. سمت راست V شامل تست و ادغام است که در امتداد لایه های سیستم انجام می شود. با تقسیم کردن ویژگی‌های یک محصول به الزامات سیستم‌ها و عملکردها، فعالیت‌ها برای همه کسانی که در توسعه مشارکت دارند شفاف می‌شوند.
این رویکرد، دست دادن‌های تکراری را امکان‌پذیر می‌کند – تعاملات مکرر بین صاحبان مفهوم و توسعه‌دهندگان. تیم ها با هم کار می کنند تا ویژگی ها را به الزامات عملکردی تبدیل کنند. این رویکرد همچنین مسئولیت های اختصاصی را برای عملکردهای پیچیده ایجاد می کند و فرآیند توسعه را شفاف نگه می دارد. برای هماهنگی و مدیریت نقاط تعامل، شرکت‌های خودروسازی تمایل دارند واحدهای مرکزی را معرفی کنند که کل فرآیند یکپارچه‌سازی را در طول مراحل مختلف توسعه مدیریت می‌کنند. این بخش‌ها را می‌توان به‌عنوان «ستون ستون فقرات پایدار» در یک فرآیند توسعه پویا دید که به بهبود برنامه‌ریزی برای نقاط عطف کمک می‌کند و تشخیص زودهنگام شکست را تسهیل می‌کند. به عنوان مثال، یک شرکت ماشین آلات، جلسات سه ماهه یکپارچه سازی را برای هماهنگی با اولویت ها تشکیل داد.
شاید بزرگترین مزیت تخصیص مسئولیت انتها به انتها این باشد که تحقیق و توسعه را قادر می سازد تا رابط ها و چرخه های مختلف توسعه بین توسعه سخت افزار و نرم افزار را مدیریت کند. صاحبان عملکرد، توسعه اجزا و ویژگی های پیچیده و وابسته به هم را هماهنگ می کنند، دستورالعمل ها و مشخصات فنی را ایجاد می کنند که از سازگاری پشتیبانی می کند. آنها به طور موثر از پیاده سازی محافظت می کنند و تأیید می کنند که راه حل الزامات خود را در کل چرخه عمر خود برآورده می کند.
آیا مایلید در مورد عملکرد عملیات ما بیشتر بدانید ؟
از صفحه توسعه محصول و تدارکات ما دیدن کنید
رابط های کاربردی در سراسر سایت های کاری را به حداقل برسانید
شرکت‌ها می‌توانند به مؤثرترین شکل از رابط‌ها بر حسب ردپای جغرافیایی تحقیق و توسعه تصور کنند – تعادلی که در نظر گرفتن اینکه کدام فعالیت‌ها در کجا انجام می‌شوند و مکان‌ها چگونه باید تعامل داشته باشند. به حداقل رساندن رابط های کاربردی در چندین سایت و جلوگیری از تکرار کارهای مشابه، هر دو مهم هستند. علاوه بر این، برای مقرون به صرفه بودن، طراحی مکان می‌تواند منابع کشوری با بهترین هزینه را برای کارهای تکراری شناسایی کند و مسئولیت‌های سرتاسری را در نظر داشته باشد.
تقسیم پروژه‌ها بین سایت‌ها معمولاً کمتر ایده‌آل است، زیرا افرادی که با هم در یک مکان کار می‌کنند تمایل دارند کارآمدتر کار کنند: تحقیقات قبلی نشان داد که با هر سایت توسعه اضافی برای یک محصول نرم‌افزاری معین، بهره‌وری حدود 14 درصد کاهش می‌یابد (شکل 2. ) فقط تفاوت بین یک سایت و سه سایت به کاهش 37 درصدی در بهره وری می رسد.
نمایش 2

ما تلاش می کنیم تا افراد دارای معلولیت دسترسی برابر به وب سایت خود را فراهم کنیم. اگر مایل به اطلاعات در مورد این محتوا هستید، خوشحال خواهیم شد که با شما همکاری کنیم. لطفاً به ما ایمیل بزنید: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
به حداقل رساندن تعداد واگذاری‌ها بین سایت‌ها – و ایجاد آن‌هایی که تا حد امکان صاف باقی می‌مانند – نیز کمک می‌کند. فاصله بین سایت ها مهم نیست. بدون شیوه‌های مدیریت صحیح، یک سایت در سراسر شهر می‌تواند برای کارمندان به همان اندازه دور به نظر برسد که در سراسر کشور مشخص است. اما تیم‌های مجازی می‌توانند به اندازه تیم‌های هم‌محل کارآمد باشند، تا زمانی که از ابزارهای پشتیبانی‌کننده کار مجازی به درستی استفاده شود، ارتباطات بر این اساس تطبیق داده می‌شود و همه می‌توانند بر اساس یکسان مشارکت کنند.
رهبران تحقیق و توسعه می‌توانند نقش‌ها و شایستگی‌های آینده را هنگام فکر کردن به طراحی فیزیکی بخش در نظر بگیرند. توسعه محصولات نسل بعدی از کجا باید شروع شود؟ چگونه می توان برای سایت هایی که در حال حاضر بر روی محصولات قدیمی تمرکز دارند، انتقال به محصولات جدید ایجاد کرد؟ هزینه و در دسترس بودن چگونه در ساختار کلی شبکه شکل می گیرد؟ پاسخ ها یک استراتژی طولانی مدت سایت را تشکیل می دهند که می تواند به جلوگیری از بحران استعداد کمک کند.
مدل ردپای درست همچنین در درک دقیق نیازهای محلی، مانند تعامل با تامین کنندگان، مقررات محلی، و در داخل، وابستگی های متقابل با سایر بخش ها یا اجزا ایجاد می کند. پیچیدگی کار طراحی و میزان کار مفهومی که در یک مکان خاص انجام می شود، نوع شایستگی ها و فناوری های مورد نیاز را مشخص می کند. برای مثال، یک تولیدکننده کالاهای سفید تقریباً تمام توسعه‌ها را در بازار خانگی خود انجام داد و بعداً چند مرکز توسعه محلی در بازارهای کلیدی ساخت تا به تنظیم محصولات برای ترجیحات محلی، مانند اندازه‌ها، پیکربندی‌ها و طرح‌های رنگی یخچال و فریزر کمک کند. .
توسعه نرم افزار و سخت افزار را همگام سازی کنید
پیچیدگی در همه اشکال آن به طور قابل توجهی افزایش یافته است – تغییرات محصول به تنهایی در طول دو تا سه دهه گذشته منفجر شده است که عمدتاً ناشی از افزایش نرم افزارهای جاسازی شده و قابلیت های دیجیتال است.
اما پروتکل‌های تحقیق و توسعه اغلب نمی‌توانند چالش‌های منحصربه‌فرد مدیریت توسعه نرم‌افزار و سخت‌افزار یکپارچه را در نظر بگیرند. توسعه نرم‌افزار و سخت‌افزار از چرخه‌های توسعه متفاوتی پیروی می‌کند و به رویکردهای متفاوتی برای هدایت پروژه نیاز دارد. و زمانی که ویژگی‌ها یا اجزای دیجیتال به صراحت در برنامه‌ریزی نقطه عطف در نظر گرفته نمی‌شوند، مشکلات یکپارچه‌سازی و تاخیر تقریباً اجتناب‌ناپذیر است.
همانطور که همگام سازی توسعه ممکن است ضروری باشد، آسان نیست. برای مثال، در خودروسازی، توسعه نرم‌افزار نقشه معمولاً با به‌روزرسانی‌های مکرر حدود یک سال طول می‌کشد، در حالی که برنامه‌ها یا ویژگی‌های نوآورانه کنترل خودرو (مانند خلبان خودکار) ممکن است هر ماه با توسعه و بهبود مداوم به‌روزرسانی شوند. این زمان‌های چرخه را با سخت‌افزاری که سیستم‌های ناوبری (که طراحی و ساخت آن‌ها دو تا سه سال طول می‌کشد)، پلت‌فرم‌های خودرو (حدود هفت سال در حال ساخت) و اجزای اصلی خودرو، مانند سیستم‌های گرمایشی و کیسه‌های هوا – اجزای بالغی که معمولا دارای طول عمر 10 ساله
با چنین اختلافات گسترده ای در زمان چرخه، شفافیت بسیار مهم می شود. فقدان آن نه تنها در توسعه مفهوم، بلکه در تأخیر در عرضه محصول نیز مشکل ساز است. برای عملکردهای پیچیده، مانند کمک به خطوط، واحدهای تحقیق و توسعه ممکن است توانایی محدودی برای اندازه‌گیری میزان بالغ بودن محصول داشته باشند. هنگامی که تغییرات ایجاد می شود، تیم ها ممکن است در ارزیابی پیامدهای دیگر ویژگی هایی که در حال حاضر در حال توسعه هستند، شکست بخورند. فراتر از هزینه ها، تأخیرها و خطرات یکپارچگی محصول، پیچیدگی مدیریت ضعیف همواره منجر به انگشت اشاره تیم های سیستم و همچنین تضاد بین تحقیق و توسعه و تیم مدیریت پروژه می شود.
سازمان های تحقیق و توسعه دو گزینه برای مدیریت پیچیدگی های همگام سازی توسعه نرم افزار و سخت افزار دارند.
• تعبیه توسعه نرم افزار در بخش های موجود. این رویکرد توسعه یکپارچه را ترویج می کند – اما در عمل، فرآیندها اغلب از نقطه نظر سخت افزاری طراحی می شوند و پیچیدگی نرم افزار به طور موثر مدیریت نمی شود.
• جدا نگه داشتن توسعه اما هماهنگ. با این ترتیب، تک تک اجزای فناوری کوتاه نمی‌شوند. مسئولیت ایجاد نقاط همگام سازی برای شناسایی تعارضات احتمالی که مستلزم تشدید تنش به مدیریت ارشد است، بر عهده رهبران است.
رویکردی که باید اتخاذ شود عموماً با توجه به ماهیت محصول و همچنین تجربه سازمان با نرم افزار تعیین می شود – با در نظر گرفتن این که پیچیدگی احتمالاً افزایش خواهد یافت. به طور فزاینده‌ای، خدمات نه تنها در بخش مهندسی، بلکه در داخل فناوری اطلاعات نیز توسعه می‌یابند، و رابط‌ها و مسئولیت‌های بیشتری را ایجاد می‌کنند که پیامدهایی برای طراحی سازمان دارد.
بین فناوری های قدیمی و جدید تعادل برقرار کنید
وقتی نوبت به توسعه فناوری‌های جدید می‌رسد، مدیران تحقیق و توسعه سه انتخاب دارند: آنها را به طور کامل در یک واحد مجزا تفکیک کنند. آنها را در سازمان تحقیق و توسعه قرار دهید، اما آنها را جدا نگه دارید. یا آنها را به طور کامل در سازمان اصلی تحقیق و توسعه ادغام کنید (شکل 3).
نمایش 3

ما تلاش می کنیم تا افراد دارای معلولیت دسترسی برابر به وب سایت خود را فراهم کنیم. اگر مایل به اطلاعات در مورد این محتوا هستید، خوشحال خواهیم شد که با شما همکاری کنیم. لطفاً به ما ایمیل بزنید: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

ارتقای همکاری تامین کنندگان به سطح بعدی
مقاله را بخوان
تفکیک فناوری های فعلی و جدید مزایای خود را دارد. بدون محدودیت توسط فرآیندهای استاندارد، واحدهای جدا شده آزادند تا پتانسیل کامل خود را به رسمیت بشناسند. سازمان تحقیق و توسعه بودجه ها را جدا نگه می دارد و از فناوری جدید در برابر سر و صدای پروژه های موجود محافظت می کند.
اما این گزینه می تواند فروش سختی برای مدیریت باشد، زیرا ایجاد یک واحد جدید می تواند پرهزینه، کار فشرده و سخت تر برای جذب در ساختار موجود باشد. فراتر از زمان شکست برای انطباق با محصولات و فرآیندهای موجود، تفکیک همچنین توانایی سازمان گسترده‌تر را برای انتقال قابلیت‌ها و دانش محدود می‌کند، به‌ویژه با توجه به اینکه فناوری‌های پیشرفته نیاز به تخصص و زمان آموزشی ویژه (گاهی نادر) برای کارکنان دارد.
جدای از جدایی کامل، اساساً دو راه برای گنجاندن توسعه فناوری جدید در سازمان تحقیق و توسعه وجود دارد. ادغام فناوری‌های جدید به طور کامل در سازمان موجود به انتقال دانش کمک می‌کند و به بخش جدید سازمان اجازه می‌دهد تا از قابلیت‌ها و فرآیندهای موجود استفاده کند، که همه این موارد به رسیدن سریع‌تر به مقیاس کمک می‌کنند. با این حال، در این ترتیب، خطراتی وجود دارد – فناوری‌های جدید می‌توانند به‌طور پیش از موعد توسط مدیریت ارشد خنثی شوند، یا اگر مطابق روش‌های فعلی توسعه یابند، می‌توانند نتایجی کمتر از بهینه داشته باشند.
اشتراک گذاری
نوار کناری
تغییر تحقیق و توسعه برای حفظ رهبری بازار
اغلب، بهترین شرط یک رسانه شاد است، که در آن فن‌آوری‌های جدید به یک تیم جداگانه اختصاص داده می‌شوند اما در سازمان تحقیق و توسعه فعلی مورد بررسی قرار می‌گیرند (به نوار کناری، «یک تغییر تحقیق و توسعه برای حفظ رهبری بازار» مراجعه کنید).
برخورد صحیح نیز تابع شرایط و فرهنگ است. پیشرانه الکتریکی در صنعت خودروسازی را در نظر بگیرید – تولیدکنندگان مختلف نمونه ای از تمام کهن الگوها را ارائه می دهند.
برای آمادگی آینده، روش‌های جدید کار را در پیش بگیرید
مدل سنتی توسعه آبشار که برخی از سازمان‌ها هنوز از آن پیروی می‌کنند به قدری طولانی است که محصولات ممکن است تا زمان عرضه منسوخ شوند. زمان‌های توسعه طولانی زمانی غیرعملی می‌شوند که کسب‌وکارها زمان‌های چرخه خارج از همگام سازی اجزای نرم‌افزار و سخت‌افزار را در نظر بگیرند. علاوه بر این، ساختار سازمانی پراکنده و پراکنده، پاسخگویی زیرکانه به الزامات فرآیند جدید را دشوار می کند.
تقاضاهای مشتری در حال تغییر سریع و فناوری های به سرعت در حال تحول، امتیاز شرکت ها و سازمان های تحقیق و توسعه آنها را افزایش داده است تا سازگار، انعطاف پذیر و آینده نگر باشند. و هماهنگی، یکپارچگی و سرعت مورد نیاز امروز در تحقیق و توسعه، روش‌های جدید کار را می طلبد. این روش‌ها شامل روش‌های چابکی است که تکرار سریع و تیم‌های چندکارکردی و انعطاف‌پذیر را امکان‌پذیر می‌سازد که اطمینان حاصل می‌کند که به نگرانی‌های همه ذینفعان مرتبط – افراد از واحدهای عملکردی مختلف، و همچنین تیم‌های مختلف مهندسی، مدیران پروژه و نمایندگان مشتری – رسیدگی می‌شود. برای مثال، تیمی که بر روی رانندگی خودران کار می‌کند، نه تنها شامل مهندسان نرم‌افزار، بلکه مهندسان سخت‌افزار از تیم‌های فرمان، سیستم ترمز، و به‌طور کلی تیم‌های طراحی خودرو و همچنین کسانی است که روی طراحی رابط کاربری کار می‌کنند.
برای تقویت یک جهت گیری آینده در عملکرد تحقیق و توسعه، شرکت ها می توانند ویژگی ها و شیوه های طراحی خاصی را اتخاذ کنند، به ویژه ساختارهایی که چابکی را ارتقا می دهند:
• یک سازمان مسطح که در آن به تیم ها مسئولیت کامل طراحی راه حل ها داده می شود. این باعث ایجاد حس مالکیت قوی در بین افراد می شود
• تیم‌های سرتاسری، چند کارکردی که استعدادشان از تمام عملکردهای R&D مرتبط و سنتی استخراج می‌شود. اغلب، تیم ها توسط افراد خارج از تحقیق و توسعه، مانند مدیران بازاریابی یا نمایندگان مشتریان، پشتیبانی می شوند. عضویت تیم پایدار است و تنها زمانی تغییر می کند که پروژه ها به پایان برسد یا اولویت های استراتژیک تغییر کنند
• مجموعه‌ای از کارشناسان (اعم از داخلی و خارجی) که از پروژه‌ها با استعداد مورد نیاز حمایت می‌کنند
• تخصیص منابع که انعطاف پذیر است و با تغییر نیازها تغییر می کند
• زمان هم‌مکانی بیشتر برای تیم‌ها، هر جا که ممکن باشد
• توصیف نقش ها و پاداش هایی که با ساختار و اهداف جدید سازمانی همسو هستند
این شیوه‌ها معمولاً نشان می‌دهند که شرکت ممکن است تغییر نقش‌های خاصی را در سازمان در نظر بگیرد – به‌ویژه با توجه به نیاز گسترده به معماران بیشتر، زیرا رهبران وظیفه دارند تیم‌ها را برای تقویت نوآوری بیش از هر زمان دیگری توانمند کنند. در واقع، یک تولیدکننده خودرو تغییر رهبری خود را به عنوان نیروی محرکه ای برای راه اندازی سازمان تحقیق و توسعه جدید خود می دید.
سوال دیگری که می شنویم این است: چگونه همه اینها در یک محیط کاری از راه دور کار می کند؟ اگر هم‌مکانی گزینه‌ای نباشد، می‌توان بخش عمده‌ای از این شیوه‌ها را در سازمان‌هایی با قابلیت دیجیتالی اجرا کرد، با اولویت موارد عملی، مانند اطمینان از اینکه تیم‌ها پهنای باند کافی برای اتصال به دفعات مورد نیاز را دارند. نقش‌ها و اهداف واضمده‌ایح و همچنین تاکید بر توانمندسازی تیم‌ها و افراد نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار خواهند بود.
________________________________________
با در حال گسترش سبد محصولات – از تنوع بیشتر محصول گرفته تا نرم افزارهای اضافی تعبیه شده در محصولات مهندسی شده – سازمان های تحقیق و توسعه به ما می گویند که در تلاش هستند تا سرعت خود را حفظ کنند. این امر تغییر از رویکرد سنتی و مبتنی بر مؤلفه به یک رویکرد کاربردی را بیش از پیش ضروری می کند.
تغییر برای این بخش سنتی جعبه سیاه سازمان آسان نیست. خود مهندسان با نحوه مهندسی مجدد فرآیندهای کاری خود مشکل دارند و اغلب نمی دانند از کجا شروع کنند. برای تعیین طرح درست، کمک می‌کند تا با پرسیدن چند سوال اساسی به عقب برگردیم و عملکرد فعلی و نیازهای آینده را بررسی کنیم:
• آیا ما راه روشنی برای پرداختن به پیچیدگی ناشی از رابط ها داریم؟
• چگونه وابستگی های متقابل بین سیستم ها را مدیریت می کنیم؟ آیا پیچیدگی در حال افزایش است، و اگر چنین است، آیا ما به خوبی برای خواسته های آینده آماده شده ایم؟
• آیا ما آنچه را که برای انطباق با نسبت بیشتری از توسعه نرم افزار در تحقیق و توسعه خود لازم است داریم؟
• آیا ما به اندازه کافی چابک و انعطاف پذیر هستیم تا تمرکز خود را بر اساس تقاضای متغیر تنظیم کنیم؟ آیا می‌توانیم تغییرات مکرر تقاضا را مدیریت کنیم؟
• چقدر برای فناوری های آینده آماده هستیم؟ آیا ما ساختار مناسبی برای به دست آوردن و مقیاس بندی آنها داریم؟
• آیا ما نقش‌ها، رابط‌ها و مسئولیت‌های سرتاسری در تحقیق و توسعه بین تیم‌ها و سایت‌ها و سایر بخش‌ها به اندازه کافی روشن داریم؟
هیچ فرمول اصلی برای ایجاد این تغییر وجود ندارد – و با توجه به تفاوت‌های بین صنایع و سازمان‌ها به سازمان دیگر نمی‌توان داشت – اما اصول خاصی حاکم است. پیروی از اصول ذکر شده در اینجا می تواند یک طرح اولیه برای ادغام در نقاط مناسب و شفافیت بسیار مورد نیاز در سراسر تحقیق و توسعه ارائه دهد. اگر R&D موتور نوآوری شرکت است، تحول خود آن چیزی بیش از تضمین سهم بازار است، بلکه به این معناست که برای زمان حال به سرعت در حال تغییر به منظور تضمین آینده ساخته شود.