سازماندهی برای آینده: تمرکز بر سه نتیجه
سازماندهی برای آینده: تمرکز بر سه نتیجه
به مشتریان در بخش های مختلف در مورد موضوعات مربوط به تحول سازمانی با تخصص در طراحی سازمانی، حاکمیت و حقوق تصمیم گیری، رهبری و مدیریت تغییر مشاوره می دهد.
برنامه‌های تحول مبتنی بر هدف را طراحی و ارائه می‌کند و در تغییر فرهنگ، چابکی سازمانی و استفاده از تفکر طراحی برای بازسازی تجربه کارکنان و بهبود عملکرد و سلامت سازمانی متخصص است.
در یک پست اخیر ، لحظه ای را که در آن زندگی می کنیم به عنوان اولین انقلاب اطلاعاتی واقعی تعریف کردیم – انقلابی که ناشی از اتصال بیشتر، هزینه های تراکنش کمتر، اتوماسیون بی سابقه و تغییرات جمعیتی است.
این تغییر پارادایم به طور اساسی دستور کار تجاری برندگان انقلاب های صنعتی قبلی را تغییر می دهد. به عنوان مثال، خودروسازان را در نظر بگیرید: در پنج سال گذشته، دستور کار آنها از “کجا باید کارخانه ها را قرار دهیم؟” به “چگونه وسایل نقلیه الکتریکی بسازیم؟” به “چگونه می توانیم با پلتفرم های متحرک رقابت کنیم؟” و حتی “نقش ما در اکوسیستم خودروهای خودمختار چیست؟”
آنچه ما شاهد ظهور آن هستیم، اقتصاد «برنده همه چیز را می گیرد» است که در آن برندگان آزمایش کنندگان جسوری هستند. نیاز به بازنگری در سازمان با سرعت و تهاجمی نوآوران تجارت الکترونیک متمرکز بر مشتری که از فناوری برای مقیاس‌بندی استفاده می‌کنند، تقویت شده است.
شرکت های پیشرو در حال تجسم مجدد اصول اساسی سازمان هستند. مدل های در حال ظهور خلاق، سازگار و ضد شکننده هستند. هدف شرکت به حرکت های جسورانه تجاری دامن می زند. “کار” تبدیل به “استعداد” می شود. سلسله مراتب و ماتریس ها به شبکه هایی از تیم ها تبدیل می شوند . رقبا به همکاران اکوسیستم تبدیل می شوند. و شرکت‌ها انسانی‌تر می‌شوند: الهام‌بخش، امکان همکاری، و ایجاد تجربیاتی که ساده، معنادار و لذت‌بخش هستند.
ما رهبرانی را می بینیم که با پرداختن به فوری ترین سؤالات برای آینده سازماندهی می کنند.
ما که هستیم؟ آیا ما هویت متقاعد کننده و برجسته ای داریم که افراد را جذب و الهام بخشد – کارمندان، سرمایه گذاران، مشتریان و شرکا؟ سازمان های پیشرو دلیل وجود خود را با پذیرش سه امر ضروری بیان می کنند:
1. تعریف یک هدف طنین انداز که مظهر نقش منحصر به فرد سازمان در جهان است و کل شرکت را با معنای مشترک همسو می کند.
2. دستور کار ارزش خود را تیز کنید ، لیستی از اولویت هایی که می تواند ارزشی را که ایجاد می کنید دو یا سه برابر کند.
3. ایجاد یک فرهنگ خاص که توسط مجموعه ای منحصر به فرد از اعمال، آیین ها، نمادها و تجربیات تعریف شده است.
چگونه عمل می کنیم؟ آیا ما یک مدل عملیاتی زیرک و بدون اصطکاک داریم که سادگی و سرعت را تقویت کند؟ سازمان های پیشرو این مدل عملیاتی را با اتخاذ سه الزام بعدی ایجاد می کنند:
4. ساختار خود را کاملاً صاف کنید تا به سازمان اجازه دهید به عنوان شبکه ای از تیم های قدرتمند و پویا عمل کند.
5. تصمیم گیری توربوشارژ برای بهبود کیفیت و سرعت تصمیم گیری ها.
6. با ایجاد تجربه ویژه کارکنان، گسترش ظرفیت افراد و اجازه دادن به افراد برای «انسان بودن»، با استعداد به عنوان سرمایه کمیاب تر رفتار کنید.
چگونه رشد کنیم؟ آیا ما مقیاسی را می سازیم تا هوشمندتر و نوآورتر شویم، با سرعت بیشتری تکرار کنیم و بتوانیم از منابع و شبکه های فراتر از محدوده سازمان بهره ببریم؟ عملیات پیشرو مقیاس را با پرداختن به سه الزام اخیر دنبال می کند:
7. یک دیدگاه اکوسیستمی داشته باشید ، که در آن جوامع با هم ارزش ایجاد می کنند و شرکا داده ها، کدها و مهارت ها را به اشتراک می گذارند.
8. یک پلتفرم فناوری غنی از داده بسازید تا بینشی در مورد آنچه کار می کند ایجاد کنید، اتوماسیون را در مقیاس بزرگ تعبیه کنید و به افراد خود اجازه دهید بر روی کاری که فقط آنها به عنوان انسان می توانند انجام دهند تمرکز کنند.
9. یادگیری را به عنوان یک سازمان تسریع کنید تا کارکنان را قادر سازد به نوآوری، قابلیت ها و دانش در زمان واقعی و بر اساس تقاضا دسترسی داشته باشند، ایجاد کنند و به اشتراک بگذارند.
این نه الزام به شدت به هم مرتبط هستند. مداخلات در یک امر می‌تواند تأثیر عمیقی بر دیگری داشته باشد. برای مثال، هدف ما اولویت های دستور کار ارزشی ما را شکل می دهد. شرکت هایی که سفر خود را برای سازماندهی برای آینده آغاز می کنند، باید سازمان را به عنوان یک سیستم پویا مورد توجه قرار دهند که در آن همه عناصر بر یکدیگر تأثیر می گذارند و یکدیگر را تقویت می کنند.
با توجه به این الزامات، مدیران یک انتخاب دارند: به وضعیت موجود ادامه دهند – اگر حتی در شرایط عادی بعدی چنین چیزی وجود داشته باشد – یا سازمان های خود را دوباره تصور کنند تا سیستم های خلاق تر، سازگارتر و انسانی تر بسازند.
هدف را برای ایجاد هویت مشترک فعال کنید
هنگامی که رهبران شروع به سازماندهی برای آینده می کنند، شروع به درک این موضوع می کنند که دیگر نمی توان هدف را به اهداف سطح بالا یا شعارهای جذاب واگذار کرد. چالش‌های بزرگ زمان ما – مانند آب و هوا، نابرابری ثروت، و از هم پاشیدگی اعتماد به نهادها – تا حدی محصول جانبی اقتصاد برنده است. در حالی که نیروهای تجاری و بازار به رهایی بسیاری از مردم از فقر کمک کرده اند، بسیاری از آنها عقب مانده اند. به طور فزاینده‌ای، انتظار می‌رود که کسب‌وکارها رهبری را در رسیدگی به این مسائل بر عهده بگیرند و دنیایی پایدارتر و عادلانه‌تر ایجاد کنند.
به این ترتیب، رهبران کسب و کار تعهدی دوباره برای حل چالش های اجتماعی و رسیدگی به نیازهای انسانی دارند. انجام این کار مستلزم یک هدف روشن است که تصمیمات و استراتژی کلی آنها را هدایت می کند. آنها باید موضع بگیرند و از «چرا» به «چگونه» حرکت کنند. ایجاد هدف مستلزم اتصال قابلیت‌های متمایز «ابر قدرت» سازمان به پیشرفت اجتماعی است که کسب‌وکار اصلی هدف آن حمایت است. هدف همچنین برای پرورش یک هویت مشترک ضروری است که نحوه خلق ارزش شرکت را نشان دهد، بر نحوه مدیریت شرکت تأثیر بگذارد و به باز کردن پتانسیل های تجاری و انسانی کمک کند.
نیاز عمیقاً انسانی را در قلب تجارت بیابید
در دنیایی که نیاز به تفکر جدید و نوآوری سریع برای حل مشکلات فوری دارد، ساختارهای شرکتی سنتی که برای ایجاد ثبات و کنترل طراحی شده‌اند، جای خود را به مدل‌های سازمانی جدیدی می‌دهند که از پتانسیل استفاده نشده افراد در همه سطوح استفاده می‌کنند. در واقع، نظارت و کنترل بیش از حد مدیریتی به عنوان نتیجه معکوس آشکار شده است. با تغییر مالکیت از C-suite به تیم های توانمند، یک هویت قوی و هدفمند برای همسو نگه داشتن افراد و تمرکز بر انجام کار درست به روش صحیح مورد نیاز است.
یک هویت مشترک واضح همچنین باعث می شود تا اعضای یک سازمان بتوانند نقش خود را از طریق یک روزنه بازتر ببینند. کارمندان به جای احساس محدودیت نسبت به فعالیت هایی که برای آنها تعریف شده است، کار خود را با نحوه ارزش افزوده به جامعه و کمک به هدف کلی کسب و کار تعریف می کنند. در نتیجه، احتمال بیشتری وجود دارد که اعضای تیم به طور فعال و مستقل فرصت‌ها را دنبال کنند – از جذب مشتری تا ورود به بازارهای جدید.
با این حال، برای هدایت کسب و کار، باید در تصمیمات و اقدامات در همه سطوح و ابعاد حضور داشته باشد. رهبران 3M با الزام بیش از 1000 محصول جدید خود به تعهد ارزش پایداری، اهداف پایداری را دوچندان کردند. این شرکت برای حمایت از این هدف جدید به ابرقدرت علمی خود متمایل شد و پایداری را در هسته کسب و کار خود جای داد. برای برتری در معیارهایی مانند قابلیت استفاده مجدد، صرفه جویی در مصرف آب، و منبع یابی مسئولانه، هر محصول جدید توسعه یافته یک هدف اولیه، با پشتوانه تحقیقات علمی، برای حل یک چالش زیست محیطی یا اجتماعی داشت. و اگرچه رهبران در سال 2015 اهداف زیست محیطی مسئولیت اجتماعی-شرکتی را تعیین کرده بودند، این رویکرد تنها زمانی متحول شد که استقلال و مسئولیت پذیری را به پایگاه کامل کارکنان خود برای دستیابی به این اهداف گسترش داد.
وقتی تعهدات به هدف به اندازه کافی جسورانه و فوری باشد تا اعتماد را القا کند، می تواند یک صنعت را مختل کند و یک اکوسیستم ارزش محور بسازد . به عنوان مثال، Danone را در نظر بگیرید: برای “ارائه غذای سالم به هر چه بیشتر مردم”، با متخصصان بهداشت، کشاورزان و سایر گروه‌ها همکاری کرد تا راه‌حل‌هایی برای نیازهای غذایی پیچیده ایجاد کند. این شرکت با واگذاری برندهای خارج از تمرکز اصلی خود، ورود به بازارهای جدید مانند غذای کودک و تغذیه پزشکی و دنبال کردن مجموعه‌ای که کاملاً دارای گواهینامه B Corporation است، از این استراتژی هدفمند حمایت کرد.
لحظه فعال کردن هدف اکنون است
برای شروع، رهبری باید عمیقاً به کارمندان و ذینفعان گوش دهد تا مسائلی را که برای آنها مهم است شناسایی کند. رهبران همچنین باید برای شناسایی قابلیت‌های ابرقدرت متمایز سازمانشان به بازار بیاندیشند. با استفاده از خروجی‌های این دو تمرین، سازمان‌ها می‌توانند موضوع اجتماعی را که بهترین موقعیت را برای رسیدگی به آن دارند، شناسایی کنند. از آنجا، رهبران باید قدرت داشته باشند تا تعهدی جسورانه و عملی برای هدف داشته باشند. جهان هرگز به این اندازه برای پذیرش مشاغلی که رهبری را انتخاب می کنند آماده نبوده است.
