تحلیل‌های ریشه‌ای چیست و چگونه به سازمان‌ها کمک می‌کنند و مانع آن می‌شوند

 

سازمان ها چگونه  می‌توانند تحلیل‌های ریشه‌ای را بدون انجام شکار جادوگران انجام دهند

 

تحلیل‌های ریشه‌ای چیست و چگونه به سازمان‌ها کمک می‌کنند و مانع آن می‌شوند

همانطور که از نام آن پیداست، تجزیه و تحلیل علت ریشه یا فرآیند تعیین علل و دلایل یک رویداد یا رخداد در سازمان ها، به آنها کمک می کند تا بفهمند چرا اتفاق افتاده و چگونه می توان از وقوع آن در آینده جلوگیری کرد و همچنین مسئولیت پذیری را برطرف کرد. و تعیین مسئولیت.

تجزیه و تحلیل علل ریشه ای باید به شیوه ای حرفه ای و بدون استفاده از انگشت اشاره، بازی های سرزنش، و مهمتر از همه، بدون افراط در شکار جادوگران انجام شود.

در واقع، ویژگی بارز یک سازمان بالغ این است که چگونه آنالیز علل ریشه ای را به شیوه ای خوب، کامل و حرفه ای انجام می دهد.

البته، این جنبه‌های نظری است و اغلب در عمل، تحلیل‌های ریشه‌ای به سازمان‌ها و مراکز قدرت درون آنها ختم می‌شوند که به تسویه حساب‌ها و همچنین درگیر شدن در کسب امتیاز براونی نسبت به رقبای خود متوسل می‌شوند.

در حالی که این امر کاملاً قابل اجتناب نیست، همچنین این مورد نیز وجود دارد که تجزیه و تحلیل علل ریشه ای می تواند روشی برای بهبود فرآیندهای سازمانی و افزایش کارایی و بهره وری نیروی کار باشد.

در واقع، اگر به خوبی انجام شود، تجزیه و تحلیل علل ریشه ای می تواند به سازمان ها کمک کند تا در اجتناب از حماقت های سازمانی بسیار بهتر شوند .

چگونه می توان ریشه یابی کرد زیرا تحلیل ها را می توان به شیوه ای حرفه ای و بدون شکار جادوگر انجام داد

بنابراین، چگونه باید یک تمرین حرفه ای تحلیل علت ریشه ای انجام شود؟

برای شروع، هر تلاشی برای درک اینکه چه چیزی اشتباه رخ داده است و چرا اشتباه انجام شده است و همچنین چگونه اشتباه انجام شده است باید توسط افراد و نهادهای شخص ثالث و همچنین آژانس ها انجام شود.

به عبارت دیگر، باید یک نهاد واقعاً مستقل وجود داشته باشد که تجزیه و تحلیل ریشه‌ای رویدادها و رویدادهایی را انجام دهد که اشتباه پیش رفته‌اند.

به عنوان مثال، اگر یک حادثه صنعتی اتفاق بیفتد یا یک پروژه یا یک محصول به طرز وحشتناکی اشتباه شود، بهتر است سازمان فردی یا بیرونی یا شخصی که بخشی از پروژه یا تیم های محصول نیست را داشته باشد تا تحلیل علت ریشه ای را انجام دهد.

غالباً در اخبار می خوانیم که دولت ها قضات بازنشسته و سایر افراد برجسته را برای انجام تحقیقات و تحقیقات در مورد رویدادها و حوادثی که منجر به خسارات جانی و مالی می شود منصوب می کنند.

با این حال، اغلب اوقات، این تحقیقات و کمیسیون‌های تحقیق اغلب به انتشار گزارش‌هایی ختم می‌شوند که انگیزه‌های سیاسی دارند و انگشت اتهام را به سوی مردم یا نهادهایی نشانه می‌روند که با دولت و دیگر قدرت‌ها دشمنی می‌کنند.

این امر باید به هر قیمتی در شرکت ها و سازمان ها و شرکت ها اجتناب شود.

چگونه می توان پاسخگویی را به شیوه ای بالغ و انجام اقدامات تنبیهی رفع کرد

با این اوصاف، این جمله که Root Cause Analyzes نمی تواند از Blame Games و Finger Pointing و همچنین Witch Hunts اجتناب کند، بسیار درست است.

در واقع، تحلیل علت ریشه ای بدون تعیین مسئولیت و رفع مسئولیت چیست؟

علاوه بر این، اگر تجزیه و تحلیل منجر به اشتباهات واضح و قابل شناسایی از سوی برخی افراد خاص شود، طبیعی است که چنین افرادی باید به دلیل اشتباهات خود مجازات شوند.

علاوه بر این، اگر سازمان‌ها به انگشت نشان دادن زیاده روی نکنند، می‌توان همان اشتباهات را بدون تغییر در رفتار افراد یا نهادهایی که در وهله اول آن‌ها را انجام داده‌اند، تکرار کرد.

بنابراین، اینطور نیست که بگوییم تجزیه و تحلیل علت ریشه استریل است. در عوض، آنچه ما می گوییم این است که آنها باید به عنوان تمرینی برای بهبود فرآیند واقعی و به نفع سازمانی مورد استفاده قرار گیرند و در یک بازی قدرت بزرگتر تبدیل به مهره نشوند.

جدای از این، رفع مسئولیت‌پذیری، نتیجه کلیدی تحلیل‌های ریشه‌ای است و این امر همواره به متهم کردن افراد خاطی ختم می‌شود.

با این حال، به جای شکار جادوگران، می توان یک درون نگری بالغ از آنچه اشتباه شد و نحوه اجتناب از آنها در آینده وجود داشت که می تواند سپس برای بهبود فرآیندها و رویه های سازمانی مورد استفاده قرار گیرد.

ممیزی های قانونی چیست و گزارش های اقدامات انجام شده چگونه به موفقیت سازمانی کمک می کند

در سال‌های اخیر، اصطلاح حسابرسی قانونی رایج شده است تا نشان دهد چگونه نهادهای دولتی و بخش خصوصی می‌توانند چنین ممیزی‌هایی را انجام دهند تا بفهمند چه چیزی اشتباه بوده و چگونه از آنها اجتناب کنند.

همانطور که از این اصطلاح دلالت دارد، یک حسابرسی مستقل که به شیوه ای قانونی یا کاملاً حرفه ای انجام می شود، در واقع می تواند به سازمان ها در تحقق تغییراتی که برای بازنگری فرآیندها مورد نیاز است کمک کند.

ضرب المثل تغییری که می خواهید در جهان ببینید این را به خوبی بیان می کند، زیرا حسابرسی پزشکی قانونی می تواند به روشی خنثی انجام شود و از یافته ها برای افزایش کارایی سازمانی استفاده شود.

علاوه بر این، ممیزی های پزشکی قانونی نیز می توانند برای مشخص کردن دلایل دقیق شکست مورد استفاده قرار گیرند و از آنجایی که اشخاص ثالث اغلب آنها را انجام می دهند و همچنین می توانند از تعصبات و برنامه های سیاسی عاری باشند.

البته، پس از ارائه گزارش و یافته‌ها به مقامات مربوطه، باید با یک ATR یا یک گزارش اقدام انجام شده که فهرستی از اقدامات و نحوه انجام آن سازمان برای جلوگیری از تکرار اشتباهات و همچنین انجام اقدامات تنبیهی، پیگیری شود. اقدام علیه متخلفان

در واقع، این راهی است که سازمان ها می خواهند به کارایی و بلوغ فرآیند دست یابند.

 

 

درس گرفتن از اشتباهات

در نهایت، برای سازمان ها غیرممکن است که اشتباه نکنند و عظمت واقعی آنها در نحوه درس گرفتن از چنین اشتباهاتی است.

همانطور که سازمان‌ها در سلسله مراتب سطح بلوغ بالا می‌روند، باید اطمینان حاصل کنند که فرآیندهایی را که بدون تکرار خطاها قابل تکرار هستند، استانداردسازی SOP یا رویه‌های عملیاتی استاندارد، و مهم‌تر از همه، مسئول نگه داشتن طرف‌های گناهکار در محل انجام می‌دهند.

در این تلاش، اقدامات تنبیهی و اشاره با انگشت امری طبیعی است و بحث اصلی ما این است که هیچ شکار جادوگرانی وجود نداشته باشد که جو سازمانی را مخدوش کند.

برای نتیجه گیری، تجزیه و تحلیل علت ریشه می تواند به پله هایی برای موفقیت تبدیل شود.تعریف هدف سازمانی در جهان پس از همه گیری

 

همه گیر ناشی از ویروس کرونا به طور اساسی نحوه عملکرد سازمان ها را تغییر داده است. با این حال، اقدامات متقابل اتخاذ شده در آن زمان صرفاً آتش نشانی، واکنش های تند زانو توسط سازمان ها به یک توپ منحنی به دلیل برهم زدن شرایط کاری عادی بود. اما آیا این تغییرات و تلاش‌ها در دنیای پس از همه‌گیری اندازه‌گیری می‌شوند؟ سازمان‌ها از نظر تصویر بزرگ به چه چیزی نگاه می‌کنند، زمانی که وضعیت عادی با تعریف کاملاً جدید بازگردد؟

این بیماری همه گیر تبدیل به یک بحران بزرگ انسانی و بهداشتی شد. کسب و کار می تواند و هنوز هم نمی تواند بخشی از پویایی های اجتماعی و اقتصادی از معادله قدیمی عرضه، تقاضا و تدارکات در بین آن ها باشد. کسب‌وکارها کنار نماندند، بلکه مانند بقیه در تحمل بار این بحران شرکت کردند. با این حال، منابعی که کسب‌وکارها به طور سنتی برای مقابله با بحران‌های مقیاس بزرگ در اختیار داشتند، آنها را در کاهش تأثیر تراژدی برای دیگران نیز مسئول می‌سازد.

بسیاری از سازمان‌ها به این مناسبت برخاستند و با مقاومت در برابر اخراج‌ها و جابجایی کارمندان و در نتیجه نجات شغل و زندگی، رهبری نمونه را در مدیریت بحران انسانی از خود نشان دادند. با این حال، تلاش‌های قهرمانانه مانند این تمایل دارند پس از مدتی باد در بادبان‌های خود را از دست بدهند که نه تنها طبیعی است، بلکه اجتناب‌ناپذیر است، به‌ویژه در مورد تعداد شرکت‌ها و ارقام ترازنامه، بقا را از یک چهارم به چهارم دیگر تعیین می‌کند. بنابراین ضروری است که سازمان‌ها برای حفظ ارزش خود، خود را در دنیای جدید بازتعریف، ارزیابی و تغییر مکان دهند.

با این حال، گفتن آن آسان تر از انجام آن است. این فقط شامل جنبه هایی مانند تغییرات فرآیند و نحوه مدیریت ذینفعان داخلی و خارجی، سازماندهی زنجیره تامین و برآورده شدن نیازهای لجستیکی نمی شود. با تجسم مجدد موقعیت سازمان در صنعت در مقابل رقبا و تصور سناریوهای احتمالی برای گسترش یا انقباض با نیازهای تغییر یافته آغاز خواهد شد. و اینجاست که نیاز به تعریف واضح هدف سازمانی بوجود می آید. تا زمانی که نقشه راه ایجاد نشود، هدایت کشتی دشوار خواهد بود زیرا اکنون مسیرها و مقصدها هر دو تغییر کرده اند.

گام بعدی شناسایی ابزارهایی است که به تحقق هدف سازمانی بازتعریف شده کمک می کند. نوآوری در محصول و فرآیند، سازماندهی مجدد سرمایه انسانی و بازآموزی، فرآیندهای تصمیم گیری، ساختار سلسله مراتبی، ساختارهای تیمی، همسویی مجدد روابط با ذینفعان مواردی هستند که وارد عمل خواهند شد. به غیر از مدیریت داخلی، قوانین و مقررات نیز به طور مداوم پس از همه گیری به روز می شوند. اضافه کردن آن به محدوده تغییر موقعیت سازمان نیز یک قانون اساسی در بقا و موفقیت خواهد بود.

در کنار هدف و فرآیند، موضوع بزرگ بعدی که باید به آن پرداخته شود، فرهنگ سازمانی خواهد بود . مردم باید در جهت شناسایی، درک، و تفسیر هدف تغییر یافته در ظرفیت های جمعی و فردی خود، با شیوه های تغییر کار همسو شوند. نوآوری در محصول و فرآیند بستگی به این دارد که چگونه به آرامی و سریع به فرهنگ پرداخته شده و هدف جدید سازمانی توسط افراد سازمان پذیرفته شود.

عامل مهم دیگری که باید در نظر گرفته شود، برنامه ریزی و تخصیص منابع استراتژیک است. پروژه ها باید به گونه ای انتخاب شوند که مجموعه ای از منابع را به طور مداوم مالیات ندهند. برعکس، بسیاری از ابتکارات جدید ممکن است منابع را کاهش دهند. تصمیمات استراتژیک کسب و کار که به دقت فکر شده باشد، می تواند تضمین کند که سازمان در عین بهینه سازی منابع موجود خود، گام های محکمی به سمت بازیابی بردارد.

سازمان‌ها این درس را آموخته‌اند که بخشی از اکوسیستم اجتماعی بزرگ‌تر هستند و پیشبرد این فلسفه اصلی رویکرد انسان محورتر برای انجام تجارت بسیار مهم خواهد بود. هم از نظر ارزش تحویل به مشتری و هم به عنوان انتخاب کارفرما برای نسل بعدی نیروی کار. کل تغییر منظور، تنظیم مجدد و سازماندهی مجدد باید از منظری آینده نگر مورد بررسی قرار گیرد و تنها در این صورت می توان یک مسیر محکم برای بهبود ترسیم کرد.

چابکی در نحوه عملکرد سازمان ها نیز یک عامل کلیدی در حفظ بهبود و ورود به حالت پر رونق باقی می ماند. سرعت در تصمیم‌گیری، همکاری‌های جدید با شریک فعلی و طناب زدن در شرکای جدید، حالت‌های کار ترکیبی، تیم‌های توانمند، ساختارهای لاغرتر جزییات کوچک دیگری هستند که در رسیدن به هدف‌گذاری مجدد بسیار مهم خواهند بود.

ما کی هستیم؟ ما از چه ارزش هایی دفاع می کنیم؟ و چگونه می توانیم آن ارزش ها را بهتر ارائه دهیم. زمانی که رهبران کسب و کار می خواهند هدف سازمان خود را طوفان فکری کنند، برخی از نکات کلیدی فکری هستند که باید در نظر بگیرند.

 

 

توسعه سازمانی در بیماری همه گیر

 

همه‌گیری نه تنها در شیوه زندگی بلکه در رویکرد سازمان‌ها به کار تغییرات اساسی ایجاد کرده است. اکنون زمان درخشش بچه های OD است. سال‌های رکود، ابتکارات تغییر در زمان منجمد شده، دگرگونی پویایی که تجسم شده، مورد بحث قرار گرفته اما هرگز اجرا نشد، همه با این همه‌گیری جان خود را از دست داده‌اند. زمان بحران نیز زمان فرصت‌هاست و کارشناسان توسعه سازمانی می‌توانند در چنین شرایط خارق‌العاده‌ای برای بهتر کردن شرایط کاری و کمی قابل تحمل کردن زندگی غیرممکن دست به کار شده و جادوی کار را به کار گیرند.

وقت آن است که رهبران ریسک کنند و ابتکار عمل کنند. تصمیمات تجاری که در نوارهای اداری، بوروکراسی و تعلل‌ها گیر کرده‌اند، به مرحله عمل کشیده شده‌اند و به رهبران قدرت می‌دهند تا تصمیم‌های سریع بگیرند، اقدامات منحصربه‌فرد انجام دهند و در این فرآیند افراد اطراف خود را ایجاد کنند. همه‌گیری نشان داده است که ارزش دادن به افراد بر سود، راهی برای پیشرفت است، رهبران کسب‌وکار برای حفظ نیروی کار و ایجاد محیطی از اعتماد و شفقت به توزیع نوآورانه منابع متوسل شده‌اند. با فضای کمی برای اینرسی، چیزهای جالبی در حال شکل گیری هستند و تغییرات با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر پذیرفته می شوند.

جهان پس از همه گیری فراگیر، انعطاف پذیر و نوآورانه خواهد بود. چه معنایی برای ابتکارات توسعه سازمانی دارد؟

1. بازتعریف هدف:چندین سازمان در طوفان ناگهانی ناشی از بیماری همه گیر قرار گرفته اند. بسیاری به بحران وجودی خیره شدند و تعدادی دیگر مجبور شدند در مورد مسائل وجودی تأمل کنند. ارزیابی مجدد هدف، «آنچه که هستیم» و «آنچه می خواهیم انجام دهیم» کسب و کار، کلید تعریف و پیمایش راه رو به جلو خواهد بود. برای رهبران، این به معنای نگاه کردن به فراتر از هرج و مرج و آشوب کنونی، اولویت دادن به اهداف بلند مدت بر دستاوردهای کوتاه مدت است. یک جابجایی اشتباه می تواند مسیر کسب و کار را تغییر دهد و باید مشخص شود که آیا تغییری مطلوب، حساب شده و سودمند است یا خیر. جدای از بیانیه های مادری، آنچه که جنبه تعیین کننده خواهد بود، اجرای آن اهداف تعریف شده است.
2. فرهنگ و ارزش:اکنون زمان بازسازی فرهنگ و بازتعریف ارزش های درون سازمان است. نیازی به گفتن نیست که با در نظر گرفتن اهداف و اهداف سازمانی بازتعریف شده، باید یک فرهنگ اصلی سفارشی ایجاد شود. سازمان‌ها و رهبران باید آگاهانه و شهودی به ارزش‌هایی برسند که می‌خواهند شناسایی شوند و با آنها مرتبط شوند. در مواقع بحران، این همان چیزی است که سازمان ها را متمایز می کند و همچنین تعیین می کند که آیا آنها از هم پاشیده می شوند یا به جلو حرکت می کنند. بخش بزرگی از نحوه اجرای تغییرات تحت تأثیر فرهنگ و ارزش های سازمان است.
3. حمایت و به چالش کشیدن رهبران:همانطور که در بالا اشاره شد، تغییر کلید بقا خواهد بود و برای آن ضروری است که رهبران و مدیران قدرت ایجاد تغییرات کوچک یا بزرگ در واکنش به شرایط را داشته باشند. این می‌تواند زمانی برای تقویت مالکیت کار و ایجاد فرهنگ ابتکار عمل و ایجاد فرصت‌هایی برای کمک مؤثر به توسعه شخصی و اهداف تیمی باشد. همچنین مهم است که به این نکته اشاره کنیم که گاهی اوقات رهبران با اطلاعات محدود یا فقط در زمان واقعی تصمیم می گیرند و در حالی که این ممکن است گاهی منجر به اشتباهات قضاوت شود، اما مسیری را به سمت نوآوری و تغییر مخل ایجاد می کند.
4. ساختارهای سازمانی:این بیماری همه گیر همچنین سؤالات جدی در مورد ارتباط سلسله مراتب دقیق و خطوط نقطه چین گزارش های رسمی ایجاد کرده است. اساساً ساختار Boss نیاز به بررسی مجدد دارد. بسیاری از تصمیم گیری های ارزشمند به تعویق افتاده است و ابتکارات شگفت انگیز در گذشته در هزارتوهای نمودار سازمانی گم شده اند. چابکی و واکنش سریع به موقعیت های مورد نیاز در شرایط کنونی مستلزم ساختار سازمانی مسطح، مستقل و سیال است. در روزهای اولیه همه‌گیری، سازمان‌ها مجبور شدند با تیم‌های واکنش سریع، مراکز عصبی و سایر گروه‌های ویژه وظایفی که اعضایی از بخش‌های مختلف را درگیر می‌کردند، بیایند تا از پاسخ‌های سریع با ارتباطات دقیق و صادقانه در مورد تصمیم‌های بزرگ اطمینان حاصل کنند. نکته کلیدی یافتن راهی برای ادامه این وضعیت پس از پایان بحران است.
5. استعداد:همه گیر شدن میلیون ها شغل را در سراسر جهان از بین برده است. اولین منبعی که از بین رفت یا به عنوان زائد ارزیابی شد، سرمایه انسانی بود. اما هر سازمانی که چشم‌اندازی برای آینده داشته باشد می‌داند که این تنها افرادی هستند که می‌توانند سازمان و آن چشم‌انداز را بازسازی کنند. گزینه کار از راه دور یک مجموعه جهانی از استعدادها را باز کرده است که قبلاً نمی‌توانستند به آن دسترسی داشته باشید. همچنین زمان خوبی برای ارزیابی مجدد، تعریف مجدد نقش ها و مهارت مجدد کارکنان برای دستیابی به اهداف در حال تغییر به ویژه آنهایی است که در نقش های روبروی مشتری هستند. ایجاد معاملات مردمی معنادار بر اساس اعتماد و شفقت، پایداری و پیشرفت را تضمین می کند. رهبران به‌عنوان الگو، تأثیرگذاری و ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق ارتباطات مثبت می‌توانند به کاهش آسیب‌های روانی ناشی از بیماری همه‌گیر بر کارکنان کمک کنند.

علاوه بر جنبه های فوق، تلاش آگاهانه برای ایجاد یک ذهنیت اکوسیستمی بسیار مهم خواهد بود . هر سازمانی مجموعه ای پیچیده از شبکه با ذینفعان مختلف خارجی و داخلی است. سازمان‌هایی که در طول این همه‌گیری عملکرد فوق‌العاده خوبی داشتند، تراکنش‌ها با هر یک از آنها را یک قدم فراتر برداشته‌اند و فرصت‌ها و ارزش‌ها را با هم خلق کرده‌اند. بسیاری از انجمن‌های استراتژیک در زمانی که سازمان‌ها به آن‌ها بیشتر نیاز داشتند، گریزان بودند، با این حال، کارمندان، مشتریان و اکثر فروشندگان به هم چسبیدند و با هم زنده ماندند. این یک درس ارزشمند برای سازمان ها است و دوباره یادگیری ارزش گذاری افراد بر سود را تقویت می کند.

پذیرش فناوری و ارزیابی راه حل ها از چندین نقطه نظر در حالی که غرق در داده ها نمی شود، جنبه دیگری است که باید در هنگام ترسیم مسیر آینده مورد توجه قرار گیرد. در نهایت یادگیری، عدم یادگیری و یادگیری مجدد در حین انطباق با تغییرات با انعطاف پذیری و سرعت چالش ها و فرصت های ابتکارات توسعه سازمانی در سازمان خواهد بود.

جهان پس از همه گیری باید متعلق به سازمان هایی باشد که متعهد به ساختن افراد و ایجاد ارزش های پایدار در معاملات خود هستند