“برای یک شرکت بسیار مهم است که بفهمد چیست”

دکتر فیلیپ هافستاتر به عنوان یک محقق گرایش و فیلسوف تجارت، عمدتاً به موضوعات کار و جامعه می پردازد – برای Zukunftsinstitut، در میان چیزهای دیگر. او نه تنها نحوه زندگی و کار ما امروز را تجزیه و تحلیل می کند، بلکه آینده را به آنچه فردا در انتظار ماست می نگرد.

دکتر. هافستتر، بسیاری از شرکت ها پیدا کردن کارمندان مناسب را به طور فزاینده ای دشوار می یابند. آیا کمبود کارگران ماهر در حال حاضر جذب نیرو را تغییر داده است؟

بله، او دارد، و این تغییر هنوز در جریان است. ما در میانه یک تغییر پارادایم هستیم. تا چند سال پیش، شرکت‌ها در هنگام استخدام، موقعیت‌های خود را اعلام می‌کردند و سپس منتظر می‌شدند تا افراد درخواست دهند. امروزه مشاغل بسیار فعال تر هستند. ما شاهد فعالیت های بیشتر و بیشتری در جذب نیرو هستیم که از بازاریابی می دانیم. هدف بازاریابی توجه به مشتریان و تبلیغ محصولات است. برای این کار باید مشتریان خود را به خوبی بشناسد. در مورد استخدام امروز هم همین داستان است: این شرکت‌ها هستند که برای کارمندان بالقوه درخواست می‌کنند و سعی می‌کنند نیازهای این کارمندان را بشناسند – و به آنها پاسخ دهند. این معکوس شرایطی است که قبلاً از حوزه منابع انسانی می دانستیم.

آیا شرکت ها از قبل از این که این تغییر پارادایم در حال وقوع است آگاه هستند؟

قطعا نه همه. این بیش از همه کسانی هستند که کمبود کارگران ماهر را به شدت احساس می کنند، به عنوان مثال در بخش فناوری اطلاعات: در اینجا ما یک ارتباط واضح بین تقاضای زیاد برای کارشناسان فناوری اطلاعات و فعالیت های شرکت ها را می بینیم. شما بیشتر به این فکر می کنید که مردم چه چیزی را دوست دارند و چگونه می توانید بیشتر به آنها نزدیک شوید. در سایر زمینه ها اینطور نیست، جایی که مردم هنوز معتقدند که می توان مانند گذشته به کار ادامه داد. اما این تغییر خواهد کرد. در چند سال آینده، این وضعیت موجود خواهد بود که شرکت ها از نزدیک به نامزدها نزدیک می شوند و کارمندان بالقوه نیز همین انتظار را خواهند داشت.

شرکت ها برای برآورده کردن این انتظارات چه کاری می توانند انجام دهند؟

زیاد. مطمئناً مهمترین نکته این است که شرکت ها ابتدا روشی را برای شناخت نیازهای کارکنان بالقوه و نحوه پاسخگویی به آنها ایجاد می کنند. در حال حاضر رویکردهای خاصی در اینجا وجود دارد، اما آنها اغلب بسیار خشن هستند و به اندازه کافی متمایز نیستند. امروزه در بسیاری از بخش های منابع انسانی از مدل تولید استفاده می شود. بنابراین در آنجا از خود می پرسند، چگونه افراد نسل Y (متولدین 1880 تا 1993) یا نسل Z (متولد 1994 و جوان تر) تیک می زنند؟ وقتی به این نسل ها نگاه می کنیم، ارزش های متفاوتی را می بینیم. برای مثال، نسل Y نسبت به نسل‌های قبلی ارزش کمتری برای کالاهای مادی قائل است و ارزش بیشتری برای استقلال و تحقق خود قائل است. اما شما باید تصدیق کنید که اینها مقادیر متوسط ​​هستند و ممکن است انحرافات آشکار در گروه ها وجود داشته باشد. اول از همه، شرکت ها باید یاد بگیرند که این تفاوت ها وجود دارد. و دوم اینکه آنها باید یاد بگیرند که چگونه به نیازهای مختلف در گروه ها پاسخ دهند. بدون این تمایز، آنها موفق نخواهند شد.

بزرگترین چالش شرکت ها را کجا می بینید؟

در اینجا نیز من شباهت هایی به بازاریابی می بینم. در مراحل اولیه بازاریابی، شرکت‌ها از اصل قوطی پراکنده استفاده می‌کردند: آنها پیام خود را در جهان پخش می‌کردند و به سادگی می‌خواستند تا حد امکان به افراد بیشتری دسترسی پیدا کنند. اینگونه است که شرکت‌های ژنریک امروز با همان عبارات و عباراتی که برای جذب افراد یک نسل خاص استفاده می‌شود، جای خالی خود را تبلیغ می‌کنند. اغلب فراموش می شود که هر شرکتی ویژگی ها و فرهنگ خاص خود را دارد. چالش این است که این موضوع را بشناسید و سپس پیام‌ها را به طور خاص به یک گروه هدف خاص هدایت کنید – یعنی افرادی که با شرکت همخوانی دارند. این نکته حیاتی است.

چگونه می توانید به آنجا برسید، زیرا باید کارهای مقدماتی برای آن انجام دهید؟

در واقع این یکی از چالش های بزرگ برای جذب نیرو است. در آینده دیگر امکان پذیر نخواهد بود که مانند امروز یک منطقه بسته باشد. استخدام باید بسیار بیشتر درگیر ملاحظات استراتژیک و مسائل فرهنگ شرکت باشد. فرهنگ شرکتی نکته ای است که روز به روز بیشتر مورد توجه قرار می گیرد، اما منظورم توجه صادقانه نیست. آویزان کردن بیانیه ماموریت شرکت با حروف بزرگ در سالن ورودی بسیار مرسوم است. با این حال، بیانیه مأموریت اغلب بسیار دلخواه و قابل تعویض است. بحث صادقانه ای وجود ندارد. شرکت هایی هستند که بسیار عملکرد محور و موفقیت گرا هستند. دیگران یک محیط خانوادگی ارائه می دهند و برای هماهنگی ارزش قائل هستند. هر دو خوبن در برخی شرکت ها تاکید بر یادگیری است و تحمل اشتباهات بالاست، برخی دیگر بر کیفیت و سنت تاکید دارند. برای یک شرکت بسیار مهم است که بفهمد چیست. در بهترین حالت، فرهنگ شرکتی قابل تشخیص و توصیف است – اما کنترل آگاهانه آن دشوار است.

این برای جذب نیرو چه معنایی دارد؟

اگر یک شرکت بداند که چگونه این کار را انجام می دهد، می توان استخدام را به سمت آن سوق داد. سپس افراد مناسبی را انتخاب می‌کند که در شرکت مناسب باشند. بنابراین، چشم‌انداز استخدام باید گسترده‌تر شود، زیرا اگر شرکتی بخواهد افراد خود را در درازمدت نگه دارد – و همه چیز در مورد آن است – باید قول‌هایی بدهد که بعداً می‌تواند به آنها عمل کند. بنابراین، استخدام به طور فزاینده ای تبدیل به یک رشته یکپارچه می شود که باید عناصر جامعه شناختی بیشتری از فرهنگ شرکت را ادغام کند و درک استراتژیک از جایی که شرکت باید توسعه یابد ایجاد کند. فرهنگ سازمانی باید با نیازهای کارکنان مطابقت داشته باشد.

استخدام از نظر مشخص چگونه است؟

فرهنگ سازمانی باید به وضوح در آگهی استخدام بیان شود. می توانید از آنها برای معرفی خود به عنوان یک شرکت و درخواست برای کارمندان بالقوه استفاده کنید. بهترین باز و صادقانه یک مثال: «ما کار زیادی داریم، اما شما هم برای آن پول خوبی به دست می‌آورید.» هرکسی که به این شرح شغلی صادقانه پاسخ دهد، احتمالاً فرد مناسبی برای شرکت خواهد بود. مصاحبه شغلی نیز در مورد بازجویی متقابل از داوطلب نیست. اکنون بسیاری از شرکت ها از اولین مصاحبه عمدتاً برای معرفی خود استفاده می کنند. این اولین تصویر را برای متقاضیان ایجاد می کند. اما، برعکس، باید به صحبت های شرکت گوش دهید تا بفهمید مردم واقعاً چگونه فرهنگ را درک می کنند. چنین حلقه‌های بازخوردی می‌توانند برای تعیین اینکه آیا انتظارات واقعاً برآورده شده‌اند یا خیر، استفاده شوند. این مهم است تا به تصویر خود و پیشرفت خود توجه داشته باشید. این یک سیستم یکپارچه ایجاد می کند که با حلقه های بازخورد مشخص می شود، که با آن می توانید در آینده استخدام موفق و کارآمدی انجام دهید.

روندهای آینده در حال حاضر امروز اجرا شده است

چنین رویکرد جامعی مدتهاست که به Wüstenrot رسیده است. والتر نووتنی، رئیس منابع انسانی در شرکت مالی، می‌گوید: «در Wüstenrot، ما به وضوح این رویکرد را دنبال می‌کنیم که کارمندان ما یک تجربه مثبت و تا حد امکان الهام‌بخش کارمندان را تجربه کنند.» این از قبل با کارمندان جدید شروع می‌شود: «ما داریم یک انتقال آرام از یک نامزد تجربه کارمند. از این گذشته، همیشه حداقل یک کارمند آینده در بین متقاضیان وجود دارد. بنابراین واسطه شوید 

استخدام‌کنندگان و مدیران اجرایی ما قبلاً  از تجربه کارمند Wüstenrot در طول مصاحبه‌های شغلی استفاده می‌کنند.» می‌توانید در اینجا درباره تجربه کارمند اطلاعات بیشتری کسب  کنید .

این برای کاندیداها چه معنایی دارد، آیا اکنون می توانند مطالبات بیشتری داشته باشند؟

این یک پیشرفت مثبت برای متقاضیان شغل است: شرکت‌ها بیشتر به نیازهای آنها پاسخ می‌دهند و در واقع به آنها اجازه داده می‌شود که تقاضاهای بالاتری داشته باشند. از نظر ظاهری، این درست است و در عین حال، برای نامزدها نیز چالشی ایجاد می کند. زیرا اکنون توانایی شما در تصمیم گیری مورد تقاضا است. وقتی فقط یک پیشنهاد شغلی داشته باشم، تصمیم گیری آسان است. اما وقتی چندین شرکت از من خواستگاری می کنند، من باید خیلی واضح تر در مورد آنچه واقعاً می خواهم بگویم. چه چیزی در شرایط فعلی زندگی من مناسب است؟ بنابراین نامزدها نیز باید بیشتر در مورد آن فکر کنند. 

استخدام در ده یا 20 سال آینده چگونه خواهد بود؟

استخدام بسیار بیشتر با منافع استراتژیک شرکت مرتبط خواهد بود و نقش کلیدی در دستیابی به اهداف بلندمدت شرکت خواهد داشت. استخدام کنندگان فقط نباید جامعه شناس شرکتی باشند. همچنین باید جنبه‌های روان‌شناختی استخدام را عمیقاً درک کنید: چه چیزی افراد را تحریک می‌کند، چه چیزی می‌توانم به آنها پیشنهاد دهم؟ همچنین نگاه استخدام کنندگان به کارمندان بالقوه را تغییر خواهد داد. امروزه فعالیت های آموخته شده در کانون توجه قرار دارند. اما از آنجایی که نیمه‌عمر دانش ما در بسیاری از زمینه‌ها کوتاه‌تر و کوتاه‌تر می‌شود، در آینده تمرکز بر شخصیت بسیار مهم‌تر خواهد بود: چگونه کسی با مشکلات کنار می‌آید، چقدر سریع با شرایط جدید سازگار می‌شود؟ ویژگی های خاص یک فرد مانند وظیفه شناسی یا همدلی اجتماعی در طول زمان بسیار پایدار هستند. این به شما این امکان را می دهد که بهتر از فعالیت های خاصی که در یک محیط پویا در حال تغییر هستند، بهتر برنامه ریزی کنید.