استراتژی سازمانهای یادگیرنده چیست و واقعاً چه می کنند؟

سالهاست ما واژه “سازمان یادگیرنده” را می شنویم که برای توصیف یک شرکت یا نهاد دیگر استفاده می شود. معمولاً از آن به عنوان یک تعریف استفاده می شود: چنین سازمانی بودن چیز خوبی است. با این حال ، حتی اگر از این اصطلاح استفاده می کنیم ، نمی توانیم دقیقاً بدانیم که معنی آن دقیقاً چیست.

سازمانهای یادگیرنده و افراد موجود در آنها دائماً از هر کاری که انجام می دهند یاد می گیرند. آنها از تجربه خود و دیگران برای بهبود عملکرد خود استفاده می کنند. آنها از موفقیت های خود و همچنین از شکست های خود درس می گیرند. یادگیری مستمر به طور سیستماتیک در DNA و زیرساخت های سازمان بنا شده است. ارزش یادگیری مداوم توسط مدیرعامل و مدیران ارشد مورد تأیید ، هدایت و الگو قرار می گیرد. در ذهن هر یک از اعضای سازمان تردیدی وجود ندارد که یادگیری مداوم انتظار می رود و پاداش خواهد داشت.

در یک سازمان یادگیرنده واقعی ، ارتباطات باز و گسترده است ، افراد در همه سطوح در اکثر ارتباطات گنجانده می شوند و فرض بر این است که همه “باید بدانند”.

علاوه بر این ، رهبران ارشد نشان می دهند که مدام در حال یادگیری هستند و آنچه را که یاد می گیرند در حین یادگیری به آنها یاد می دهند. افراد با یادگیری ، مشاغل رشد ، ارتقاء و حتی غرامت مالی پاداش می گیرند و افرادی که یاد نمی گیرند از سازمان خارج می شوند.

برای اینکه یک سازمان یادگیرنده باشد یک مزیت رقابتی ایجاد می کند: سازمانهای یادگیرنده رقبای برتر هستند ، دارای ارزش ویژه ای هستند که رقبای آنها نمی توانند با آنها مطابقت داشته باشند و بهترین استعدادها را جذب و حفظ می کنند.

با همه این مزایا ، می توان تصور کرد که اکثر سازمان ها تلاش می کنند تا سازمانهای یادگیرنده باشند. و در واقع ، بسیاری این کار را می کنند.

اما یکی شدن چندان آسان نیست. تبدیل شدن و حفظ یک سازمان یادگیرنده واقعی نیاز به کار و فداکاری زیادی دارد و به زمان ، انرژی و منابع نیاز دارد. بسیاری از آنها در تلاش برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده توسط مطبوعات کارهای روزانه ، ناتوانی در استقامت ، عدم حمایت از بالا یا عدم تمایل کامل به این ایده ، ناکام می مانند.

با این وجود ، با وجود همه این موانع ، می توانیم نمونه هایی از سازمان ها را ذکر کنیم که سالها ، اگر نه دهه ها ، سازمانهای یادگیرنده واقعی بوده اند. موفقیت طولانی مدت آنها گواهی بر ارزش یادگیری مداوم است. نمونه ها عبارتند از:

جنرال الکتریک: مرکز یادگیری Crotonville یادگیری مداوم توسط مدیران و سایر رهبران را هدایت می کند ، زیرا آنها به Crotonville برمی گردند تا در مراحل مهم زندگی شغلی خود یاد بگیرند و تدریس کنند.
گلدمن ساکس: مرکز یادگیری خیابان پاین آن به طور مداوم برای بخش بزرگی از جمعیت مدیریتی خود یادگیری اساسی را فراهم می کند.
Pizza Hut: دائماً فناوری جدیدی را اختراع و پیاده سازی می کند و با تشخیص ارزش مادام العمر مشتریان آنها ، آنها را به عنوان دارایی های طولانی مدت در نظر می گیرد.

Honeywell: با استفاده از روش های شش سیگما ، کیفیت به طور مداوم بهبود می یابد ، در حالی که هزینه ها به طور همزمان کاهش می یابد.
مایکروسافت: هنگامی که بازار آن تغییر کرد ، با موفقیت تغییر عظیمی در طرز فکر از رایانه رومیزی به اینترنت ایجاد کرد.
جانسون و جانسون: با اعتقاد اعتباری معروف خود ، دائماً محصولات را بهبود می بخشد و محصولات جدیدی را اختراع می کند ، همیشه کاربر در مرکز توجه خود است.
اپل: نیازهای بازار را تشخیص نمی دهد و محصولات جدیدی را برای پر کردن آنها ایجاد می کند.
تویوتا موتور شرکت: از تولید ناب و بهبود مستمر برای بهبودهای کوچک اما بی پایان در محصولات و فرآیندها استفاده می کند.
USA Today: فناوری انتشار را برای انتقال رنگی و الکترونیکی اطلاعات و همچنین مدیریت توزیع اختراع و ابداع کرد.
آنچه برای همه این شرکت های موفق مشترک است پایه و اساس اصول و ارزشهای اصلی آنها و همچنین یادگیری مداوم آنها برای حفظ تفکر و عمل پیش از رقابت است.

آنها دائماً بازارها ، رویکردهای بازار ، محصولات و ارزش بیشتر مشتریان را ایجاد می کنند ، و هرگز مزیت بازار را که برای دستیابی به آن سخت تلاش کرده اند ، از بین نمی برند و اجازه می دهند رقابت خود را جلوتر از آنها فکر کنند یا عمل کنند.

تا زمانی که این شرکتها به عنوان سازمانهای یادگیرنده واقعی باقی بمانند ، می توان موفقیت آینده آنها را مطمئن دانست.

بنابراین اگر می خواهیم یک سازمان یادگیرنده واقعی ایجاد کنیم ، چگونه این کار را انجام دهیم؟ کسی که در بالا قرار دارد باید به ارزش یادگیری مداوم اعتقاد داشته باشد و رهبران ارشد باید واضح ارزش سازمان را در یادگیری با کلمات و مهمتر از همه با اقدامات خود بیان کنند.

رهبران ارشد باید نحوه یادگیری خود را به طور مداوم نشان دهند ، و می توانند این کار را از جهات مختلف انجام دهند ، از جمله:

شخصاً بررسی های بعد از عمل را انجام دهید.
بررسی پروژه ها در مقاطع مهم
آزادانه در مورد آنچه از خارج از محدوده سازمان یاد می گیرند صحبت کنید.
به طور عمومی دیگران را در مورد آنچه که یاد می گیرند س questionال کنید.
برای از بین بردن هرگونه مقاومت در برابر یادگیری که ممکن است ظاهر شود ، کار کنید.
خود را مجبور کنید که برای یادگیری باز بمانند ، حتی زمانی که شرایط کسب و کار آن را دشوار می کند.
همچنین باید سازه های سازنده ای برای ایجاد و انتقال اطلاعات مانند گزارشات مختصر ، جلسات استند ، ایمیل های روزانه و جلسات شهرها ، پاداش دادن به افراد برای استفاده از این مکانیزم ها و انضباط افرادی که این کار را انجام نمی دهند و ایجاد مخازن اصلی دانش مربوطه وجود داشته باشد.

برخی از سازمانها با ایجاد موقعیت مدیر ارشد دانش (CKO) به کاهش این توانمندهای ساختاری کمک کرده اند. وظیفه این شخص مدیریت اطلاعات در سراسر سازمان است.

او بر جریان اطلاعاتی که از سراسر مرزهای خارجی به سازمان وارد می شود نظارت می کند و اطمینان می دهد که به جایی که مفیدتر است هدایت می شود. ما اغلب این نقش را در شرکت های سرمایه فکری ، مانند شرکت های مشاوره ، که محصولات اصلی آنها اطلاعات است ، مشاهده می کنیم.

CKO با CLO متفاوت است – CKO به جمع آوری و انتشار اطلاعات اطمینان می دهد ، در حالی که CLO مسئول اعضای سازمان است و در هر زمان آنچه را که برای آنها ضروری و مفید است یاد می گیرد. هر دوی این نقشها می توانند برای حفظ یک سازمان یادگیرنده حیاتی باشند.

موفق ترین سازمانهای یادگیرنده با تشویق افراد در همه سطوح به جمع آوری اطلاعات در تمام مرزها ، اطمینان از اینکه اطلاعات به اشتراک گذاشته شده است – فراموش نشده یا احتکار نشده است – و تشویق به اشتراک گذاری اطلاعات گاه به گاه به عنوان راهی برای زندگی سازمانی ، مزیت خود را ادامه می دهند. (پیشرفت در رسانه های الکترونیکی طی دهه گذشته یا بیشتر این کار را بسیار آسان کرده است.)

موفق ترین سازمانهای یادگیرنده با تشویق افراد در همه سطوح به جمع آوری اطلاعات در تمام مرزها ، اطمینان از اینکه اطلاعات به اشتراک گذاشته شده است – فراموش نشده یا احتکار نشده است – و تشویق به اشتراک گذاری اطلاعات گاه به گاه به عنوان راهی برای زندگی سازمانی ، مزیت خود را ادامه می دهند. (پیشرفت در رسانه های الکترونیکی طی دهه گذشته یا بیشتر این کار را بسیار آسان کرده است.)

در بهترین سازمانهای یادگیرنده ، همه کارکنان یا اعضا دائماً در حلقه های بازخورد شرکت می کنند. این بدان معناست که آنها از همکاران خود در مورد ایده هایی که دارند یا اقداماتی که انجام داده اند ، بازخورد می گیرند. آنها به طور معمول به دیگران بازخورد می دهند و همچنین به طور منظم ایده ها و پیشنهادات “مفید” را به همکاران خود ارائه می دهند. این فعالیت پویا اطمینان می دهد که همه در حال یادگیری از دیگران هستند.

هنگامی که یک سازمان یادگیرنده واقعی ایجاد شد ، یادگیری مداوم باید به یک شیوه زندگی تبدیل شود: در فرهنگ سازمانی ریشه دوانده است. پس از شروع ، نباید اجازه داد که سرعت یادگیری کند یا متوقف شود.

نمونه هایی از سایر سازمانهای یادگیری که بر هنر یادگیری مداوم و تطبیق محصول تسلط دارند عبارتند از:

Southwest Airlines: بر اساس مفاهیم ابتکاری برای صنعت خود (سفر نقطه به نقطه ، صندلی اختصاص داده نشده ، پاداش وفاداری سریع و غیره) ، با نوآوری مداوم و تعهد غیرقابل انکار به خدمات به مشتریان ادامه می دهد.
اینتل: بر اساس هنجار فرهنگی خود “همکاری پارانوئید” ، با توسعه محصول جدید مداوم از رقبای خود پیشی می گیرد و گهگاه صنعت خود را بازتعریف می کند.
سیستم های سیسکو: با تکیه بر اساس عظیم محصولات نصب شده خود ، تفکر خلاق را تشویق و پاداش می دهد ، که به آن اجازه می دهد از تقلید کنندگان خود جلوتر باشد.
وال مارت: با ورود به طاقچه بازار موجود (Costco ، Target ، Kmart و غیره) ، با اختراع مداوم شیوه های تأمین و توزیع جدید ، مالکیت بخش ارزان قیمت را به دست آورد. این شرکت از رشد سریع خود برای دستیابی به هزینه های مطلوب تر از تامین کنندگان خود استفاده می کند ، که به نوبه خود قیمت های پایین تری را در خرده فروشی امکان پذیر می کند.
چارلز شواب: اولین کسی که بازار خود را مشخص کرد ، به ابداع شیوه های جذاب برای هر سرمایه گذار ادامه داد. با درک سریع نیازهای جدید بازار ، تلاش می کند تا “اولین حرکت دهنده” برای ارائه محصولات جدید به جامعه سرمایه گذاری باشد.
دیزنی: بر اساس چند ارزش اصلی تغییر ناپذیر (سرگرمی های خانوادگی ، کیفیت بالا ، شیوه های تجاری اخلاقی اما همچنان سخت) ، دیزنی به ابداع اشکال جدید سرگرمی ادامه می دهد. توانایی آن در جذب و حفظ بهترین استعدادها باعث ایجاد خلاقیتی می شود که از محصولات رقبا فراتر می رود: فیلم ، موسیقی ، تلویزیون یا پارک های موضوعی.
دل: م businessسسه تجاری اصلی آن مونتاژ رایانه ها به منظور سفارش و تحویل سریع آنها نه تنها دوام نیاورد بلکه به شرکت اجازه داد با موفقیت در بازارهای دیگر به غیر از رایانه های شخصی گسترش یابد. او آموخته است که چگونه در بازار تجاری (سرورها و غیره) به همان اندازه موفق باشد و محصولات جدید جذاب خود را برای آن بازار ارائه دهد.