زمانی که ایلان ماسک ایمیلی به کارمندان تسلا ارسال کرد و در مورد تأثیر توقف مدیران هنگامی که آنها به عنوان «مرد میانی» در فرآیندهای ارتباطی عمل می کنند، هشدار داد، این موضوع طنین انداز شد. برای برخی، این تایید این استدلال بود که مدیران ذاتاً برای سازمان ها بد هستند.

این مدیریت توسط مدل کنترلی الهام بخش بسیاری از فیلم ها، کمدی ها و کارتون ها بوده است. چه رئیس بیل لومبرگ باشد که در مورد یادداشت در Office Space می پرسد و چه رئیس پوینتی مو (PHB) از کارتون های دیلبرت، همه ما می توانیم با این کاریکاتورهای کابوس آمیز همذات پنداری کنیم. پس چرا هنوز آنها را داریم ؟   

سخت است استدلال کنیم که سرعت کسب و کار مانند یک دهه قبل است.

برخی از مفهوم‌سازی‌های سنتی رهبری و مدیریت ، تصمیم‌گیری، به‌ویژه تصمیم‌های استراتژیک را به بالاترین سطح سازمان منتقل می‌کنند. افراد پایین‌تر از این زنجیره را می‌توان تا حد زیادی در تاریکی رها کرد و آنها را رها کرد تا تصمیمات اتخاذ شده در بالا را طبق دستورالعمل اجرا کنند. اگرچه می‌توانید استدلال کنید که این مدل همیشه محدود بود، دوران « عمل‌کننده بدون انتخاب » ممکن است واقعاً پشت سر ما باشد. سخت است استدلال کنیم که سرعت کسب و کار مانند یک دهه قبل است. اگر ماسک درست می‌گوید و مدیران فقط سرعت کارها را کاهش می‌دهند، شاید مدیران از کاربردشان در سازمان‌ها گذشته باشند.      

یک لحظه به تجربه خود با مدیران فکر کنید. PHB شما چه کسی بود؟ بدون شک، شما احتمالا جنبه تاریک مدیریت را تجربه کرده اید. پس جای تعجب نیست که برخی از آنها به طور کامل حذف شده اند یا اینکه آیا ارزش افزوده ای دارند یا خیر. تعدادی از سازمان ها و نظریه پردازان سازمانی پیشنهاد کرده اند که سازمان ها بدون مدیران وضعیت بهتری خواهند داشت. بیل گور سازمان شبکه ای را تشریح کرد اما مفاهیم مشابه شامل هولاکراسی و سازمان های تیل است . متداول در میان همه این پارادایم ها، تغییر ساختار کار به سیستم های سازمان یا خود مدیریتی کمتر سلسله مراتبی و دموکراتیزه تر است .

آیا اگر مدیران را حذف کنیم، مدیریت وجود نخواهد داشت ؟    

گوگل قبلاً با تیم‌های خود مدیریتی (که همانطور که آنها توضیح می‌دهند، خوب پیش نرفتند) آزمایش کرد و مطالعه‌ای انجام داد تا ثابت کند مدیران مهم نیستند . در پایان، گوگل آنچه را که دیگران نشان داده اند پیدا کرد – مدیران مهم هستند . آنها می توانند برای بهتر یا بدتر مهم باشند. آنها فهرستی از 8 رفتار مدیریتی را تهیه کردند که مدیران بهتر در آن شرکت می کنند. سپس با تمرکز بر آن رفتارها ، به توسعه مدیران بهتر کمک کردند.

تحقیقات دهه 1950 که به عنوان مطالعات ایالت اوهایو شناخته می شود، توجه و ساختار آغازگر را به عنوان مؤلفه های اساسی اثربخشی رهبر شناسایی کرد، یافته ای قوی که در طول زمان تأیید شد . ملاحظات درجه ای است که رفتارهای رهبر نشان دهنده توجه و احترام به پیروان، توجه به رفاه آنها، و ابراز قدردانی و حمایت است (باس و استوگدیل، 1990). ساختار آغازگر درجه ای است که رهبران نقش خود و نقش پیروان را تعریف و سازماندهی می کنند، به سمت دستیابی به هدف جهت گیری می کنند و الگوها و کانال های ارتباطی به خوبی تعریف شده را ایجاد می کنند (فلیشمن، 1962؛ فلیشمن و هانت، 1973).

این دو موضوع – مراقبت از مردم و مراقبت از وظایف – بارها و بارها ظاهر می شوند. چند دهه بعد، جان کمپبل و همکارانش مدلی از عملکرد را پیشنهاد کردند که برای همه مشاغل قابل استفاده است. در سال 2012، کمپبل یک بررسی جامع از تحقیقات عملکرد و عملکرد در طول تقریباً سه دهه انجام داد و 14 عامل (6 رهبری و 8 مدیریت) را شناسایی کرد که می‌توانند در انتخاب، آموزش و توسعه، طراحی شغل و ارزیابی عملکرد برای رهبران در سطح سازمانی استفاده شوند. – از جمله رهبری همتایان. به این معنا، عملکرد رهبری و مدیریت مستقل از ساختار وجود دارد.  

نویسنده پرفروش و استاد دانشکده بازرگانی، دیوید بورکوس، به درستی فصلی را در کتاب خود تحت مدیریت جدید، «اخراج مدیران» نامگذاری کرده است. برخی از شرکت‌ها دقیقاً این کار را انجام داده‌اند، که ممکن است مطالعات موردی خوبی برای ارزیابی تأثیر حذف مدیران ارائه دهد.

Zappos با آزمایش هولاکراسی باعث ایجاد جنون رسانه ای شد. در یک مقاله در سال 2016، آنها از 150 مدیر به 350 «پیوندهای اصلی» تبدیل شدند. پیام آنها این است که این مدل توزیع شده بیشتر آزادی و خودمختاری بیشتری را امکان پذیر می کند. همانطور که استاد دانشکده بازرگانی هاروارد، اتان برنشتاین، اظهار داشت: «شما نمی توانید فردی را انتخاب کنید و شرح شغلی را علیه او قرار دهید و بگویید این شخص یک مدیر است. اما مدیریت زیادی در حال انجام است، در واقع، شاید مدیریت در سازمانی که دارای نمودار کاری است، مهمتر از نمودار سازمانی باشد، زیرا مدیریت بیشتری وجود دارد. بورکوس با برداشتن یک قدم جلوتر، تاکید می‌کند که «بدون مدیر» یعنی همه یک مدیر هستند.»      

انصافاً، پیوندهای سرب نقش‌های سیال را به جای کارهای ثابت نشان می‌دهند . تا آن نقطه، می‌توانید استدلال کنید که آنچه این سه مورد نشان می‌دهند این است که کارکردهای مدیریتی و رهبری ارزشمندی وجود دارند که بدون توجه به ساختار انجام می‌شوند و حتی باید انجام شوند. مدیران چیزی بیش از کاهش سرعت ارتباطات انجام می دهند. آنها هم به نیازهای مردم و هم به وظایفی که مسئولیت آنها را بر عهده دارند توجه می کنند.

نرم افزار Valve یکی از پذیرنده های قابل مشاهده و نسبتاً اولیه سازمان بدون مدیر بود. Valve استدلال کرد که آنها افراد باهوش، مبتکر و با استعداد را استخدام می کنند. اگر شکوفا شوند، نمی توانند افرادی را داشته باشند که به آنها بگویند چه کار کنند. آنها ممکن است پروژه هایی را پیشنهاد و رهبری کنند، کار همتایان خود را در پروژه ها پیگیری و سازماندهی کنند. آنها همچنین هم تیمی های خود را ارزیابی می کنند و بازخورد ارائه می دهند ، در تنظیم غرامت مشارکت می کنند و در استخدام شرکت می کنند. اما همه این وظایف بسیار شبیه مدیریت هستند.

این تیم‌های پویا، خودگردان و متقابل در حال محبوب شدن هستند. آنها برای مدت طولانی در بخش‌های خاصی مانند مشاوره یا سازمان‌های متمایل به جلو در بخش‌های سنتی رایج بوده‌اند، مانند تأسیسات مونتاژ موتور هواپیمای جنرال الکتریک در دورهام، کارولینای شمالی. ما هنوز چیزهای بیشتری در مورد چگونگی بهینه سازی تیم های خود مدیریت داریم، اما مطمئناً می تواند مزایای مثبتی هم برای اعضای تیم و هم برای نتایج داشته باشد.     

دور شدن از ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی احتمالاً با افزایش فشار برای سازمان‌ها برای چابک‌تر شدن و خلاقیت گسترش می‌یابد. بعید است که این حرکت تقاضا برای ظرفیت مدیریت را حذف کند. در واقع، در عصر رهبری مشترک یا توزیع شده ، ما ممکن است این تجمل را نداشته باشیم که تلاش های توسعه را بر تعداد کمی از پتانسیل های بالا متمرکز کنیم. تقاضا برای ظرفیت مدیریت و حتی رهبری در حال گسترش است . در این دوره جدید، چگونه می‌توانیم اطمینان حاصل کنیم که هسته سازمان ظرفیت مراقبت نه تنها به وظایف خود، بلکه برای یکدیگر را دارد؟ بخش عمده ای از هشت رفتار گوگل که مدیران خوب انجام می دهند بیشتر به افراد مربوط می شود تا وظایف.

آموزش سنتی زمانی بهترین حالت را دارد که هدف افزایش دانش باشد. اما برای ایجاد بهبودهای قابل توجه و پایدار در منابع داخلی و مهارت‌های نرم فرد که به رفتارهایی مانند ابراز نگرانی برای هم تیمی‌ها یا توانمندسازی دیگران مربوط می‌شود، مناسب نیست. اینجاست که مربیگری می درخشد .

با یا بدون آنها، خواسته های مدیریت و رهبری پابرجا خواهند ماند.

پس آیا سازمان ها بدون مدیران وضعیت بهتری دارند؟ با یا بدون آنها، خواسته های مدیریت و رهبری پابرجا خواهند ماند. جنبه سایه مدیریت واقعی است و توسعه رهبری سنتی کوتاهی کرده است. ما به مدل‌های جدیدی برای تقویت توانایی خود برای ایجاد رهبری و ظرفیت مدیریتی – در مقیاس نیاز داریم. تغییر ذهنیت مدیریت از کنترل به توانمندسازی و حمایت آسان نخواهد بود، اما ممکن است راهی پربارتر از تلاش برای خلاص کردن سازمان ها از شر مدیریت باشد.         

هنر اصلی توسط تئو پین .