اعضای هیئت مدیره ممکن است در حال بررسی برخی از جنبه های نحوه عملکرد خود باشند

بسیاری از بحران ها در سال های اخیر – یک بیماری همه گیر جهانی، آتش سوزی های جنگلی، حوادث آب و هوایی شدید، ناآرامی های اجتماعی، تحولات زنجیره تامین، جابجایی استعدادها، تورم و سایر مسائل اقتصادی، و جنگ در اوکراین – آشفتگی در تجارت، دولت ها و جامعه ایجاد کرده است. . تصور شرکت یا سازمانی که دست کم چند مورد از رویدادهای دراماتیکی که رخ داده است، دست نخورده باشد، سخت است. تقریباً انگار آشفتگی یک هنجار جدید است.

نقطه عطف بحرانی که اکنون با آن روبرو هستیم چگونه به هیئت‌ها کمک می‌کند تا فرصت‌هایی را برای بهبود نحوه عملکرد و تعیین اولویت‌های خود شناسایی کنند؟ هیئت ها چگونه وقت خود را برای ایفای نقش های نظارتی خود صرف می کنند؟ چه چیزی برای تابلوهای امروزی مهمتر از پنج یا 10 سال پیش است؟

برای کمک به پاسخ به این سؤالات، مرکز کارآمدی هیئت مدیره Deloitte و مرکز بازارهای جهانی و مالکیت شرکتی Ira M. Millstein در دانشکده حقوق کلمبیا در ابتکاری برای تعیین چگونگی تغییر هیئت مدیره و اعضای هیئت مدیره و همچنین نحوه تغییر اولویت ها همکاری کرده اند. این تغییر ممکن است بر نحوه تخصیص زمان خود تأثیر بگذارد.

در یک سری از بحث های میزگرد، بررسی کردیم که چگونه اعضای هیئت مدیره ممکن است جنبه های خاصی از نحوه عملکرد خود را بازنگری کنند. شرکت‌کنندگان با توجه به نحوه تخصیص زمان خود بر روی موضوعاتی مانند نظارت بر فعالیت‌ها، تأمین منابع برای سازمان، و ارائه سرپرستی، نشانه‌ای از کالیبراسیون مجدد داشتند. آنها همچنین ممکن است در حال ایجاد تعادل مجدد در نحوه اولویت بندی تمرکز خود بر روی موضوعات مهم مانند عملکرد مالی، ریسک، استراتژی، استعداد و حکومت باشند.

در پاسخ به فراخوانی گسترده از شرکت ها برای تجدید نظر در تمرکز تاریخی خود بر تقدم سهامداران، هیئت مدیره از قبل شروع به تغییر کرده بودند. بسیاری از هیئت مدیره ها تمرکز خود را برای در نظر گرفتن منافع مشتریان، کارکنان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان گسترش داده اند و در عین حال بر ایجاد ارزش بلندمدت برای سهامداران نیز تمرکز کرده اند.

البته نظارت از وظایف اصلی هیئت مدیره است. با این حال، با تداوم آشفتگی و عدم اطمینان در طول زمان، برخی از اعضای هیئت مدیره ممکن است با به کارگیری تجربه عملیاتی عمیق خود در زمینه‌های مختلف، راه‌هایی برای افزودن ارزش بیشتری پیدا کنند تا تفکر مدیریت را در مورد استراتژی هدایت کنند. اعضای هیئت مدیره می‌توانند دیدگاه‌های ارزشمندی را برای مدیریت ارائه کنند و به عنوان منابعی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین و کمک به ارتقای تعامل میان طیف گسترده‌ای از ذینفعان در بحث‌های استراتژی عمل کنند.

تحلیل اولیه ما از یک نظرسنجی در حال انجام از اعضای هیئت مدیره، سیگنال‌های تأییدکننده‌ای را در اختیار ما قرار می‌دهد. ما نشانه هایی را می بینیم که بسیاری از اعضای هیئت مدیره آماده اند تا دانش موضوعی قابل توجه خود را به عنوان دارایی مورد استفاده قرار دهند وقتی شرکت ها در حال حرکت در آب های ناشناخته هستند.

در یک روز روشن

ما بحث‌هایمان را با درخواست از اعضای هیئت‌مدیره، منشی‌های شرکت و مشاور کل آغاز کردیم تا درباره نقش مدیر «در یک روز روشن» یا در زمانی که شرکت تحت شرایط عادی عملیاتی تلقی می‌کند، فکر کنند. ما از آنها خواستیم در نظر بگیرند که چگونه نقش یک کارگردان در این شرایط بین سه نقش مهم هیئت مدیره متعادل می شود:

• نظارت – ارائه نظارت مدیریت
• تامین منابع – ارائه بینش یا مخاطبین برای مدیریت
• مباشرت – به عنوان صدایی نماینده برای ذینفعان مختلف شرکت، مانند سهامداران، کارکنان، مشتریان، فروشندگان و جوامع عمل می کند.

اگر هر یک از این سه حوزه – نظارت، تامین منابع و سرپرستی – گوشه‌ای از مثلث متساوی الاضلاع را نشان می‌دهند، نقش کارگردان در رابطه با هر یک از این سه گوشه کجاست؟

اکثر اعضای هیئت مدیره خود را در جایی نزدیک به مرکز مثلث قرار می دهند، شاید تا حدی یا کاملاً به سمت ترکیبی از نظارت و تأمین منابع با تأکید کمتر بر سرپرستی متمایل شوند. تعدادی از اعضای هیئت مدیره به طور قطعی در گوشه نظارت قرار گرفتند و نظارت را به عنوان نقش اصلی آنها تقریباً به استثنای تأمین منابع یا سرپرستی در نظر گرفتند. فقط تعداد کمی به سمت گوشه مباشرت متمایل شدند و آنهایی که تمایل داشتند به سمت فضاهای بین مباشرت و نظارت متمایل شوند.

در بحران

ما سناریوی «روز روشن» را دنبال کردیم و سپس از شرکت‌کنندگان میزگرد خواستیم که نقش اصلی را در زمانی که شرکت به‌طور ناگهانی با بحران مواجه می‌شود، در نظر بگیرند.

اکثر شرکت‌کنندگانی که این وضعیت را در نظر می‌گرفتند، پاسخ‌های خود را – برخی به‌طور قابل‌توجهی، برخی فقط در حد متوسط ​​- از نظارت یا نظارت بر مدیریت تغییر دادند. آنها نقش هیئت مدیره را تغییر بیشتر به سمت ارائه مشاوره یا منابع به مدیریت و ایفای نقش به عنوان مباشر از طرف سهامداران می دانستند.

به نظر می‌رسد اعضای هیئت مدیره نشان می‌دهند که ارائه منابع به مدیریت در زمان بحران تلاشی ارزشمندتر از زمانی است که شرکت در شرایط عادی کار می‌کند.

اولویت های هیئت مدیره چگونه تغییر می کنند؟

برای درک بهتر اینکه هیئت‌ها چگونه اولویت‌های خود را تعیین می‌کنند و زمان خود را به‌عنوان برنامه‌هایشان تخصیص می‌دهند که تعداد فزاینده و متنوعی از موضوعات حیاتی را شامل می‌شود، از شرکت‌کنندگان میزگرد خواستیم تا بینش خود را در مورد نحوه تقسیم زمان و توجه خود با توجه به پنج موضوع کلیدی به اشتراک بگذارند: عملکرد، ریسک، استراتژی، استعداد و حکمرانی.

در بحث همراه با این تمرین، چند موضوع رایج را شنیدیم:

استراتژی
چه به طور صریح و چه غیرمستقیم تر، استراتژی عملاً زیربنای هر بحث اتاق هیئت مدیره است. این یک تمرکز همیشه سبز برای اعضای هیئت مدیره است، اگرچه به نظر می رسد برخی از هیئت مدیره ها در توجه و تمرکز بر استراتژی بیشتر از سایرین عمدی هستند.

به نظر می‌رسد که هیئت‌های ساختاری
در بررسی مدل و ساختار حاکمیتی خود در دوراهی قرار دارند. تعداد فزاینده ای از موضوعات برای تجزیه و تحلیل عمیق تر به کمیته های مختلف هیئت مدیره اختصاص داده می شود زیرا هیئت مدیره با مجموعه پیچیده ای فزاینده ای از مسائل روبرو هستند که به سرعت در حال تبدیل شدن به ریسک های استراتژیک هستند.

از آنجایی که آشفتگی ممکن است به یک هنجار جدید تبدیل شود، شرکت کنندگان میزگردی که با آنها مواجه شدیم به این فکر می کنند که چگونه می توانند زمان و استعداد خود را به بهترین نحو برای رسیدن به اهداف سازمانی در این پنج حوزه حیاتی به کار ببرند:

عملکرد
مالی شرکت کنندگان به طور کلی موافق بودند که عملکرد مالی اولویت بالایی برای هیئت مدیره است، اگرچه به نظر می رسد برخی از آنها زمان بیشتری را نسبت به سایرین صرف این موضوع می کنند. اکثر شرکت کنندگان نشان دادند که هیئت مدیره آنها تقریباً یک سوم وقت خود را در جلسات هیئت مدیره یا جلسات کمیته به بحث در مورد عملکرد مالی یا خارج از جلسات برای بررسی گزارش های مالی صرف می کنند. تعداد کمتری از شرکت کنندگان نشان دادند که عملکرد مالی بیش از نیمی از زمان هیئت مدیره را اشغال می کند.

استراتژی
استراتژی یک موضوع گسترده برای بسیاری از هیئت‌های مدیره است که تقریباً تمام زمینه‌های هدف، فعالیت و عملکرد شرکت را در بر می‌گیرد. استراتژی با عملکرد عملیاتی و مالی، استعدادها و جبران خسارت، ریسک، پایداری، حکمرانی، مقررات، فناوری و سایر زمینه‌هایی که در دستور کار هستند، ارتباط متقابل دارد.

شرکت‌کنندگان میزگرد عموماً موافق بودند که استراتژی اولویت بالایی برای هیئت‌مدیره‌هایشان است، با این حال بسیاری نیز تمایل دارند موافق باشند که هیئت‌مدیره‌هایشان آن‌قدر که ممکن است برای استراتژی زمان صرف نمی‌کنند. برخی در هر جلسه درباره استراتژی بحث می کنند، و برخی دیگر کل جلسات را صرفاً به استراتژی اختصاص می دهند، بنابراین رویکردها بسیار متفاوت است.

شرکت کنندگان در میزگرد ریسک
عموماً موافق بودند که ریسک موضوعی با اولویت است که هیئت مدیره تقریباً یک پنجم تا یک سوم زمان خود را صرف بحث در مورد آن می کنند. به نظر می رسد که هیئت ها رویکردهای متفاوتی برای پرداختن به ریسک در سطح هیئت مدیره دارند. تا حدودی، رویکردهای متنوع ممکن است منعکس کننده تفاوت در چشم انداز ریسک باشد، که ممکن است بر اساس نوع شرکت، اندازه، بخش، جغرافیا و عوامل دیگر متفاوت باشد. به نظر می رسد که اینها ملاحظات مهمی برای نحوه اولویت بندی و مدیریت نظارت بر ریسک توسط هیئت مدیره باشد.

نظارت بر مدیریت ریسک اغلب به یک کمیته، معمولاً کمیته حسابرسی، اختصاص داده می شود، به طوری که به اعضای کمیته حسابرسی پیشنهاد می شود که زمان بیشتری را صرف بحث یا تمرکز بر روی ریسک نسبت به اعضای هیئت مدیره کامل کنند.

استعدادهای
درخشان طی سال‌های اخیر به موضوع مهمی برای برنامه‌های هیئت مدیره تبدیل شده است. تأثیر همه‌گیری بر بازار کار، تغییرات دیجیتال و فناوری باعث ایجاد مهارت‌های مختلف، و تمرکز فزاینده بر تنوع، برابری، و شمولیت، منجر به بحث‌های عمیق‌تر در مورد استعدادها در بسیاری از اتاق‌های هیئت مدیره شرکت‌ها شده است. این بحث‌ها اغلب بر روی شیوه‌های استخدام، ملاحظات ایمنی، غرامت، توسعه مهارت‌ها، برنامه‌ریزی جانشین پروری، رفاه و ترتیبات کاری ترکیبی، در میان سایر موضوعات مرتبط با استعداد تمرکز می‌کنند.

برای برخی از شرکت‌کنندگان در بحث‌های ما، استعداد موضوع دیگری است که به شدت با استراتژی، ریسک، عملکرد و حکمرانی مرتبط است. به نظر می رسد که برخی از هیئت مدیره ها برای گرفتن موقعیت پیشرو در بسیاری از موضوعات استعدادها، به کمیته پاداش خود متکی هستند. در عمل، حتی می‌بینیم که برخی از هیئت‌ها نام کمیته را تغییر می‌دهند تا تمرکز گسترده‌تری بر موضوعات استعداد یا سرمایه انسانی داشته باشند.

حاکمیت
شرکت کنندگان در بحث های میزگرد ما عموماً نشان دادند که هیئت مدیره آنها در مقایسه با عملکرد مالی، استراتژی، استعداد و ریسک، اولویت کمتری برای امور حاکمیتی قائل هستند و زمان کمتری را نیز صرف حکمرانی می کنند. به نظر می رسد دلایل مختلفی برای این واکنش وجود داشته باشد.

برخی از حاکمیت نشان داده شده معمولاً یک نقطه کانونی در طول یک بحران نیست، به ویژه زمانی که یک وضعیت اضطراری یا یک رویداد غیرمنتظره از نیروهای خارجی ناشی می شود. هیأت‌ها همچنین ممکن است برای رسیدگی به اکثر مسائل حاکمیتی به کمیته نامزد و مدیریت خود تکیه کنند، که احتمالاً زمان مورد نیاز هیئت را برای رسیدگی به امور حاکمیتی کاهش می‌دهد.

افکار پایانی

در تعامل ما با اعضای هیئت مدیره، دبیران شرکت ها و مشاوران کل، به آسانی آشکار شد که هیئت مدیره آنها در مواقع بحران، مسئولیت های امانتداری خود را بسیار جدی می گیرند. واضح است که هیئت‌ها به تعداد فزاینده‌ای از موضوعات مهم در چشم‌انداز جهانی پیچیده‌تر می‌پردازند.

طبیعی به نظر می رسد که هیئت مدیره این موضوع را به عنوان یک نقطه عطف در نظر بگیرند – جایی که ممکن است یک گام به عقب برداشته و مدیریت هیئت مدیره را با تمرکز بر نحوه تعیین اولویت های خود، مدیریت زمان، واگذاری مسئولیت ها و تعامل با مدیریت مفید باشد. هیچ کتاب بازی آماده ای برای چگونگی فعال شدن هیئت مدیره ها برای کمک به شرکت هایشان در جهت یابی پیچیدگی وجود ندارد، اما هیئت مدیره احتمالاً می توانند از گذراندن مدتی برای تأمل در مورد اینکه چگونه تا به امروز به مدیریت بحران کمک کرده اند و اینکه چگونه می توانند بیشترین ارزش را برای شرکت های خود به ارمغان بیاورند سود ببرند. زمانی که اتفاقات غیرقابل پیش بینی رخ می دهد

این بحث ممکن است شامل بررسی میزان اطلاعاتی که اعضای هیئت مدیره از مدیریت در شرایط بحرانی انتظار دارند، و اینکه با چه سرعتی و در چه قالبی به این اطلاعات نیاز دارند تا ارائه شود، باشد. هیئت ها ممکن است در نظر داشته باشند که تیمی را که دوست دارند روی نیمکت خود داشته باشند، در زمانی که بحران شکل می گیرد تا پاسخ زیرکانه را ممکن کند، در نظر بگیرند. اعضای هیئت مدیره همچنین می‌توانند ارزیابی کنند که چگونه می‌توانند به عنوان منابعی برای رهبران ارشد عمل کنند، بدون اینکه مانع اقدامات شرکت شوند.

بحث هیئت مدیره در مورد ساختار کمیته احتمالاً در ماه‌ها و سال‌های آینده ادامه پیدا می‌کند یا حتی ممکن است تشدید شود، زیرا هیئت‌ها در مورد چگونگی رسیدگی به دامنه گسترده موضوعات مرتبط به هم فکر می‌کنند. آیا هیئت ها نیاز به تجدید یا تجدید نظر در ساختارهای حاکمیتی خود دارند؟ آیا هیئت‌ها باید گروه‌های ویژه یا کمیته‌های فرعی را برای انجام بررسی‌های عمیق اولیه در مورد مسائل نوظهور برای کمک به شناسایی رویکردهای حاکمیتی مناسب تشکیل دهند؟ یا اینکه هیئت ها باید دستور کار کمیته های موجود را برای رسیدگی به موضوعات نوظهور گسترش دهند؟